Barry Callebaut integreert S&OP in dagelijks proces

‘Voor een succesvolle integratie van Sales & Operations Planning in dagelijkse bedrijfsprocessen is betrokkenheid van het C-level belangrijke stap’, vertelt Tom Declercq, supply chain director Western Europe bij Barry Callebaut, tijdens zijn presentatie op de Supply Chain Innovations in het Belgische Lint op 27 maart. Met een verkoopvolume van 1,5 miljoen ton en een jaaromzet van vier miljard euro biedt de chocoladefabriek een breed scala aan diensten op het gebied van productontwikkeling, verwerking, opleiding en marketing aan hun klanten.

Door Sohrab Hosseinzadeh, supply chain correspondent

Tot eind 2012 was er bij het Zwitserse Barry Callebaut geen link tussen sales en operations: met elke productielocatie werd apart overlegd, forecasts werden telkens aangepast door de planning afdeling en het C-level was niet betrokken bij het proces. ‘Het is een behoorlijk complexe industrie voor het doorvoeren van een verandering’, meent Declercq. Het bedrijf heeft vijftig productielocaties wereldwijd en de omvang van dit Sales & Operations Planning (S&OP)-project betreft dertien productielocaties en negen distributiecentra. De kosten voor onbenutte capaciteit zijn erg hoog en daarnaast heeft het concern te maken met lange doorlooptijden voor capaciteitsaanpassingen.

Het doel van het S&OP-project is om meer transparantie en evenwicht te bereiken op de lange en korte termijn, voor sales en operations op vraag van klanten (demand side) en inkoop van grondstoffen (supply side). Als basis hiervoor gebruikt Barry Callabaut één dataset voor sales, operations, finance en planning met duidelijke verantwoordelijkheden per afdeling. Uit deze dataset moet duidelijk kunnen worden herleid wat de afspraken zijn voor demand en supply processen en dient zowel als input voor het orderbelofteproces als voor inkoop- en budget planning.

Bonus

Barry Callebaut chocoladeDeclercq vertelt dat Barry Callebaut de demand planners verantwoordelijk heeft gesteld voor het proces en de sales-afdeling voor de juiste vraagvoorspelling door hun bonus hier vanaf te laten hangen. Maandelijks wordt met de vicepresident sales de forecast besproken en wordt er een actieplan opgezet voor gap closing-projecten indien er grote verschillen zijn bij de forecast. Bij de supply afdeling is S&OP eveneens een centraal agendapunt geworden. Daarnaast wordt er scenarioplanning toegepast om meer evenwicht te creëren tussen sales en operations en alle relevante managers worden betrokken bij de S&OP vergaderingen. S&OP staat nu als eerste agendapunt op de maandelijkse C-level vergaderingen. ‘Bij S&OP meetings kan je het beste focussen op langetermijnbeslissingen en het opstellen van follow-up action plans’, aldus Declercq.

Door deze implementaties heeft Barry Callebaut en accurate dekking met een horizon van achttien maanden voor zijn vraagvoorspelling doordat het verkooppersoneel meer aandacht besteedt aan vraagvoorspelling. Bovendien is het team in staat om één compleet plan te presenteren voor zowel sales als operations. De operations afdeling is nu beter in staat om de scenario’s voor capaciteitsinvesteringen te evalueren. De planning afdeling heeft een hogere frequentie van langetermijnplanning, beslissingen kunnen sneller worden genomen en de impact van dit alles is sneller merkbaar in de bedrijfsprocessen.