Goede relaties zijn de redding van de supply chain

Tijdens de huidige supply chain-crisis blijkt eens te meer hoe belangrijk het is om goede relaties met leveranciers aan te knopen. Niet alleen zakelijke relaties, maar ook persoonlijke relaties. ‘Hoe sterker de relaties, hoe groter de veerkracht en weerbaarheid van de supply chain’, stelt supply chain expert Heidi Larsen tijdens Webinar Wednesday van Supply Chain Media. De oprichter van adviesbureau Plus 7 legt in het door Martijn Lofvers gemodereerde webinar uit welke eigenschap onmisbaar is om goede relaties op te bouwen met Chinese leveranciers: nieuwsgierigheid.

Door Marcel te Lindert

Toen vorig jaar na de eerste lockdown de leveringen uit China voorzichtig weer op gang kwamen, zag Heidi Larsen (foto) iets opvallends. Het waren niet de grote kapitaalkrachtige bedrijven die als eerste werden geholpen, maar de bedrijven met de beste persoonlijke relaties in China. ‘Dat waren de kleine en middelgrote bedrijven die simpelweg opbelden en aan hun contactpersonen vroegen of ze gezond waren. Of het goed met hun gezin ging. Bedrijven dus die interesse toonden in de mensen, niet alleen in de status van leveringen.’

Larsen adviseert bedrijven over het opzetten van supply chains in China en heeft daarover twee boeken geschreven. Het eerste boek (easily?) Made in China! is bestemd voor bedrijven die leveranciers zoeken in China. Het tweede boek (easily?) Made for China! is gericht op bedrijven die hun producten willen afzetten in China. Larsen is ervan overtuigd dat het opbouwen van goede relaties met Chinese supply chain-partners het verschil maakt, zeker in crisistijd. ‘Hoe sterker de relaties, hoe groter de veerkracht en weerbaarheid van de supply chain.’

Vragen stellen

Over het geheim van goede relaties met Chinese leveranciers hoeft Larsen niet lang na te denken. ‘Dat is nieuwsgierigheid. Zorg dat je begrijpt wat er speelt bij je leverancier. Waarom stellen ze de vragen die ze stellen? Als ze helemaal geen vragen stellen, moet je je zorgen maken. En wat je al helemaal niet moet doen, is er vanuit gaan dat de leverancier vanzelf contact opneemt als hij vragen heeft en dan boos worden als er opeens toch iets fout gaat. Overtuig jezelf ervan dat de leverancier alles heeft begrepen en dat alles in orde is.’

Nieuwsgierig zijn, betekent vragen stellen. Wat is de historie van het bedrijf? Wat zijn de ambities? Waarom werken ze op de manier waarop ze werken? Hebben ze geen problemen met de aanvoer van grondstoffen of het vinden van mensen? Door vragen te stellen, komt vanzelf de uitwisseling van informatie met de leverancier op gang. ‘En misschien wel het allerbelangrijkste: vraag wat jij met jouw netwerk kunt doen om die leverancier te helpen succesvol te zijn. Doe niet alsof je alle antwoorden hebt en hem wel eventjes kunt vertellen hoe hij zijn werk moet doen. Dat is totaal verkeerd.

Resultaat- of relatiegericht

Voor haar eerste boek heeft de uit Denemarken afkomstige Larsen een Chinese zakenvrouw geïnterviewd over haar ervaringen met Scandinavische bedrijven. Zij maakte de vergelijking met een voetbalwedstrijd. ‘In Scandinavië is iedereen gericht op de bal. Maar in China is iedereen gericht op de spelers. En dat is helemaal terecht. In Scandinavië hebben we geleerd om te focussen op het doel of de uitkomst van de samenwerking. Maar bij die samenwerking zijn twee partijen betrokken. Hoe kun je dan weten wat het doel of de uitkomst moet zijn als je de andere partij niet goed kent?’

Wat voor Scandinavische bedrijven geldt, geldt ook voor de meeste Europese bedrijven: ze zijn resultaatgericht, terwijl Chinese bedrijven vaak relatiegericht zijn. ‘Zij willen weten wat je dromen zijn. Want hoe kunnen zij jou helpen om de Mount Everest te beklimmen als ze niet weten waarom je naar de top wilt? En hoe je naar de top wilt? Zoek je de snelste weg of de meest betrouwbare weg? Veel Europese bedrijven vergeten dat, want al die details kosten tijd.’

Wederzijds begrip kweken

Larsen hanteert het innovatiemodel uit de design thinking-methode om uit te leggen hoe een succesvolle samenwerking met Chinese leveranciers tot stand komt. Dat model bestaat uit vijf stappen: empathisch begrip kweken, probleem definiëren, ideeën creëren, prototype maken en testen. ‘Ik hoor vaak van Europese bedrijven dat innovatie met Chinese leveranciers niet mogelijk is, maar dat komt omdat ze de eerste stap overslaan. Dat is de fase waarin wederzijds begrip ontstaat, waar de magie plaatsvindt. Als je die overslaat, zal de samenwerking nooit succesvol zijn.’

In Europa hebben we geleerd dat innovaties het meest succesvol zijn als de supply chain in een vroegtijdig stadium bij de productontwikkeling wordt betrokken. ‘Maar het gebeurt vrijwel nooit dat we de experts van onze Chinese leveranciers uitnodigen om onze R&D-afdeling te bezoeken. We nemen niet de tijd om met hen aan tafel te zitten en wederzijds begrip te kweken. Waarom is het belangrijk dat het product een glanzend oppervlak zonder krassen heeft? Waarom moet de verpakking eruit zien zoals deze is ontworpen? Hoe groter het begrip bij de leverancier, hoe succesvoller de samenwerking.’

Intellectueel eigendom

Wie wil produceren in China, kan niet simpelweg een leverancier googelen, hem een order met wat specificaties sturen en dan verwachten dat alles goedkomt. ‘We moeten de experts in de supply chain op de juiste waarde schatten. En die experts zitten lang niet altijd binnen ons eigen bedrijf’, stelt Larsen. Volgens haar hoeven bedrijven niet bang te zijn dat ze zich te veel bloot geven. ‘Soms zijn Europeanen bang dat Chinese leveranciers met hun intellectueel eigendom aan de haal gaan. Maar bij de 400 Europese bedrijven die ik heb geholpen, is dat in slechts twee gevallen gebeurt. En dat lag niet zozeer aan het Chinese bedrijf, maar aan het Europese bedrijf dat zijn afspraken niet nakwam.’