Fonq beperkt longtail en verbetert supply chain

Hoe kunnen supply chain managers een bijdrage leveren aan de bedrijfsstrategie? Door op basis van harde data de juiste afwegingen te maken, stelt Caspar Kerkvliet tijdens de sessie over strategie van het Supply Chain Excellence Leadership Platform (SCELP). Kerkvliet heeft zijn collega’s bij Fonq duidelijk gemaakt dat een groter assortiment niet per se beter is. ‘Maar liefst 160 van de 220 afvalemmers uit ons assortiment leveren heel beperkte omzet op.’

Twee jaar geleden heeft Fonq zichzelf opnieuw gepositioneerd. De webwinkel voor alles in en om het huis liep tegen de grenzen van zijn mogelijkheden aan. Niet alles kan, en strategie is een kwestie van keuzes maken. ‘Wij willen geen webwarenhuis meer zijn, maar een specialist in artikelen in en om het huis. De focus verschuift van omzetgroei naar rendement, waarbij we steeds meer beslissingen nemen op basis van data’, aldus Kerkvliet, supply chain manager bij Fonq en lid van de werkgroep Strategie van SCELP.

Eén van de knelpunten is de omvang van het assortiment. Fonq biedt online 90.000 artikelen aan, waaronder 220 afvalemmers, 146 poefen en 56 servieslijnen. ‘Online retailers zijn groot geworden met hun longtail: hun vermogen om online heel veel artikelen te kunnen aanbieden. Maar een longtail vanuit eigen voorraad vergt veel werkkapitaal en er zijn wereldwijd maar een paar bedrijven die daarvoor groot genoeg zijn. In dit ‘winner-takes-all’-spel vind je giganten als Amazon en Alibaba. Om zich te onderscheiden zal Fonq het anders moeten doen: cureren van longtail naar ‘good-better-best’-assortiment’, aldus Kerkvliet.

Dat inzicht was voor veel mensen binnen Fonq nieuw en niet iedereen liet zich zomaar overtuigen. ‘Alleen door met keiharde metrics aan te tonen dat Fonq te klein is voor een longtail, kun je collega’s meekrijgen’, aldus Kerkvliet, die een grafiek toont waarin de winstgevendheid is afgezet tegen het aantal artikelen; als het assortiment onbeperkt groeit, leidt dat op den duur tot een afname van de winstgevendheid. De kunst is om dat punt te identificeren. ‘Dat kan alleen als we weten wat de daadwerkelijke bijdrage van elk artikel aan de winstgevendheid is.’

Workshop rondom afvalemmers

Harde data zijn noodzakelijk, maar overtuigen niet direct iedereen. Daarom organiseert Kerkvliet met zijn team een workshop rondom afvalemmers. Alle productpagina’s van 220 afvalemmers worden geprint en in een lange rij op de vloer uitgelegd. Zijn vraag aan de collega’s: hoeveel afvalemmers zijn goed voor 80 procent van de omzet? Ze worden verzocht op die scheiding te gaan staan. ‘Wat bleek? De meerderheid schatte het veel te positief in. In realiteit leverden maar liefst 160 van de 220 afvalemmers nauwelijks omzet op. En de mensen waren geschokt over het verschil tussen hun beeld en de realiteit. Dit was een geweldige manier om mensen te laten ervaren wat het effect van dat uitgebreide assortiment op het rendement is.’

Tijdens de workshop heeft Fonq ook criteria opgesteld die aangeven wanneer een artikel relevant is. Die criteria variëren van omzet en marge tot omloopsnelheid en retourpercentage. Aan elk criterium is een weegfactor gekoppeld, waardoor elk artikel een score krijgt van 0 tot 100. Kerkvliet: ‘Alle artikelen met een score tussen 0 en 30 zijn artikelen die we in feite zo snel mogelijk willen saneren. In totaal hebben we nu een paar duizend artikelen met een dergelijke score geïdentificeerd. Daarvan is 70 procent inmiddels daadwerkelijk uitgefaseerd.’

Soft skills

De SCELP-werkgroep stelt dat naast harde data ook ‘soft skills’ een rol spelen in de bedrijfsstrategie. Die zijn nodig om invloed uit te oefenen op de andere disciplines binnen het bedrijf, zoals finance, marketing, sales en R&D. Het voorbeeld van Fonq laat goed zien hoe die soft skills kunnen helpen om inzicht en commitment te bewerkstelligen bij collega’s.

SCELP-lid Marc Vogels van Enza Zaden meldt zijn soft skills in te zetten om een onafhankelijke, neutrale rol te vervullen tijdens interne discussies. ‘Door je constructief op te stellen, die dialoog aan te gaan en de onderlinge samenwerking te bevorderen, kun je voor elk bedrijfsonderdeel een betrouwbare partner worden’, zegt de vice-president Logistics bij de zadenproducent. Vogels beaamt dat zijn team geen nadrukkelijk verzoek van de directie heeft gekregen om die neutrale positie binnen het bedrijf te bekleden. ‘Maar andere afdelingen accepteren die rol. Die moet je echter wel eerst verdienen door dagelijks de samenwerking op te zoeken.’