Inkoopmanagers komen van Mars, logistiek managers van Venus

Supply chain-optimalisatie is nauw verbonden met samenwerken. Een samenwerking tussen verschillende bedrijven in een keten, maar vooral ook tussen verschillende functies in een bedrijf. Dit alles met als doel aan de eindklant een mooi product en maximale waarde te bieden. Helaas zie ik in de praktijk dat goed samenwerken maar zelden lukt. Medewerkers zijn hiervoor te veel met hun eigen belangen bezig. Bovendien verschillen de karakterprofielen die worden gevraagd voor verschillende functies – en daardoor het type medewerkers dat de functies invult – vaak te veel van elkaar.

Door Erik-Jan Smit

Een goed voorbeeld is de samenwerking tussen de afdelingen inkoop en logistiek. Functies die nauw met elkaar verbonden zijn en een belangrijke rol hebben in het verbeteren van de supply chain. Traditioneel wordt bij inkoopmanagers vooral gezocht naar extraverte medewerkers die goed kunnen communiceren en trefzeker handelen om de beste deals te sluiten. Bij logistiek managers zijn het veelal analytische vaardigheden en kennis van systemen die worden gevraagd en is het type medewerker vaak meer introvert.

Ik besef dat ik generaliseer en dat beide functies zich de afgelopen jaren sterk hebben ontwikkeld naar een breder perspectief. Maar ligt er niet een kern van waarheid in dit beeld? Het koppelen van deze twee functies zal doorgaans niet snel tot een vruchtbare samenwerking leiden.

Hoe dan wel?

De vraag is nu op welke manier of onder welke voorwaarden deze samenwerking beter zal verlopen. Een belangrijke voorwaarde is in mijn ogen support van het topmanagement. Hier hoort ook een beoordelingssysteem bij dat op de gezamenlijke doelen is afgestemd. Een gesprek tussen een inkoopmanager en logistiek manager over artikelen die te lang geen afzet meer hebben, zal alleen succesvol verlopen als de derfkosten onderdeel uitmaken van het resultaat van de inkoopcategorie en er hiervoor een reservering in het budget is opgenomen.

Het is volgens mij echter te makkelijk om de verantwoordelijkheid voor de samenwerking alleen bij het management te leggen. Medewerkers kunnen zelf ook veel doen om de verschillen te overbruggen. Eyeopener voor mij was een workshop door het Arbinger Institute over het boek ‘Leadership and Self-Deception’. Het Arbinger Institute maakt onderscheid tussen mensen die in the box en out of the box denken. De eerste groep richt zich met name op de eigen behoeften. Ze zien andere mensen als ‘objecten’ die kunnen – of eigenlijk moeten – bijdragen aan hun doelen. De tweede groep ziet andere mensen als ‘mensen’ met hun eigen zorgen en behoeften

Door de out-of-the-box-benadering richt je je niet meer alleen op je eigen doelen, maar verdiep je je ook in hetgeen anderen bezighoudt. In plaats van hen te overtuigen om mee te werken aan iets waar jíj in gelooft, kun jíj vanuit jouw functie mogelijk een oplossing bieden voor een probleem waar collega’s van een andere afdeling tegenaan lopen. Meer dan ‘een paar minuten’ afstemming, uitgebreide presentaties of gedetailleerde businesscases zijn dan niet meer nodig om tot overeenstemming te komen. Bovendien zullen deze collega’s een volgende keer sneller geneigd zijn om ook naar jouw verhaal te luisteren.

Uiteraard is het niet de bedoeling alleen maar met de problemen van anderen bezig te zijn en je eigen doelen te vergeten. Het resultaat van de out-of-the-box-houding is dat er meer begrip en vertrouwen ontstaat, waardoor de samenwerking verbetert. De sleutel naar succes is dus het waarderen van de mensen om je heen en je te interesseren voor hetgeen hen beweegt. Deze open benadering heeft mij veel opgeleverd. Ik wil hem van harte bij ú aanbevelen en ben benieuwd naar het resultaat.

Erik-Jan Smit is Managing Consultant bij Supply Value

Reageren: 06 – 55 27 11 42 of ej.smit@supplyvalue.nl.