‘Alles draait om klantsegmentatie’

Succesvolle bedrijven zoals Zara en Schneider Electric zijn georganiseerd vanuit de benadering van klantsegmentatie. Veel bedrijven zitten nog vast in het denken op korte termijn vanwege een falende, enkelvoudige supply chain. Dat waren twee belangrijke observaties tijdens de EMEA Supply Chain & Logistics Summit in Barcelona in juni.

Door Martijn Lofvers

‘Het draait allemaal om klantsegmentatie’, vatte John Gattorna, professor in Supply Chain Management onder andere in Sydney, samen tijdens het Europese supply chain-congres in Barcelona. ‘De enige juiste benadering is die van de end-to-end supply, de complete waardeketen vanaf de klant. Het probleem is dat veel bedrijven opgezadeld zitten met een enkelvoudige supply chain, one size fits all. Dit was desastreus tijdens de economische crisis toen bedrijven moesten ingrijpen. Alle projecten maakten het alleen maar erger. Het is net als met de golfswing: als je harder naar links slicet, dan gaat de bal harder naar rechts.’

Wisselende klantbenadering

Volgens Gattorna, die veel praktijkonderzoek heeft gedaan bij bedrijven in de supply chain, is de enige oplossing om ‘outside-in’ – van buiten naar binnen in de organisatie – te kijken en vervolgens complexiteit te reduceren. ‘Pas reverse engineering toe op de supply chain, vanuit de klant. Dat is design thinking. Je moet de patronen bij klanten herkennen. En dan zie je dat het om klantsegmentatie draait. Een enkele supply chain is niet voldoende. Er zijn bij bedrijven vier of vijf dominante vormen van klantgedrag die tachtig procent van de business dekken. Dit is gebaseerd op de theorie van de Zwitserse psychiater en psycholoog Carl Jung. Myers-Briggs heeft dit vertaald naar een classificatie in persoonlijkheid van mensen om teams te vormen. De meeste organisatiestructuren bij bedrijven stammen echter uit de tijd van de industriële revolutie en zijn volledig gedateerd.’

Gattorna waarschuwt dat klanten heel dynamisch zijn en snel kunnen switchen in aankoopgedrag. ‘Daarom heeft Zara multifunctionele teams van elk ongeveer dertig personen, die een specifieke klant bedienen. Na een paar jaar gaan de teamleden weer terug naar verticale functie, zoals productie, logistiek of sales. Met de gebruikelijke functionele silo’s bij bedrijven is het vaak de vraag: hoe kunnen we communiceren met de klant als we het al niet intern kunnen? Schneider Electric, de producent voor elektronica voor energiemanagement, onderkent intern specifieke klantsegmenten met uiteenlopend klantgedrag.’

Afhankelijk van het type aankoopgedrag van de klant moet een bedrijf een duidelijke benadering kiezen. ‘Een voorkeur voor samenwerking vraagt om Customer Relationship Management. Bij transactioneel aankoopgedrag past een lean proces. En voor dynamisch aankoopgedrag is wendbaarheid, agility, van toepassing’, aldus Gattorna. Hij is ook heel scherp aan veel nodeloze Kritieke Prestatie Indicatoren: ‘Bij collaboratieve klanten zijn de belangrijkste KPI’s klantretentie en een groter aandeel in share of wallet. Lean draait om On Time In Full en Forecasting Accuracy. En veeleisende klanten vragen om snelheid.’

Integrated Business Planning

Veel bedrijven zijn bezig met Integrated Business Planning (IBP), de strategische overlegcyclus en de volwassen versie van Sales & Operations Planning. Het blijkt dat veel bedrijven vastzitten in het denken op de korte termijn. Dat is te wijten aan een falend uitvoeringsproces op operationeel niveau, veroorzaakt door het denken van ‘one size fits all’ voor de supply chain. ‘IBP is een simpel proces maar moeilijk te implementeren in complexe organisaties, vooral met een matrixstructuur’, stelde Andy Walker van adviesbureau Oliver Wight, de bedenker van S&OP en IBP. ‘In het IBP-proces moet je altijd refereren aan de bedrijfsstrategie met een horizon van minimaal twee à drie jaar.’