Gevoelige geschiedenislessen

We kunnen veel leren van de geschiedenis. De Engelse premier Winston Churchill vatte dit in 1948 krachtig samen tijdens een speech in de House of Commons: ‘Zij die falen te leren van geschiedenis zijn verdoemd deze te herhalen.’ De geschiedenis blijkt zich vaak te herhalen, maar steeds weer in een iets andere vorm en steeds net niet op het verwachte moment, omdat er andere bijkomende ontwikkelingen spelen. Het bestuderen van de geschiedenis helpt trends en nieuws in perspectief te zetten; het leert je ontwikkelingen te zien, zodat je bepaalde scenario’s tot realiteit ziet worden.

Het aanhalen van de geschiedenis kan heel gevoelig liggen. In 2006 moest premier Balkenende nog publiekelijk voor Surinaamse organisaties door het stof, omdat hij had gezegd dat Nederland trots moest zijn op de VOC-mentaliteit. Maar na het lezen van mijn boek Canon van de supply chain. Ketenmanagement door de eeuwen heen (2009) kon hij tijdens een collegereeks op de Erasmus Universiteit overtuigend beschrijven hoe Nederland in de Gouden Eeuw het welvarendste land in de wereld kon worden.

Een ander bedrijfsmatig succes uit de geschiedenis dat gevoelig ligt, is die van de Duitse wapenindustrie in de Tweede Wereldoorlog. Het aantal fabrieksmedewerkers in de Duitse wapenindustrie, waaronder veel Joodse en overige dwangarbeiders en krijgsgevangenen, groeide tussen januari 1942 en juli 1944 met dertig procent, terwijl de productie-output verdubbelde ondanks de voortdurende vernietigende bombardementen door de geallieerde luchtmacht. Minister van bewapening Albert Speer realiseerde deze groei door een aantal maatregelen die verdacht veel lijken op huidige initiatieven in de supply chain. Allereerst reduceerde hij het aantal verschillende wapensystemen, de huidige rationalisatie van Stock Keeping Units. In 1943 richtte hij de Planning Office op, een beslissingsbevoegde afdeling met directe autoriteitslijnen naar fabrieken en een centraal punt voor alle cruciale informatiestromen voor de productie. Deze afdeling zorgde in vergaderingen voor coherentie en richting, vergelijkbaar met het huidige beslissingsproces van Sales & Operations Planning. En productiebedrijven werden gedwongen technologische kennis met concurrenten en toeleveranciers te delen.

Ook de Vikingen hebben een negatieve reputatie. Maar de Deense supply chain-expert Heidi Larsen beschrijft in deze trendspecial wat we vanuit bedrijfsmatig oogpunt van hen kunnen leren.

Martijn Lofvers, uitgeefdirecteur & hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl