Bezeten van verbetering

Veel bedrijven hebben mensen in dienst specifiek voor het doorvoeren van procesverbeteringen. Er zijn bedrijven waar mensen zelfs de functietitel logistiek- en/of transportconsultant hebben. Vaak is er een stafafdeling, hoewel deze de laatste tijd misschien sterk is gekrompen of gesaneerd. Bij weer andere bedrijven heeft het doorvoeren van procesverbeteringen nauwelijks aandacht; zij werken al jaren op dezelfde manier en vinden dat goed genoeg. Wat steeds overeenkomt, ongeacht de organisatie-invulling, is dat het succesvol doorvoeren van procesverbeteringen als lastig wordt ervaren. Hoe komt dat nu?

Door Edward Heijnen

Een van de redenen waarom het doorvoeren van procesverbeteringen lastig is, is volgens mij de manier van denken. Bij veel bedrijven zijn de brandjesblussers de helden, omdat zij problemen altijd wel opgelost krijgen. Echter, volgens mij zijn degenen die problemen voorkomen de helden. De brandweer besteedt niet voor niets veel tijd aan brandpreventie.

Een andere oorzaak ligt in een gebrek aan echte bezetenheid om processen te verbeteren. Of het nu je functie is of niet, wat mij betreft geldt: werken = werken + verbeteren. Gewoon doen waarvoor je bent aangenomen, is normaal. Maar het is volgens mij ook heel normaal dat je nadenkt over hoe het voor het bedrijf beter kan. Dat hoort in mijn ogen ook bij je taak of functie, ongeacht de titel.

Doeners

Ik vraag bij bedrijven vaak naar wat iemand morgen anders gaat doen als hij of zij zelf de baas zou zijn. Uit de antwoorden maak ik op dat veel mensen hier helemaal niet mee bezig zijn en ook van mening zijn dat dit ‘de baas’ moet doen. Als er wel een antwoord komt, ligt de actie vaak bij andere afdelingen, een nieuw systeem, et cetera.

Het zijn doeners die niet (willen) denken, maar toch verwachten mensen dat het salaris op tijd wordt betaald. Terecht natuurlijk, maar ik verwacht dat je veel verbeterpunten krijgt als je input vraagt om te voorkomen dat er een week later wordt uitbetaald. In dit soort gevallen komen er dus wel verbetervoorstellen voor het algemenere bedrijfsbelang. Waarom? Omdat het erg dichtbij komt en eigen belang direct concreet wordt. Bijzonder!

Bezeten

Leidinggevenden vragen natuurlijk tussen neus en lippen door wel regelmatig hoe een proces beter kan, maar als dit een incident is, werkt het natuurlijk niet. Ook leidinggevenden moeten als het ware bezeten zijn van het verbeteren van resultaten dat zij er zeg maar ‘boven op zitten.’ Als je bezeten bent van procesverbeteringen, ongeacht of het direct geld oplevert, ben je altijd op zoek naar hoe iets beter kan. Een paar voorbeelden.

Toen er twee jaar geleden een ondernemer achterop mijn auto botste (niet ernstig), heb ik uiteindelijk een kijkje bij het bedrijf van deze man genomen en hebben we gesproken over de vraag hoe hij zijn logistieke problemen kan oplossen. En toen een opdrachtgever een factuur van mij twee keer had betaald, heb ik dit natuurlijk terugbetaald, maar ik was tegelijkertijd wel benieuwd naar de maatregelen die hij heeft genomen om dit voortaan te voorkomen. En hoe hij dit in het vervolg zelf signaleert. En de hovenier die mijn tuin heeft aangepast, had een goed eindresultaat opgeleverd, maar het proces ernaar toe was wel echt voor verbetering vatbaar. Dat heb ik toen ook aangegeven.

Twintig jaar geleden werkte ik bij een supermarktketen. Ik begreep destijds niet hoe het kon dat de cola in de actie was, midden in de zomer met dertig graden, maar dat deze uit voorraad was in het distributiecentrum. Iets in het proces klopte niet en dit aankaarten werd als irritant ervaren.

Reconsulterimmer

Bij het invullen van een interim-opdracht speelt hetzelfde als bij procesverbeteringen. Zoek je als leidinggevende of opdrachtgever een adviseur, een procesbegeleider, een interim-manager of een projectleider? De reconsulterimmer bestaat wel, maar is lastig te vinden. Dit is de consultant of interimmer die ook nog eens een resultaatafspraak maakt en afhankelijk van de situatie vrijwel natuurlijk van rol wisselt. Soms heb je de rol van adviseur en dan weer die van de resultaatgerichte interim-manager. Het maakt dan ook niet uit of je een zogenaamde interne of externe bent. Het niet scherp hebben van de rolverdeling is een belangrijke reden waarom procesverbeteringen niet van de grond komen, omdat het verwachtingspatroon gewoonweg te ver uit elkaar ligt.

Zorg daarom dat bij het doorvoeren van procesverbeteringen taken, bevoegd- en verantwoordelijkheden duidelijk  zijn. Stel vervolgens een integraal team samen – aangestuurd door een verbeter-bezetene – bepaal vooraf wanneer het traject succesvol is en laat de reconsulterimmer vooral van rol wisselen zodat de kennis van medewerkers die al jaren in een bepaald gebied werken, benut wordt in het verbetertraject.

Bij de eerste kleine successen ontstaat enthousiasme, want mensen kunnen hun ei kwijt (en vaak opgebouwde frustratie). Vervolgens is het een kwestie van stug volhouden, ook in drukke tijden en commitment vanuit MT-leden en directie  Heb je de kennis en/of ervaring onvoldoende zelf in huis, haal die dan binnen. Het risico is beperkt, omdat je snel helder hebt wat het oplevert.

Edward Heijnen, zelfstandig interim professional supply chain procesverbeteringen

Hoe gemakkelijk wissel jij van rol? Reageer gerust via e.heijnen@supplychaininsight.nl