Goodyear behaalt betere resultaten door S&OP

‘Focus je op de denkwijze en het gedrag van werknemers bij de implementatie van een Sales en Operations Planning-proces’, zegt Ken Fletcher, Vice President Supply Chain voor Europa, Midden-Oosten en Afrika bij Goodyear, tijdens zijn presentatie bij het Best of the Best S&OP Conference in Amsterdam op 15 mei 2014.

Door Sohrab Hosseinzadeh

Autoband GoodyearDe bandenmarkt waarin Goodyear opereert is uitdagend. Het gaat om grote aantallen (61 miljoen banden in 2013), het is een seizoensgebonden product met lange doorlooptijden en het is voor veel consumenten een noodaankoop. Met ongeveer 69.000 werknemers wereldwijd, 51 fabrieken in 22 landen, en een omzet van 6,5 miljard dollar in 2013 behoort Goodyear tot de top 3 bandenproducenten wereldwijd.

Tegenwoordig is de supply chain bij Goodyear een proces dat verschillende afdeling bij elkaar brengt en op elkaar afstemt, maar dat is niet altijd zo geweest. ‘Voorheen werd bij Goodyear supply chain beschouwd als een carrièrepad waar mensen enkel aandacht aan schonken indien iets fout ging’, vertelt Fletcher aan het begin van zijn presentatie. Bovendien waren werknemers al dertig tot veertig jaar gewend aan een bepaalde werkwijze. Vóór de implementatie van S&OP wist niemand wie de vraagvoorspelling had ingevoerd, wat de motieven hiertoe waren, en wie daar verantwoordelijk voor was. Tot 2013 had Goodyear dan ook te maken met dalende om- en afzetcijfers.

Randvoorwaarden

Met de implementatie S&OP verwachtte Goodyear betere resultaten te behalen. Volgens Fletcher dienen bedrijven echter eerst hun capaciteiten te verbeteren door in kaart te brengen welke systemen worden gebruikt voor informatievoorziening, welke werknemers hier toegang toe hebben, en hoe de structuur van bedrijfsprocessen is ingericht.

Jonathan Boult, Sales Operations Manager bij Goodyear, die na de keynote van Fletcher in een separate presentatie dieper inging op het verschil tussen demand planning, forecasting en S&OP, voegt hier aan toe dat voor het behalen van ‘class A’ S&OP- processen (zoals deze is beschreven door adviesbureau Oliver Wight, red.) bedrijven een aantal stappen dienen te ondernemen. Ten eerste dient het doel van de implementatie helder te worden vastgesteld. Daarnaast is niet alleen ondersteuning nodig vanuit het directie voor het S&OP-proces, maar ook de werknemers dienen overtuigd te worden van het nut van het S&OP-proces. Tot slot moet het bedrijf beschikken over de juiste tools om het proces te kunnen meten en te analyseren.

Silo’s doorbreken

Goodyear-historieOm te beginnen zijn de verantwoordelijkheden duidelijk gemaakt en is er ervoor gezorgd dat niet iedereen de data kon wijzigen. Vervolgens was het een uitdaging om de denkwijzen van de werknemers te veranderen. Boult adviseert hierbij om eerst de persoon over te halen waar de rest van de werknemers naar op kijkt. ‘The champion overtuigt hen van de voordelen van S&OP en andere collega’s  zullen vanzelf volgen’, aldus Boult. Om verschillende afdelingen en werknemers meer als één team te kunnen laten samenwerken, heeft Goodyear veel aandacht besteed aan het doorbreken van ‘silo’s’.

Om S&OP goed te kunnen implementeren dienen verschillende stappen van S&OP-processen te worden gestandaardiseerd. Door het hebben van stabiele en gestandaardiseerde processen, kunnen bedrijven beter omgaan met tegenslagen in de toekomst. ‘Verplicht een standaard werkwijze zodat iedereen bij alle fabrieken het werk op dezelfde wijze uitvoert’, zegt Fletcher. ‘We hebben niet het werk zelf veranderd, alleen maar de wijze waarop.’ Hierbij is het belangrijk dat het management zelf ‘in’ en ‘aan’ het proces meewerkt.

Triangulatie voorspelling

Bij Goodyear begint het S&OP proces nu eerst met het verzamelen van marktgegevens en historische data. Nadat deze zijn geanalyseerd, maken de afdelingen sales, marketing en demand planners een voorspelling. Voor het maken van een betrouwbare forecast maakt Goodyear gebruik van een ‘triangulatie voorspelling’, wat wil zeggen dat het gebaseerd is op meerdere inzichten.

Verschillende afdelingen maken een vraagvoorspelling, maar wanneer hier grote verschillen tussen zitten, is het belangrijk de reden te achterhalen. ‘Als het getal anders is, laten we ons dan focussen op waarom dat zo is’, aldus Fletcher. Het is belangrijker te weten wat het risico rondom een bepaald getal is dan het getal zelf. ‘Focus je dus niet enkel op het vinden van de juiste voorspelling maar ook op de range rondom de voorspelling.’

Verschillende voorspellingen worden tijdens een S&OP-meeting besproken om zo te komen tot een overeenstemming in vraagvoorspelling. Na het afstemmen van de voorspelling op regionaal niveau, wordt de voorspelling ondertekend door de sales directeur waarna deze geïmplementeerd kan worden. Doordat de afdelingen productie, sales en inkoop allemaal naar dezelfde cijfers tegelijk kijken, zitten alle afdelingen als een team op een lijn.

Continu verbeteren

Het resultaat is dat processen samensmelten door het standaardiseren van de werkwijze. Doordat er samenhang van inzichten is gecreëerd tussen afdelingen is de vraagvoorspelling bij Goodyear nu stabieler geworden, de leverbetrouwbaarheid is verbeterd en de voorraad is met twintig procent gedaald. Boult vertelt dat S&OP een proces is dat nooit eindigt. Nadat S&OP is opgenomen in de DNA van het bedrijf, dient het team bezig te zijn met het continu verbeteren van bedrijfsprocessen en het behalen van betere resultaten.