Alleen bedrijven met een supply chain-strategie zijn succesvol

De inzet van risicomanagement 2.0, scenarioplanning, een competitieve bedrijfsstrategie, een supply chain-strategie, productinnovaties in de keten (!) en mindmapping leidt naar (inkoop)succes. En nog veel meer. ‘Ken uw keten’, het thema van de Nevi Inkoopdag 2014, is de eerste stap in dat proces.

‘Hoe goed kent u uw keten? En waarom is het belangrijk uw keten goed te kennen?’ Met het stellen van deze centrale themavragen aan een volle zaal inkopers in NBC Nieuwegein trapt dagvoorzitter Walther Ploos van Amstel de inkoopdag af. Hij werkt aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, waar hij onderzoek doet naar supply chain management. De dagvoorzitter geeft zelf antwoord op zijn tweede vraag: ‘Deels gaat het over samen nadenken over de waardepropositie in de markt, samen een waardeketen bedenken. Maar het gaat er ook om de risico’s in de keten te kennen.’

Hoe belangrijk het is om risico’s in de keten te beheersen, maakt hij duidelijk aan de hand van het voorbeeld van een ongeluk bij Shell Moerdijk, begin juni. Bij het opstarten van een net onderhouden productielijn ontplofte een ketel. De oorzaak bleek een klassieke fout. Bij een ploegwisseling had de nieuwe ploeg het werk van de andere arbeiders niet gecontroleerd en zo bleef een brandbare stof in de ketel zitten. Bij de overdracht vloog de ketel in brand. Het gevolg is dat de productielijn nu een jaar stilligt en dat terwijl deze lijn verantwoordelijk is voor de helft van de Europese productie. De keteneffecten van een dergelijk ongeluk zijn dus enorm, nog afgezien van de effecten op mensen. Onder andere de multinationals Unilever en Procter & Gamble gebruiken het Shell-product waarvan de productie nu stilligt voor het maken van zeep.

Inkoopissues

‘Ketens worden steeds meer vers, vlug, voordelig, veilig en volledig’, constateert de dagvoorzitter even later. Hij noemt meer trends: ‘Ketens worden steeds transparanter en risico’s nemen toe. Steeds belangrijker wordt ook de synchronisatie van planning en besturing. En de nieuwe norm wordt het delen van informatie.’
Ploos van Amstel beëindigt zijn betoog met issues die inkopers uit de zaal meer en minder belangrijk vinden (n=651). Issues die deze inkopers bezighouden, zijn kostenreducties, de kwaliteit van geleverde diensten en producten, onderhandelen, betere aansluiting bij de business en contract- en leveranciersmanagement. Issues waaraan de inkopers minder belang hechten, zijn grondstoffenschaarste, inkoopveilingen, inkoopfraude, e-procurement en circulaire inkoop. Volgens de dagvoorzitter geeft dit stof tot nadenken, want zo hebben bijvoorbeeld de hoogste bazen van Unilever, Nestlé en Shell procurement risk-management hoog op hun agenda staan, wat betekent dat het voorkomen van grondstoffenschaarste juist één van hun prioriteiten is.

Buikpijn van CEO’s

Martijn - Nevi Inkoopdag 2014Na zijn inleidend betoog introduceert de dagvoorzitter de volgende plenaire spreker: Martijn Lofvers, eigenaar van Supply Chain Media en hoofdredacteur van Supply Chain Magazine: ‘Ik weet dat je een boek over oorlog hebt geschreven, Martijn. Wat leert oorlog ons over logistiek?’ ‘Dat je minimaal achttien maanden vooruit moet plannen. D-Day is bijvoorbeeld al in 1942 gepland’, antwoordt de hoofdredacteur.

Lofvers neemt zijn toehoorders mee de berg op voor een strategische klim naar concurrentievoordeel. ‘Waarom zijn sommige bedrijven succesvoller dan anderen? Hoe kan inkoop aan de missie van het bedrijf bijdragen?’, zo vraagt hij zich af. En: ‘Wat houdt CEO’s van multinationals bezig? Waarvan krijgen ze buikpijn?’ Nieuwe markten, nieuwe concurrenten, veranderende demografie, strijd om talent, duurzaamheid, werkkapitaal, IT-systemen, outsourcing en kostenreductie, blijkt uit diverse onderzoeken van gerenommeerde onderzoeksbureaus als McKinsey.

Lofvers ziet een verschuiving van financiële forecasting naar scenarioplanning. Shell is voorloper in dergelijke planning, want de multinational doet al aan scenario’s sinds de jaren ’70. Voorbeelden van dergelijke (risicovolle) scenario’s: een overstroming, ISIS verovert Irak, Rusland valt Oekraïne aan, de markt in China implodeert, de toeleverancier valt om, de toeleverancier produceert voor de concurrent, et cetera. ‘Op dergelijke scenario’s kunnen of moeten COO’s en CSCO’s inspelen’, aldus Lofvers. Hij geeft een voorbeeld: ‘Apple gaf Toshiba 500 miljoen dollar om chips te produceren. Door het voorfinancieren van zijn toeleverancier wist Apple zeker dat niet voor concurrent Samsung zou worden geproduceerd.’

