Gedisciplineerd ondernemerschap als nieuw business model

De afgelopen decennia zijn er tal van ontwikkelingen geweest die ervoor hebben gezorgd dat multinationale bedrijven hun waardeketen significant hebben moeten veranderen. Ontwikkelingen zoals toenemende wereldhandel, globalisering, outsourcing, en nieuwe sourcing- en productiemogelijkheden in8 opkomende landen hebben ertoe geleid dat bedrijven globale en complexe waardeketens (value chains) hebben gecreëerd, met veelal lange lead-times tot gevolg. Veel multinationals worstelen met de vraag hoe de waardeketen in te richten. Het antwoord is gedisciplineerd ondernemerschap, en dat heeft een integrale aanpak nodig.

In de afgelopen jaren zijn de uitgangspunten voor het effectief inrichten van waardeketens alleen drastisch veranderd doordat de supply-variabelen sterk aan verandering onderhevig zijn. Voorbeelden hiervan zijn hogere loonkosten in lagelonenlanden, stijgende transport- en brandstofkosten, meer nadruk op duurzaamheid en CO2-reductie.

Tegelijkertijd wijzigen – naast de supply-variabelen – ook de demand-variabelen. Naast de bekende grote markten zoals de EU en de VS, zijn er de bekende (BRIC) en minder bekende groeimarkten. De markten die voor winst gaan zorgen (profit pools) gaan wijzigen voor veel bedrijven. Het zullen vooral de groeimarkten zijn die voor winst gaan zorgen, en minder de mature markten.

Worstelen

Hoe dienen multinationale bedrijven met deze krachten om te gaan? En hoe dienen ze richt de waardeketen in te richten? Waardeketens missen namelijk vaak de flexibiliteit en effectiviteit om in te kunnen spelen op al deze veranderingen. Bedrijven worstelen derhalve met de vraag hoe ze de organisatie moeten inrichten en transformeren, opdat ze kunnen anticiperen op bovengenoemde trends.

Het antwoord op deze vraag moet niet worden gezocht in het inrichten van de waardeketen door oude starre structuren te projecteren op de nieuwe markten en nieuwe supply-gebieden. Immers, de profit pools van vandaag zijn niet de profit pools van morgen (net zoals die van gisteren niet dezelfde zijn als vandaag). En je kunt erop rekenen dat de snelheid van verandering alleen maar zal toenemen.

Het antwoord op deze uitdaging moet wel worden gezocht in het transformeren naar bedrijfsstructuren die je de flexibiliteit geven om nieuwe markten snel en effectief op te zoeken en van slecht renderende markten indien nodig snel afscheid te nemen. Supply chain managers moeten dus op zoek gaan naar een bedrijfsinrichting die je in staat stelt om enerzijds zoveel mogelijk krachten lokaal neer te leggen om lokaal succesvol te kunnen zijn; anderzijds om schaalvoordelen te kunnen boeken op belangrijke activiteiten zoals bijvoorbeeld inkoop en R&D.

Balans

Steeds meer multinationals hebben recent hun value chain getransformeerd (of zijn hiermee bezig), zodanig dat het de juiste balans bevat van lokale en globale (centrale) verantwoordelijkheden. Deze nieuwe manier van inrichten noemen we gedisciplineerd ondernemerschap. In alle gevallen heeft dat geleid tot significante operationele en financiële voordelen.

Lokaal gaat het erom dat de prestatie van een bepaalde product/markt-combinatie (pmc) de sleutel is voor  succes. De pmc is tevens het niveau waarop het resultaat wordt gemeten. De pmc’s moeten de verschuivende marktbehoeften kunnen begrijpen en adequaat kunnen reageren in termen van product, innovatie, marketing en sales.

Vervolgens gaat het erom dat bepaalde sleutelfuncties, zoals Research & Development, inkoop, supply chain management en andere ondersteunende functies, centraal worden georganiseerd zonder dat de lokale onderdelen hun tanden verliezen; maar wel zodanig dat hefboomwerking optreedt, de verschillende pmc’s  gebruikt kunnen maken van standaardprocessen en -methoden en dat versneld op kunnen schalen (plug & play) is gewaarborgd. En dat is precies wat er nodig is in tijden van steeds sneller wijzigende profit pools.

Voor gedisciplineerd ondernemerschap is een geïntegreerde aanpak cruciaal. Alle functies in de waardeketen dienen worden bekeken. Kenmerkend voor deze geïntegreerde aanpak is dat zowel het bedrijfsperspectief als ook het belastingperspectief in ogenschouw moet worden genomen. Deze laatste staat op gelijke voet met het bedrijfsperspectief. Daar waar het bedrijfsperspectief direct resultaten voor belastingverbeteringen brengt, zijn belastingoverwegingen natuurlijk cruciaal voor de werkelijke nettoresultaten en dus ook van grote invloed op cash. En cash blijft koning.

