Uitbesteden logistiek is geen zaak van inkopers en verkopers

Bij het uitbesteden van de logistieke processen krijgt de afdeling Inkoop vaak de opdracht om te zoeken naar de meest geschikte partij. Na een interne inventarisatie naar kritieke succesfactoren en andere belangrijke elementen worden diverse partijen benaderd. Die worden vervolgens beoordeeld op de selectiecriteria en na onderhandelingen over de voorwaarden wordt het contract ondertekend voor de komende drie jaar. Op het eerste gezicht een rechttoe, rechtaan proces.

Maar waarom eindigen zoveel uitbestedingstrajecten dan toch niet succesvol? Hoe komt het dat de uitbestedende partij uiteindelijk niet tevreden is over de verleende service? En hoe komt het dat de logistieke dienstverlener meer inspanning moet leveren dan verwacht? Waarom switchen zelfs de grootste ondernemingen, zoals bijvoorbeeld HP, met een hoge regelmaat van logistieke dienstverlener?

Het komt zeker niet vanwege het proces, daar mankeert eigenlijk niks aan. Objectieve criteria en een transparant proces zouden voor een goed resultaat moeten zorgen. De enige component die dan nog roet in het eten kan gooien, zijn de mensen die het proces moeten uitvoeren. En daar zit hier nu net de kneep, want wie zitten er eigenlijk aan tafel? Inderdaad, zoals al gezegd voeren vanuit de verladerszijde de inkopers het proces uit, terwijl verkopers of business developers de logistieke dienstverleners aanvoeren.

Helaas. Volgens mij zijn dit de volstrekt verkeerde personen, en dat ligt natuurlijk niet aan de mensen, maar wel aan de rol die ze spelen in het verhaal. Een inkoper is in hoofdzaak gefocusseerd op het moeten betalen van een zo laag mogelijke prijs, of het moeten leveren van een zo laag mogelijke inspanning. Terwijl het belang van de verkoper juist is om deze inspanning zo hoog mogelijk te krijgen. Het is natuurlijk direct duidelijk dat een uitbestedingsproces nooit een goed resultaat kan opleveren als wij kijken naar de wijze waarop inkopers en verkopers worden beoordeeld, laagste kosten per eenheid versus de hoogste omzet. Ook hier zien we de volstrekte tegenstelling terug. Hieruit kan alleen maar een compromis ontstaan, een situatie waarbij beide partijen moeten geven en nemen. Een situatie waarbij het resultaat voornamelijk afhankelijk is van de machtsverhouding tussen beide partijen. De uitkomst van een onderhandeling is dan ook een handelsovereenkomst.

Als er sprake zou zijn van een commodity dan kan ik hier uiteraard begrip voor opbrengen. Loven en bieden, handelen, allemaal begrippen die wij als Nederlanders goed kennen. Maar is dit nu echt van toepassing in deze uitbestedingssituatie? Zien we het uitbesteden van onze logistieke processen dan als het handelen in goederen? Ik mag hopen van niet! De verlader besluit om een wezenlijk deel van de ‘cash-to-order-cyclus’ bij een andere partij onder te brengen. Meestal wordt de scheiding aangebracht na het productie- of assemblageproces en worden de activiteiten hierna in de toekomst niet meer uitgevoerd door collega’s, maar door een derde partij. Voorheen ging de verkoper even naar beneden naar het magazijn om een hartig woordje te spreken met de expeditiechef. In de toekomst moet hij/zij een formele klacht indienen die vervolgens na enige tijd wordt geaccepteerd of geweigerd. Het laten uitvoeren van bepaalde activiteiten door derden, dat is de definitie van uitbesteden. Dat is wezenlijk anders dan inkopen waarvoor de volgende definitie geldt; het kopen om zelf te gebruiken of om door te verkopen. Twee wezenlijk verschillende zaken.

De vraag die nu, terecht, kan worden gesteld: wie moeten het uitbestedingproces dan wel uitvoeren? Volgens mij is het antwoord eenvoudig: diegene die nu de activiteiten moet uitvoeren en diegene die het straks moet overnemen. Oftewel moet dit, vanuit de verladerzijde, de logistieke manager zijn; en vanuit de logistieke dienstverlener de operationeel manager.

Beiden weten bij uitstek wat er gedaan moet worden en hoe. Experts op het gebied van de uitvoering van de logistieke processen weten immers als geen ander waar de valkuilen en de uitdagingen zitten. Zij alleen kunnen ook inhoudelijk oordelen over datgene wat er wordt uitbesteed. Gedurende het hele traject van aanbieden tot uiteindelijke implementatie moeten deze functies in de driver seat zitten. Net zolang tot het eindresultaat naar beider tevredenheid is. Daarmee zeg ik niet dat inkopers en verkopers geen rol hebben, maar ze moeten zeker niet de leiding hebben.

Stefan Hermes is Managing Partner bij Process Improvers
s.hermes@processimprovers.nl