Een must: supply chain-strategie

De hoofdredacteur pleit voor het ontwikkelen van een supply chain-strategie. Niet voor niets, want alleen bedrijven met zo’n strategie blijken succesvol te zijn. ‘Tien jaar geleden kon je nog met inkoop, operations en logistiek de ‘zo goedkoop mogelijk’-strategie hanteren. Nu is een supply chain-strategie vereist voor het behalen van concurrentievoordeel. De meeste bedrijven hebben niet zo’n strategie en zijn dan ook niet succesvol (circa 90 procent, red.).’

Lofvers geeft een voorbeeld van een succesvolle supply chain-strategie: ‘Zara’s waardepropositie voor de klant is high fashion. De bijpassende supply chain-strategie is speed to market. Na een concert van Madonna ligt binnen een maand de Madonna-outfit in de Zara-winkels. Hiermee realiseert de modeketen de high fashion-waardepropositie en de supply chain-strategie speed to market. Zara is hierdoor veel succesvoller dan H&M.’ Nog een voorbeeld van Lofvers: Apple’s waardepropositie is productinnovatie en de bijpassende supply chain-strategie efficiency door outsourcing van productie en logistiek. Steve Jobs wist ondanks outsourcing van supply chain management dondersgoed het belang ervan, want rond kerst kocht hij luchtvrachtruimte op, zodat zijn concurrent zijn product niet per lucht kon transporteren.

Concurrentie verslaan

‘Slechts 35 procent van de bedrijven werkt met een succesvolle competitieve strategie, een strategie die de concurrentie verslaat’, vervolgt Lofvers. Dat blijkt uit onderzoek van McKinsey in 2011 onder meer dan 2000 beslissers. Uit het onderzoek blijkt verder dat slechts 20 procent van de bedrijven expliciet de link legt tussen strategie, productportfolio en vereiste resources (= supply chain management). Ook blijkt oog hebben voor macrotrends meer succes te oogsten. De laatste onderzoeksbevinding die Lofvers noemt, is dat in gezonde bedrijven 25 procent en in ongezonde bedrijven bijna 60 procent van de medewerkers niet weet wat hun bijdrage is aan de bedrijfsstrategie.

illustratie Supply Chain StrategyWelke bergen moet je beklimmen als bedrijf? Lofvers komt uit op drie basisstrategieën (bron: Treacy & Wiersema): product leadership (best product, Apple), operational excellence (best total costs, Wal-Mart), customer intimacy (best total solution, Cisco). Van belang is aan de gekozen competitieve basisstrategie kritieke succesfactoren toe te kennen. Een lage prijs is bijvoorbeeld een orderwinner (een kritieke succesfactor) voor operational excellence, productinnovatie is een orderwinner voor product leadership en service voor customer intimacy. Bij elke bedrijfsstrategie kan gekozen worden voor twee supply chains (lean of agile). Dat komt neer op zes supply chain-designs.

 

Winners Cycle

‘Hoe beklim je nu de berg? Welke route neem je? Dat hangt af van interne, externe samenwerking, concurrentie en (weers)omstandigheden’, vervolgt Lofvers. ‘En hoe tackel je het allemaal? Met mindmaps. Breng de markttrends, hun impact op het bedrijf, de gerelateerde supply-uitdagingen en mogelijke oplossingen in kaart. Bedenk dat oplossingen moeten bijdragen aan markttrends, dat ze een externe impact moeten hebben’, benadrukt Lofvers. ‘Bekijk de video Golden Circle van Simon Sinek’, adviseert hij, waarna hij de Winners Cycle, ‘beyond the Golden Circle’, introduceert. In deze Winners Cycle gaat het om het stellen van de volgende vragen: in welke markt(en) wil je spelen (Where)? Wat is je recht om te bestaan (Why)? Wat zijn je kern- en unieke processen (How)? Wat zijn je producten en diensten (What)?

Ketenrisico: kopieertijd

Vivienne van Eijkelenborg, eigenaar van Difrax dat baby-artikelen verkoopt (onder andere fopspenen, bijtringen, flessenverwarmers), betreedt na Lofvers het podium als keynote speaker op uitnodiging van de dagvoorzitter. Voor haar vereist het inkoopvak sociale vaardigheden, creativiteit en samenwerking. Op een keiharde onderhandelaar zit Difrax niet te wachten. De visie en focus van het bedrijf is: ‘Aim high, think big, shoot for the moon, even if you miss, you’ll land among the stars.’ Van Eijkelenborg: ‘We zijn een klein ambitieus bedrijf met 25 man, maar wie klein is, moet slim zijn. Daarom is onze productontwikkeling gericht op het bieden van oplossingen met onderscheidend vermogen, zelfs als het gaat om commodities. Bij onze productontwikkeling en -innovaties betrekken we ouders, kinderen, medische panels, studenten, onderzoeksinstituten, fabrieken en toeleveranciers van de fabrieken. Het grootste risico waarmee we te maken hebben, is de kopieertijd van onze innovaties. We moeten dus snel uitrollen.’