‘Alle prestatie-indicatoren moeten in balans zijn’

‘Sommige bedrijven zijn in de veronderstelling dat ze eerst de ene prestatie-indicator kunnen uitknijpen en dan door kunnen gaan naar de volgende. Maar ze moeten allemaal met elkaar in balans zijn’, stelt Lora Cecere van Supply Chain Insights. De analiste presenteerde samen met Bram Desmet, managing director van Solventure, in Brussel haar nieuwste boek ‘Supply Chain Metrics that Matter’ op 18 maart 2015.

Cecere wilde een boek schrijven zodat supply chain-teams binnen bedrijven een wezenlijk andere dialoog kunnen hebben met hun finance-collega’s. ‘Negen van de tien bedrijven zitten vast omdat ze niet in staat zijn het holistische systeem te managen. Omdat ze individuele prestatie-indicatoren meten in plaats van het geheel’, stelt Cecere.

‘Supply Chain en Finance begrijpen nog te weinig van elkaar. Supply Chain moet de taal van de balans leren spreken, Finance moet de taal van Supply Chain leren spreken. Ze hebben onvoldoende begrip van hun voorraden’, aldus Cecere. Uit haar onderzoek blijkt dat bedrijven die het gat tussen Sales en Operations hebben gedicht, 11 procent betere omloopsnelheid van de voorraad hebben.

Desmet van Solventure is onder de indruk is van Ceceres recente bevindingen. Hij noemt ze baanbrekend. ‘Ik kan maar weinig auteurs bedenken die de grenzen in het supply chain-denken in de afgelopen vijf jaar op globaal niveau hebben verlegd.’ Reden voor hem om samen met haar in een interactieve sessie de onderwerpen uit Ceceres boek te bediscussiëren met een aantal genodigde supply chain professionals.

Elegant

Het doel is het realiseren van een betere trade-off tussen rentabiliteit en werkkapitaal. Desmet kent een bedrijf waarvan de omloopsnelheden van de voorraad best-in-class zijn, maar niet in balans zijn met de rentabiliteit. Dit is een goed voorbeeld waarbij de focus ligt op één KPI, maar niet op de andere. Orbit charts (die Lora Cecere veelvuldig gebruikt) maken dit zichtbaar. ‘Ze vormen een elegante manier om dat te visualiseren richting de CFO’, zegt Desmet.

Het derde element dat Cecere heeft toegevoegd, is resilience, oftewel veerkracht. ‘Hoe snel veren bedrijven weer terug na een crisis? Alcatel Lucent is daar bijvoorbeeld gestruikeld’, illustreert Desmet. Na de financiële crisis verlaagde dit Frans-Amerikaanse bedrijf de voorraad te drastisch en toen de vraag sneller terugkeerde dan verwacht, konden de leveranciers het niet volgen. Dat leidde tot een gebrek aan voorraad omdat de Chinese leveranciers voorrang gaven aan de Chinese concurrent van Alcatel Lucent.

Alcatel Lucent moest nee-verkopen en was niet in staat omzet te genereren. De Nederlandse CEO moest na het eerste kwartaal van 2010 een verlies van 515 miljoen euro bekendmaken. Dat was maar liefst 100 miljoen euro meer dan in het eerste kwartaal van 2009, toen de crisis z’n hoogtepunt beleefde. ‘Voor veerkracht is ook afstemming nodig’, concludeert Desmet.

Supply Chain Metrics that Matter

In het boek ‘Supply Chain Metrics that Matter’ heeft Cecere haar bevindingen uit onderzoeken naar corporate performance vastgelegd. Ze vertelt het verhaal van ‘Joe’, een fictief personage gebaseerd op iemand waarmee Cecere heeft samengewerkt, die het avontuur aangaat om tot volwassen meetwaarden te komen. Volgens Cecere zijn Cisco en Intel voorbeelden van bedrijven die het proces succesvol hebben doorlopen. De belangrijkste boodschap die Cecere wil overbrengen, is toch wel dat de supply chain een complex systeem is, dat holistisch moet worden beheerd, end-to-end. Het verhaal in het boek beschrijft het proces dat bedrijven zouden moeten doorlopen.