Grote assortimenten kosten alleen maar geld!

Het blijft verbazingwekkend: de enorme assortimenten bij retailers en groothandels. Tienduizenden SKU’s is niks. Maar levert het ook wat op? Het – misschien – verrassende antwoord is ‘nee’, het levert niets op. Sterker nog: grote assortimenten kosten veel geld. Dat is eenvoudig aan te tonen. Al geruime tijd maken collega Jan Kraaijeveld en ik uitgebreide ABC/XYZ-analyses in het kader van de opleiding voorraadoptimalisatie. Hieruit komt altijd naar voren dat een klein deel van de SKU’s zorgt voor een groot deel van de marge en omzet.

Dat is nog wel bekend, evenals dat een groot deel van de producten zorgt voor een klein deel van de omzet en marge. Maar hoe klein? Onderzoek toont aan dat vaak 25 procent van de producten verantwoordelijk is voor 0,2 procent van de omzet en de brutomarge. En als we kosten gaan toerekenen aan deze producten, is al gauw duidelijk dat ze alleen maar geld kosten. Sterker nog, een incrementele marge-analyse laat zien dat vaak maar 25 procent van de producten geld oplevert. De rest kóst alleen maar geld. Men had bijvoorbeeld tien miljoen euro kunnen verdienen, maar nu nog maar vijf.

En nu?

Dus, saneren die handel, zou ik meteen zeggen. Dit blijkt bij veel sales-georiënteerde personen een schop tegen het zere been. Maar niets doen lijkt me ook geen geweldige optie. Het is dan wachten op het moment dat een Amazon of Alibaba uw markt binnendringt en alleen de fast-movers gaat aanbieden tegen een lage prijs en u de exoten mag leveren. Dan is het vlug gedaan met het one-stop-shopping-besef van uw klanten. Trouwens, er zijn er al die een beperkt assortiment voeren: ze heten in de retailwereld Aldi en Lidl. Het besef is er ook bij Blokker en Hema, die serieus hun assortiment heroverwegen.

Bij het huidige, door veel bedrijven gehanteerde, business-model subsidiëren de fast-movers de slow-movers. Resultaat is dat sales klaagt dat de fast-movers te duur zijn – zelden dat de slow-movers te goedkoop zijn. Dus als u toch de slow-movers wilt of moet leveren, is de marge vergroten ook een optie. Maar doe het dan wel goed. Bij Hornbach betaal je tegen de honderd euro per kg als je losse schroeven wilt. Ik schat dat Hornbach daar honderd kilo voor kan kopen, als het niet meer is. Een plastic plantenbak bij een tuincentrum kost vijf à zes euro, waarbij ik de inkoopprijs op een kwartje schat. Kijk, dan praat je tenminste over marges.

En natuurlijk is een mengvorm helemaal mooi: het assortiment verkleinen en marges verhogen. Maar denk ook aan de kostenkant. Minder producten in het assortiment zal ook moeten leiden tot vermindering van de vaste kosten. Hebt u nog wel hetzelfde aantal indirecten nodig als u 25 procent minder producten in het assortiment heeft? Anders wordt u een soort Walmart die een aantal jaren geleden het assortiment opschoonde, maar voor de rest niets deed. Hun marge liep terug. Logisch, zou ik zeggen. Als je niets aan de kosten doet, is elke euro marge die je misloopt er een.

Infaseren

Maar waarom lopen die assortimenten zo uit de hand? Er zijn twee eenvoudige oorzaken aan te wijzen. Er vinden te gemakkelijk te veel nieuwe productintroducties plaats en uitfaseren lijkt een vies woord binnen ondernemingen. Het is bekend dat productintroducties voor het merendeel mislukken (in sommige sectoren meer dan 70 procent). Statistisch gezien betekent een productintroductie een verhoging van de incourante voorraad.

Dat betekent natuurlijk niet dat we níet moeten introduceren. Zakendoen is immers risico nemen; maar het moet wel een gecalculeerd risico zijn. Bij grote jongens als Unilever zijn productintroducties het domein van het topmanagement. Het zijn immers strategische beslissingen. In Nederland lijkt het alsof het topmanagement zich er nauwelijks mee bemoeit. En er worden rustig hónderden nieuwe producten per jaar geïntroduceerd: enkele per week dus! Dat kan nooit goed gaan.

Het introduceren van een assortimentsindex als instrument om te kijken of een nieuw product wel zin heeft, kan wonderen doen. Als uw assortiment al vijftig strijkijzers kent, moet model nummer 51 van goeden huize komen, wil het in het assortiment opgenomen worden. Als u dan toch besluit een product op te nemen, is het van belang dat u twee dingen in de infaseerprocedure opneemt. Hoelang geeft u het product de kans om zich te bewijzen? En: wat moet het product in die tijd gepresteerd hebben (aantal stuks verkocht, aantal klanten, behaalde omzet/marge etc.)? Het mooie hiervan is dat u ook meteen een uitfaseerprocedure heeft. Elk product heeft een beperkte levenscyclus.

Afscheid nemen

Voldoet een product dat al een tijdje in uw assortiment zit niet meer aan de voorwaarden zoals gesteld in de infaseerprocedure, dan wordt het tijd om er afscheid van te nemen. En dan ook écht afscheid nemen. Dat wil zeggen: uit het magazijn, uit de catalogus, onzicht- en onvindbaar voor klanten (en sales) en meteen afwaarderen naar nul. Dat laatste kan soms pijnlijk zijn, maar de reëele waarde was toch al – bijna – nul. Mijn gewaardeerde collega Walther Ploos van Amstel pleegt te zeggen: ‘En, mijne heren, wat gaan we nu morgen doen?’ Dat is het volgende. Een ABC/XYZ-analyse maken, een incrementele marge-analyse maken, een infaseer-/uitfaseerprocedure opstellen en de incourante voorraad opruimen. En als het allemaal te snel ging, enkele aanverwante artikelen op mijn site lezen.

Paul Durlinger,
general manager Durlinger Consultancy