Accenture: ‘Disruptie is geen willekeurig fenomeen’

disruptie

Branchedisruptie is voor de meeste grote bedrijven wereldwijd de nieuwe werkelijkheid. En hoewel het vaak wordt gezien als een fenomeen dat buiten de controle van managers valt, is dat niet het geval. Disruptie heeft een patroon dat geïdentificeerd en begrepen kan worden, zodat men zich erop kan voorbereiden. Dat blijkt uit nieuw onderzoek van dienstverlener Accenture.

Accenture analyseerde voor het onderzoek meer dan 3600 bedrijven afkomstig uit 82 landen en met een jaaromzet van ten minste 100 miljoen dollar op een tweetal aspecten: het huidige niveau van disruptie én de gevoeligheid voor toekomstige disruptie. Hieruit bleek dat bijna 63 procent van de bedrijven momenteel te maken heeft met hoge disruptieniveaus en dat 44 procent tekenen toont van gevoeligheid voor disruptie in de toekomst.

Als onderdeel van het onderzoek ontwikkelde Accenture een Disruptie-Index door disruptie op te delen in de belangrijkste componenten. De onderzoekers keken hierbij naar de aanwezigheid en marktpenetratie van disruptiebedrijven, maar ook naar de financiële prestaties van de gevestigde spelers, operationele efficiëntie, toewijding aan innovatie en verdediging tegen aanvallen.

Vier disruptiefases

Managers kunnen deze index gebruiken om te begrijpen wat de positie van hun branche is en waarom. Hiermee kunnen ze risico’s en kansen bepalen en zich vervolgens voorbereiden op de juiste strategische reactie. Bedrijven in twintig branches en 98 subcategorieën werden door Accenture in een viertal disruptiefases gepositioneerd: bestendigheid, kwetsbaarheid, volatiliteit en levensvatbaarheid.

Bij de fase van bestendigheid is disruptie is evident, maar niet levensbedreigend. Gevestigde bedrijven hebben nog altijd structurele voordelen en bieden consistente prestaties. In totaal 19 procent van de bedrijven, waaronder die in de autoretailbranche, de sector voor alcoholische dranken en de gediversifieerde chemicaliënindustrie, valt in deze fase.

Bij de fase kwetsbaarheid is het disruptieniveau matig, maar gevestigde bedrijven zijn door structurele productiviteits-uitdagingen, zoals hoge arbeidskosten, wel gevoelig voor toekomstige disruptie. Eveneens 19 procent van de bedrijven, waaronder die in de verzekeringssector, de gezondheidszorg en de consumptiegoederensector, valt in deze fase.

Bij de disruptiefase volatiliteit is er een hogere kans op heftige, plotselinge verandering; wat voorheen sterktes waren, zijn nu zwaktes. Bedrijven in deze fase (25 procent van de onderzochte bedrijven), waaronder die in de consumenten-technologie en de gediversifieerde bank-, reclame- en transportsector, lopen extra risico.

Bij de fase levensvatbaarheid is disruptie is een constante; concurrentievoordeel is vaak van korte duur doordat continu nieuwe disruptors opkomen. In totaal 37 procent van de bedrijven, waaronder software- en platformdienstverleners, telecommunicatie-, media- en hightechbedrijven en autofabrikanten, valt in deze fase.

Digitalisering essentieel

‘Disruptie is continu en onvermijdelijk, maar het is ook voorspelbaar’, zegt Frank Rennings, Digital Lead bij Accenture Nederland. ‘Managers moeten bepalen waar hun bedrijf past binnen dit disruptielandschap en hoe snel zij kunnen veranderen. Hoe duidelijker zij zien wat er om hen heen verandert, hoe beter ze kansen kunnen voorspellen en richting bepalen. Door hun corebusiness te transformeren, kunnen ze disruptie niet alleen overleven, maar er zelfs op gedijen. Digitalisering is hier een essentieel onderdeel van: uit het onderzoek blijkt dat hoe lager een bedrijf hierop presteert, hoe groter de kans dat het ontvankelijk is voor toekomstige disruptie.’

Elke disruptiefase vraagt andere strategie

Volgens het onderzoek vereist elke disruptiefase een andere strategie. In de bestendigheidsfase moeten bedrijven hun legacy-zaken opnieuw uitvinden in plaats van te focussen op het behouden ervan. Dit betekent dat ze stappen moeten nemen om leidend te blijven op kosten in hun kernactiviteiten en belangrijke aanbiedingen relevanter moeten maken voor klanten, bijvoorbeeld door ze niet alleen goedkoper maar ook beter te maken.

In de kwetsbaarheidsfase moeten bedrijven hun legacy-zaken productiever maken om toekomstinnovaties te kunnen ontwikkelen en ervan te profiteren, zowel van eigen innovaties als die van concurrenten. Bijvoorbeeld door minder afhankelijk te worden van vaste activa en financieel rendement te halen uit ongebruikte middelen.

In de volatiliteitsfase is het op besluitvaardige maar verstandige wijze veranderen van de huidige koers de enige manier om te overleven. Gevestigde bedrijven moeten hun kerntaken radicaal transformeren en nieuwe taken opschalen. Maar die verandering moet niet te snel plaatsvinden, anders bestaat de kans dat ze zich financieel te veel oprekken; veranderen ze echter te langzaam, dan lopen ze de kans om achterop te raken.

In de levensvatbaarheidsfase moeten bedrijven een constante staat van innovatie omarmen. Bijvoorbeeld door de penetratie van innovatief aanbod onder bestaande klanten te vergroten en agressief uit te breiden naar naastliggende of onaangeboorde markten door te profiteren van de kracht van hun versterkte en innovatiegedreven corebusiness.