Arbeidskosten

Bij het optimaliseren en transformeren van een product/markt-combinatie (pmc) (lokaal niveau) kijken bedrijven bijvoorbeeld naar het efficiënter maken en optimaliseren van productie- en distributienetwerken, rekening houdend met het profiel van toeleveranciers en de markt karakteristieken. Door het samenvoegen, sluiten en/of verplaatsen naar lage lonen landen kunnen vaak significante kostenbesparingen worden gerealiseerd. Of omdat nieuwe markten opkomen dienen juist fabrieken lokaal te worden gebouwd.

Zo wordt vaak gekeken naar Oost-Europa of China als alternatieve regio, vooral voor shared service centers, contract manufacturers, distributie- en assemblagebedrijven, omdat de arbeidskosten in deze regio’s  significant lager zijn. Deze wegen vaak op tegen hogere transportkosten (zelfs als rekening gehouden wordt met de stijgende dieselprijzen) en hogere voorraden die nodig zijn om de huidige leversnelheid en betrouwbaarheid in de verschillende Europese landen te kunnen blijven garanderen. Een business case rechtvaardigt dan de beslissing de operatie te verplaatsen naar deze regio.

De besparingen kunnen dusdanig significant zijn, dat ondanks de noodzakelijke investeringen, afvloeiingskosten en verhuiskosten het financieel aantrekkelijk is om de structuur te veranderen. Het feit dat in deze regio’s  economische groei plaatsvindt versterkt deze casus.

Directe belastingen

Wanneer een bedrijf zijn structuur voor een bestaande en/of nieuwe pmc anders gaat inrichten, moet ook worden gekeken naar de gevolgen voor de belastingen, zowel direct als indirect. Als gevolg van meer centraal georganiseerde sleutelfuncties in een gedisciplineerd ondernemerschap model dienen bedrijven deze centrale functies, zoals R&D, inkoop en supply chain management, te optimaliseren. De vraag is dan hoe de verantwoordelijkheden onder gedisciplineerd ondernemerschap komen te liggen. Veelal blijkt dat er vanuit belastingperspectief gunstige mogelijkheden zijn. Hoe meer waardetoevoegende functionaliteit (ondernemerschap) wordt gecentraliseerd in een entiteit, hoe meer winst er aan deze entiteit dient te worden gealloceerd (arm’s length beginsel).

Hoewel het Nederlandse vennootschapsbelastingtarief van 25 procent niet meteen een rooskleurig beeld geeft, heerst er toch vooral een positief belastingklimaat. Zo beschikt Nederland over een uitgebreid netwerk van belastingverdragen met andere landen en is er binnen de Belastingdienst een zeer professionele ruling praktijk actief. Bovendien kent Nederland voor multinationale ondernemingen die hun waardetoevoegende R&D-functie willen centraliseren in Nederland nog een extra fiscaal voordeel: de Innovatiebox.

Voordelen die in de Innovatiebox vallen, worden belast tegen een tarief van 5 procent in plaats van het toptarief van 25 procent. Als gevolg van deze fiscale faciliteiten zijn structuren met een Principaal functie in Nederland en bijvoorbeeld een shared services centre of een fabriek in Oost-Europa zeer succesvol.

Indirecte belastingen

Met betrekking tot indirecte belastingen is het bij het (her)inrichten van een pmc vooral belangrijk om ervoor te zorgen dat de indirecte belastingen geen additionele kostenpost opleveren. De bekendste indirecte belastingen zijn omzetbelasting (btw), invoerheffingen en accijnzen. In diverse Europese landen bestaan ook andere indirecte belastingen, zoals verpakkingenbelasting en andere heffingen op specifieke producten. Indirecte belastingen worden geheven op goederen en diensten. Anders dan de vennootschapsbelasting zijn indirecte belastingen dus niet gekoppeld aan de winst, maar aan de kosten en omzet die een bedrijf maakt.

Binnen de Europese Unie is het standaard btw-tarief gemiddeld 20 procent. De te managen btw bij een bedrijf bedraagt gemiddeld dus zo’n 20 procent van de externe kosten en 20 procent van de omzet. Als door een transformatie bijvoorbeeld slechts 1 procent van deze btw niet meer in aftrek gebracht kan worden, kan dit al snel om een enorm bedrag gaan.

Verder is het van belang dat bij het herinrichten van de supply chain voor de indirecte belastingen wordt voldaan aan de lokale compliance verplichtingen (aangifte- en registratieverplichtingen, invoervergunningen, et cetera). Tenslotte is een belangrijk aspect om het nieuwe business model op een juiste manier te implementeren in het ERP-systeem. Dit laatste zorgt ervoor dat de indirecte belastingen op een juiste manier worden geadministreerd (belangrijk voor het correct doen van aangiften) en dat het bedrijf correcte facturen kan uitreiken.

Kortom, het geïntegreerd optimaliseren en transformeren van de bedrijfsstructuur, rekening houdend met demand & supply, lokaal versus centraal, bedrijf & belasting, is een aanpak die de onderneming toekomstproof kan maken.

Auteurs: Bas Daver, Monica Erasmus en Milo Hartendorf, allen zijn werkzaam bij PwC