De les van Toyota’s TPS

Bij Toyota Material Handling in Ede werd afgelopen week de TPS experience (Toyota Productie Systeem) gehouden. Directeuren vanuit Adecco, Cargill, Caroz, DPA, Sligro, Van Uden Logistics en andere bedrijven gingen autootjes vanuit de Lean-gedachte in elkaar zetten. Het Lean-gedachtegoed kun je natuurlijk wel aan Toyota overlaten, er zijn vele boeken over geschreven. Maar gaming versnelt enorm, zo bleek die avond. De vraag is natuurlijk wel: welke praktijklessen trek je hieruit als het gaat om logistieke ketensamenwerking?

Jasjes uit

Het gebeurde vanzelf: de jasjes gingen uit, de taken werden verdeeld. Voordat je het wist, werden er Landrovers geproduceerd. Grappig om te zien hoe snel we met z’n allen in de doe-stand schakelden. Dat er elke 20 seconden een auto geproduceerd moet zijn, die via een dealer foutloos afgeleverd moest worden aan de klant, wisten we natuurlijk wel. Maar dat streven werd bij lange na niet gehaald. Ik was er zelf als transporteur ook onderdeel van. Toch is het bijzonder dat iedereen zo druk met zijn eigen ‘hokje’ bezig is dat de klantvraag en het totale proces worden vergeten.

De sfeer was lekker informeel. De opmerkingen ‘als ik thuis vertel dat ik autootjes in elkaar heb gezet voor mijn werk’ en ‘verbaast mij niets dat je de bottleneck bent’ kon je vooraf foutloos voorspellen. Het lijkt een spel en deelnemers worden echt superenthousiast om te voorkomen dat je de bottleneck bent. Want ja, als directeur zit het natuurlijk in je aard om resultaten te halen en om te winnen. Als je evenwel vooraf niet goed nadenkt over het proces en wie, wat, wanneer doet, dan bereik je in elk geval zeker dat er geen sprake is van flow.

Niet zeuren

In de dagelijkse logistiek kennen we het allemaal: werkinstructies, pull in plaats van push, transport, klantvraag, communicatie, kwaliteit, retourstromen, et cetera. Allemaal onderdelen van de logistiek, die in eerste instantie volledig werden genegeerd. Op zich wel bijzonder: je zit in de gameomgeving in één fysieke ruimte, met allemaal slimme en ervaren supply chain professionals. Je kunt direct met elkaar communiceren en zelfs letterlijk zien wat de vorige en volgende schakel in het proces doen en toch komt er maar moeizaam een product uit het proces.

De werkelijkheid is vergelijkbaar, maar veel complexer. De producent kent de klantvraag pas laat (point-of-sale data delen is nog geen gemeengoed), bottlenecks lossen we op met meer capaciteit (brandjes blussen, meer handjes, meer voorraad, et cetera) in plaats van voorkomen door te sturen op tactische planningen. Communiceren doen we via EDI (maar dit altijd 100 procent goed doen, is vaak lastig) en de retailer heeft nauwelijks zicht op de logistiek processen stroomopwaarts in de keten.

Dat hoeft toch ook niet echt, hoorde ik zeggen, want de retailer is de grootste en heeft dus de macht. Niet zeuren, gewoon leveren, no matter what. Tja, dat kan natuurlijk ook, maar de Lean-gedachte mis ik dan toch wel en de praktijk is wat mij betreft toch veel genuanceerder. Ook de zogenaamde nucleus firm (de machtigste) heeft belang bij een efficiënte keten.

Get the picture

Naarmate de spelrondes vorderden, werd steeds beter voldaan aan de zogenaamde takttijd. De financiële resultaten werden ook steeds beter. We konden het wel, maar toch constateerde ik iets bijzonders als je lessen vertaalt naar de praktijk van ketensamenwerking. Vandaag de dag weet iedereen wel dat samenwerking loont, maar ook dat het lastig is om het op te zetten en vol te houden. Vooral als vooraf niet helemaal helder is wat samenwerking uitgedrukt in euro’s concreet oplevert. Dit wordt nog eens versterkt als meerdere partijen zonder een volledig onafhankelijke partij willen gaan samenwerken.

Tijdens de experience werd mij in elk geval weer eens duidelijk hoe natuurlijk het is om druk bezig te zijn met het verbeteren van je eigen interne productieprocessen. We spraken uitvoerig over wie het reservewiel monteerde en wie de motor installeerde, maar verloren de big picture uit het oog. De ene schakel had last van hetgeen de vorige schakel deed, terwijl het toch zo’n slim idee was. Suboptimalisatie ten top!

Er ontstond behoorlijk wat discussie over de rol van de logistiek dienstverlener, ikzelf dus. Dat kan natuurlijk ook aan mijn inbreng hebben gelegen, maar na afloop had ik in elk geval voldoende beweging gehad en kon ik het avondje sporten overslaan. Even terug: de klant bestelt, de producent produceert, terwijl de afstemming tussen beiden ontbrak. Als transporteur ging ik productie maar vertellen welke kleur auto’s gemaakt moesten worden, want de voorraad stroomafwaarts nam toe terwijl aan de klantvraag niet werd voldaan. In de dagelijkse praktijk gebeurt dat natuurlijk niet. Het is wel een mooi voorbeeld van de toegevoegde waarde van een logistiek dienstverlener of een control tower als je het mij vraagt.

Grijp je kans

Ik kijk terug op een interessante avond met inhoudelijk nauwelijks nieuws. Het zou overigens ook niet goed zijn als dat, gezien de deelnemers, wel het geval was. Het draagt wel enorm bij aan bewustwording.  Als je de mogelijkheid hebt om een keer deel te nemen aan een dergelijke sessie, doe het. De onderlinge interactie is leuk, alle Toyota-principes komen aan de orde en door de vertaling naar de praktijk te maken, doe je inzichten op die je zonder twijfel kunt toepassen. Ik zou bijna zeggen: binnenkort meer…

Reageer en prikkel: media@caroz.com

Edward Heijnen,
Director Supply Chain Development bij Caroz