Integrated business-leiderschap gaat niet alleen over cijfers

Integrated business planning, ook wel integrated business leadership genoemd, gaat over meer dan alleen cijfers. Dat bleek uit verschillende presentaties tijdens de Supply chain forecasting en planning conference in Amsterdam, gehouden op 20 en 21 november 2014. Keynote-spreker Roger Ablett van Pegler Yorkshire zette het traject uiteen dat de producent van loodgieters- en verwarmingsproducten aflegde naar integrated business leadership na een fusie in 2007.

Pegler Yorkshire, onderdeel van het Nederlandse Aalberts Industries, is ontstaan uit een fusie tussen de bedrijven Pegler en Yorkshire Fittings. Het bedrijf heeft momenteel vijf fabrieken, een distributiecentrum en 1325 medewerkers. Zoals gebruikelijk na fusies en acquisities was het noodzakelijk om de bedrijfsprocessen te herzien. ‘Het oude proces werkte niet meer. We hadden een S&OP-proces in naam, maar niet in daadkracht. De navigatie was niet ingeplugd en we waren daardoor niet in staat om ons vehikel tijdig in de juiste richting te sturen’, zei Roger Ablett van Pegler Yorkshire, die een analogie maakte naar autorijden.

‘We moesten onze forecasting en planning-systemen herzien en integreren naar een gelijke manier van werken, zodat we onze customer service konden verbeteren en voorraadniveaus konden reduceren.’ Onder een andere naam werd toen integrated business planning geherintroduceerd. Ablett: ‘Het was in basis hetzelfde, maar we hebben het een andere naam gegeven.’

Het team van Pegler Yorkshire werd getraind door Delos. Delos biedt een methodologie om op een georganiseerde manier te bepalen hoe bedrijven strategisch op veranderingen kunnen reageren, in plaats van crisisbeheersing en brandjes te blussen. ‘Konden we dit proces in een keer helemaal goed ontwerpen? Nee, absoluut niet. Ook de tweede of de derde poging zal het nog niet helemaal goed zijn. Het is een reis waar je gewoon aan moet beginnen, zonder excuses’, meent Ablett.

Onderweg waren er ook culturele complicaties. ‘We hadden een focus op de toekomst nodig. Hoe ga je om met mensen die het proces tegenhouden? Je kunt er omheen navigeren, maar soms moet je uitstappen en het obstakel weghalen. De persoon moet veranderen, of je moet de persoon veranderen.’