Zet je organisatiestructuur ondersteboven

Vorig jaar juli klopte groothandel Sligro aan bij BLMC. Door de integratie van twee bestaande eigen bedrijfsonderdelen en een niet-Sligro bedrijf in één groot distributiecentrum in Amsterdam, gecombineerd met een ambitieuze groeistrategie, ontstond behoefte om de organisatiestructuur eens kritisch tegen het licht te houden door een externe consultant van BLMC.

Bedrijfsarts
Soms voel ik me net een soort bedrijfsarts, maar dan niet zo een als van de Arbodienst. In de voorgesprekken met de opdrachtgever hoor ik wat de klachten zijn. Als ik dan aan de slag ga begin ik aan de onderkant van de organisatie de ‘temperatuur’ te meten. Meestal begin ik dan eerst met het interviewen van sleutelfiguren, zowel uit de managementlagen als uit de operaties, en pols hoe ze erin zitten. Tegelijkertijd bouw je dan ook aan relaties met je nieuwe collega’s, voorwaardelijk voor een goed veranderproces. De kennis die in de koppen van de mensen zit, heb ik nodig, daar leg ik dan mijn eigen kennis en ervaring tegenaan. Na twee weken had ik een beeld van het bestaande organisatiemodel en wat goed en minder goed liep.

Vanwege de complexiteit en grootte van het DC pasten de uitgangspunten, die tot dan toe gehanteerd werden, niet meer bij de nieuwe organisatie. Ook de gebezigde managementparadigma’s sloten niet meer voldoende aan bij de moderne werknemer van deze tijd. In plaats van een structuur die vooral afdelingsgericht was, moest de organisatie meer procesgericht gestuurd gaan worden. Via luisteren en praten met betrokkenen werd het procesgericht denken op gang gebracht. Door zowel de klant (proces) alsmede de mens in de organisatie centraal te stellen, heb ik het nieuwe organisatiemodel ontworpen. De hiërarchische structuur, geënt op de processtructuur, werd vertaald in een functiestructuur met daar aan gekoppeld de personele structuur. Functieomschrijvingen werden herschreven en kerncompetenties werden eraan toegevoegd.
 
Magazijnstelling
Als metafoor voor de organisatiestructuur gebruikte ik het voorbeeld van een magazijnstelling. Als die te zwak is, zal een zware pallet boven in de stelling het geheel doen instorten. Zo ook met de hiërarchische structuur. Als die niet qua kennis, ervaring en competenties sterk genoeg is, zullen de bedrijfsprocessen en managementprocessen onvoldoende support krijgen, met alle gevolgen van dien. Vanuit die optiek bezien bleek al snel dat er onvoldoende kwantitatief en kwalitatief management was om de zwaarte van het totale bedrijfsproces te kunnen dragen. Daarnaast heb ik geadviseerd om de functie van logistiek manager te splitsen in twee aparte functies. Een Warehousemanager met een focus gericht op het interne proces en een Manager Expeditie en Transport met een focus richting externe processen en klanten. Het zwaartepunt van de werkzaamheden bleek in de nacht te liggen, dat was voor één man niet te doen.

Bij het opstellen van de functieomschrijvingen voor de nieuwe functies bleek dat deze gericht waren op kennis en ervaring. Heel belangrijk! Maar om goed te kunnen managen zijn er bepaalde kerncompetenties nodig. Door deze competenties vast te stellen en toe te voegen aan het profiel, kon BLMC gaan werven. Behalve de conclusie dat er te weinig kader was, heb ik in overleg met de directie vastgesteld dat het opleidingsniveau van het management omhoog moest. Door een hoger niveau van het management te vragen per laag, werd de organisatiestructuur als basismodel zo opgetuigd dat de geconstateerde hiaten werden opgevuld. Het tijdelijk invliegen van management van andere vestigingen hielp bij het inleerproces van de nieuwe managers en teamleiders.

Binden en boeien
Ben je er dan? Nee. Bij BLMC staat de mensgerichte aanpak centraal. Ook voor Sligro geldt dat een organisatiemodel aanpassen sec niet zaligmakend is. Er is sprake van een verandercomponent: de cultuurverandering. Dit goed te begeleiden, is een randvoorwaarde voor succes. De medewerkers van Sligro zoeken binding, willen geboeid worden en zich persoonlijk ontwikkelen. De structuur zorgt voor borging, maar om het verloop tegen te gaan, is het zeer belangrijk om aandacht te geven aan arbeidssatisfactie.

In december heb ik afscheid genomen van deze bijzondere opdrachtgever. We hebben diverse nieuwe managementleden kunnen toevoegen aan deze organisatie. Het is nu een uitdaging voor het zittend management van Sligro om participatief leiderschap te vertonen. People managers zijn nodig om medewerkers blijvend te motiveren en te binden. Vanwege de complexe organisatie duurt het een poos voordat iemand helemaal ingewerkt is. Dat is investeren in mensen. Na een half jaar bleek dat er positief nieuws was: het ziekteverzuim ging omlaag, de transportkosten en manco’s daalden en de efficiency verbeterde.

Peter van Dooremalen, interim Verandermanager en gedetacheerd via BLMC