Innoveren in de supply chain vereist strategische keuzes

Welke technologieën moeten we omarmen om beter te kunnen inspelen op disrupties zoals de huidige pandemie? Het antwoord op die vraag is afhankelijk van de ingezette strategie, blijkt tijdens het op 13 oktober gehouden inNOWvate Supply Chain Event van Supply Chain Media. Unilever kiest nadrukkelijk voor een ‘agile’ supply chain, vertelt Hemant Badri van de fabrikant van consumentenproducten. ‘Wij willen vandaag produceren wat we gisteren hebben verkocht.’

Door Marcel te Lindert

Innovatie is hard nodig en het liefst nu. Covid-19 heeft immers laten zien dat veel supply chains onvoldoende in staat zijn om adequaat in te spelen op de gevolgen van een wereldwijde pandemie. Innoveren helpt om die supply chains klaar te maken voor de volgende disruptie, maar waarop moet je inzetten? De hype-cycle van Gartner, de trendradar van DHL en allerlei andere overzichten tonen een overdosis aan technologische innovaties, maar vertellen niet hoe je tot een weloverwogen keuze komt.

Het maken van keuzes begint met het bepalen van de strategie, vertelt Martijn Lofvers bij de start van het inNOWvate Supply Chain Event. ‘Vorig jaar nog floreerde de economie, maar nu staan we voor grote uitdagingen. We hebben veel bergen te beklimmen, maar welke berg beklim jij? Welke route kies je naar de top? Kies je de kortste, steilste en lastigste route? Of neem je de gemakkelijke route die meer tijd vergt en je uiteindelijk ook bij de top brengt? Dat heet strategie.’

Hoe die strategie eruitziet, hangt af van verschillende factoren: van de mate van samenwerking binnen het bedrijf en binnen de supply chain, van de omstandigheden en van de concurrentie. ‘Schijnt de zon of sneeuwt het op de top? Beklimt de concurrentie dezelfde berg of een andere? Dat heeft invloed op de keuzes die je maakt’, verklaart de Chief Trendwatcher van Supply Chain Media, de organisator van het evenement dat 600 offline en online deelnemers uit de hele wereld trok.

Trend Compass

Supply Chain Media heeft een Trend Compass ontwikkeld dat bedrijven richting geeft bij innovatie in de supply chain. Welke technologieën interessant zijn, is afhankelijk van de gekozen strategie. Of dat nu operational excellence, customer intimacy of product leadership is. ‘Een retailer die customer intimacy nastreeft, heeft vooral baat bij technologieën die de klantbeleving in de winkel versterken. Als operational excellence de strategie is, zijn technologieën nodig die klanten gemak bieden’, legt Lofvers uit.

Een voorbeeld is 3D-printing. Dat biedt de mogelijkheid om producten te personaliseren, wat met name interessant is voor bedrijven die customer intimacy nastreven. Maar personalisatie betekent extra kosten, wat niet matcht met een strategie als operational excellence. ‘3D-printing kan ook voor die bedrijven interessant zijn, maar dan voor bijvoorbeeld de productie van spare parts.’

Wie eenmaal in kaart heeft gebracht welke technologieën interessant zijn, kan op zoek naar de innovatieve partijen die daarin kunnen voorzien. ‘Dat zijn de start-ups’, stelt Lofvers. ‘Wij hebben 150 supply chain start-ups uit Europa geanalyseerd en gecategoriseerd. Vier daarvan geven op dit event hun pitch. Die start-ups hebben meer dan 500 miljoen euro aan kapitaal binnengehaald. Dat doen die investeerders niet voor niets. Kijk daarom naar die start-ups en ontdek wat ze in hun mars hebben.’

‘Concurrent planning’

Unilever heeft zijn strategie allang bepaald. Die is gericht op het creëren van een wendbare, flexibele supply chain. ‘Wij willen vandaag produceren wat we gisteren hebben verkocht. Daarvoor hebben we een totaal andere manier van plannen nodig’, stelt Hemant Badri, Vice President Worldwide Planning bij Unilever.

Badri beschrijft hoe planning traditioneel verloopt. De demand planning levert een signaal op dat input is voor materiaal- en productieplanning. Die planning levert weer input op voor de distributieplanning. ‘Informatie stroomt sequentieel door de supply chain met doorlooptijden die variëren van één tot vier of vijf weken. Dat kan vandaag de dag niet meer. Als nu de vraag verandert, moet dat meteen worden omgezet in een signaal voor productie en distributie. Als de aanvoer van grondstoffen is vertraagd, moet ik direct de productie kunnen herplannen en klanten informeren dat we later of juist eerder gaan leveren.’

Badri spreekt over ‘concurrent planning’, waarbij elk inkomend signaal direct wordt gebruikt om de supply chain te synchroniseren. Dat vraagt om een end-to-end planningsproces, maar ook om inzet van scenarioplanning. ‘Wat als de vraag opeens stijgt? Heb ik dan voldoende productiecapaciteit en grondstoffen? Op basis van deze scenario’s kunnen we de juiste prioriteiten stellen.’

Automatisch beslissingen nemen

Unilever is gestart met een transformatieprogramma dat moet leiden tot een nieuw end-to-end planningsproces. Geen silo’s meer die elk hun eigen aanpak hebben, maar enkele centrale planningsteams die de beschikking hebben over de beste processen en tools. Tools die automatisch de juiste beslissingen nemen, rekening houdend met alle interne restricties en externe signalen. ‘De menselijke capaciteit is beperkt. Die kunnen we niet gebruiken om in elke situatie de juiste beslissingen te nemen. Die moeten we bewaren voor crisissituaties’, legt Badri uit.

De 3000 planners van Unilever besteden 70 procent van hun tijd aan het vergaren, valideren, interpreteren en consolideren van data. Ze houden 20 procent van hun tijd over voor het nemen van beslissingen en 10 procent voor het samenwerken met collega’s in het bedrijf en in de supply chain. ‘Dat moet veranderen. Die 70 procent gaat voor een groot deel op aan repeterende taken, die we allemaal kunnen automatiseren. Dat geldt ook voor de meeste beslissingen.’

Cognitieve intelligentie

Unilever gebruikt de planningssoftware van Kinaxis, maar ook de technologie voor cognitieve automatisering van Aera Technology. ‘Op het moment dat zich ergens in de keten een afwijking voordoet waarmee de planningssoftware geen raad weet, is cognitieve intelligentie nodig. Hoe reageren planners in een dergelijke situatie? Welke beslissingen nemen ze? Ook dat kunnen we automatiseren’, licht Badri toe.

Voor de nieuwe planningsmethodiek zijn niet alleen de juiste tools, maar ook de juiste competenties nodig. Unilever heeft voor de 3000 planners een traject opgezet waarin de persoonlijke ontwikkeling centraal staat. ‘Technologie ondersteunt het nieuwe planningsproces en is nodig om processen te versnellen. Het is belangrijk om duidelijkheid te verschaffen over de rol van de technologie. Maar we moeten ook investeren in de ontwikkeling van mensen.’