Het meesterschap van de manager

Nederland beschikt over twee absolute toptrainers: Louis van Gaal en Guus Hiddink. Welke trainer zou u aanstellen bij uw favoriete voetbalclub? Wie van deze leiders heeft uw voorkeur?

De meeste mensen zullen kiezen voor Hiddink. Hij is in tegenstelling tot Van Gaal het toonbeeld van een inspirerend leider, vraag maar na in Zuid-Korea. Toch is het Van Gaal die de langste erelijst heeft. Hiddink heeft buiten Nederland slechts drie prijzen gepakt, Van Gaal elf. Hiddink heeft maar één Europese beker gewonnen, Van Gaal vier.

De managementbladen staan momenteel vol met verhalen over inspirerend leiderschap. Dat was tien jaar geleden wel anders. Ahold-topman Cees van der Hoeven was toen nog manager van het jaar. Het was de periode van de alwetende, almachtige en misschien zelfs dominante topmanager en van de blinde volgers. Ook Rijkman Groenink van ABN Amro was zo’n topmanager. Jeroen Smit heeft over de opkomst en bijna ondergang van Ahold en ABN-Amro twee prachtige boeken geschreven, waarin hij het falende leiderschap van de twee topmannen centraal stelt.

De huidige aandacht voor inspirerend leiderschap, ook in de supply chain, is een reactie op dat falend leiderschap. Na de dominante topmanagers is het nu tijd voor de bescheiden topmanagers die vertrouwen wekken en verschillende partijen kunnen verbinden. Het accent ligt vandaag de dag op de zachte kant van het managen. Dat is waar het bedrijfsleven om vraagt, zo lijkt het.

Ik betwijfel dat. Ik geloof niet in inspirerend leiderschap als heilige graal voor al uw managementsuccessen. De geschiedenis leert immers dat omwentelingen vrijwel altijd hetzelfde patroon volgen. Uit onvrede over het verleden ontstaat een tegenbeweging die gepaard gaat met hoop op verandering. Als na het keerpunt de veranderingen uitblijven, slaat de twijfel toe, ontstaat nieuwe onvrede en  komen we vanzelf bij een volgend keerpunt terecht.

Ook inspirerend leiderschap is zo’n tegenbeweging die de hoop op verandering voedt. Als we ons vizier echter alleen hierop richten, kan teleurstelling niet uitblijven. De leiderschapsstijl die een bedrijf nodig heeft, kan immers van bedrijf tot bedrijf verschillen. In mijn visie zijn er drie factoren die bepalen welke leiderschapsstijl vereist is.

De eerste factor is de marktvorm waarin een bedrijf opereert. In een markt met veel aanbieders en veel afnemers is sprake van volledige mededinging, denk bijvoorbeeld aan de markt van logistiek dienstverleners. In zo’n markt kun je als manager inspireren wat je wilt, maar de dagelijkse druk om deadlines te halen en kosten te besparen is zo groot dat een manager niet anders kan dan strak hierop sturen. Voor inspirerend leiderschap is dan even geen ruimte.

De tweede factor is de manager zelf. De ervaring leert dat mensen nauwelijks veranderen, en dus ook managers niet. Een dominante topmanager wordt nooit een inspirerend leider, en het omgekeerde geldt evenzeer. Het is dus zaak om als manager te weten welke leiderschapsstijl bij je past. Managementgoeroe Robert Quinn maakt onderscheidt tussen verschillende managementrollen, van innovator of bestuurder tot controleur of mentor. Het mag duidelijk zijn dat niet elke managementrol bij elke marktvorm past.

De laatste factor betreft de medewerkers van een organisatie. Inspirerend leiderschap is het meest effectief bij medewerkers op hbo- of academisch niveau. Op lbo- of mbo-niveau, bijvoorbeeld in het warehouse, is een meer directieve leiderschapsstijl vereist, wat wel gepaard moet gaan met de nodige waardering en respect voor deze medewerkers. Als dat ontbreekt, kan dat leiden tot ongewenst, of liever gezegd onmachtig gedrag. Ook een directieve manager moet dat soort signalen dus kunnen herkennen en daarnaar handelen.

Om een lang verhaal kort te maken: managers die goed snappen in welke marktvorm zij opereren, die weten waar hun eigen sterktes en zwaktes liggen en die een stijl van leidinggeven hebben die past bij de marktvorm en medewerkers, zullen meer dan gemiddeld succesvol zijn. En de ene keer is dat nu eenmaal een inspirerende stijl, de andere keer een meer directieve stijl. Daarin schuilt het meesterschap van de manager. Meester is degene die de balans weet te vinden tussen de drie M’s van marktvorm, manager en medewerkers.

Michel van Buren is directeur van BLMC