Supply Chain Magazine » toeleveranciers

Apple maakt toeleveranciers bekend

Marieke — Wed, 18 Jan 2012 11:44:16 +0000

Het Amerikaanse technologiebedrijf Apple heeft een lijst bekendgemaakt met de namen van 97 procent van zijn wereldwijde leveranciers. Het bedrijf wil daarmee beter inzicht geven in de arbeidsomstandigheden bij zijn toeleveranciers, waarvan een aantal de afgelopen jaren in Azië in opspraak is geraakt. De bekendmaking door het uiterst gesloten en introverte Apple is opvallend.

Met de komst van de nieuwe bestuursvoorzitter Tim Cook lijkt het bedrijf een transparantere benadering te kiezen dan onder zijn illustere voorganger Steve Jobs en meer openheid te willen geven over honderden interne onderzoeken die het afgelopen jaar zijn gehouden bij buitenlandse leveranciers van Apple.

Bron: Het Financieele Dagblad van 16 januari 2012

Nieuw logistiek centrum Wärtsilä in Kampen

Marieke — Wed, 16 Nov 2011 10:28:05 +0000

De Finse fabrikant van motoren voor schepen en elektriciteitscentrales Wärtsilä integreert achte onderdelenmagazijnen van over de hele wereld in een centraal logistiek centrum in Kampen. Björn Rosengren, president en CEO van Wärtsilä, opende op 7 november 2011 het centrum dat goed is voor een investering van zeventig miljoen euro. Dat meldt het Financieele Dagblad.

Het centrum beheert de opslag van 250.000 productonderdelen van circa 10.000 toeleveranciers en de distributie naar een van de 160 servicecentra in de wereld. Het zal 24 uur per dag, zeven dagen in de week in werking zijn. Door het bijeenbrengen van opslag en logistiek en een beter beheer van de hele aanleverketen, kan Wärtsilä de reserveonderdelen sneller en efficiënter leveren.

Zeetransport
‘De keuze is op Nederland gevallen vanwege de logistieke kwaliteiten en de centrale ligging van het land’, zegt Frank Kevenaar, directeur van Wärtsilä Nederland. Voor het centrum, dat pal aan de IJssel bij Kampen ligt, is een eigen kade gecreëerd in de Zuiderzeehaven met mogelijkheden voor zeetransport. Aan een oprit vanaf de snelweg wordt nog gewerkt.

Productiekennis delen
Wärtsilä heeft in Nederland meer dan duizend werknemers op zeven lokaties: Drunen, Schiedam, Harlingen, Kruiningen, Kampen, Waalwijk en Zwolle. In China heeft Wärtsilä verscheidene joint ventures met Chinese partners voor de productie voor de Chinese markt. Kevenaar verzekert echter dat R&D in Drunen blijft. ‘We zijn akkoord over het delen van productiekennis met de Chinese partners, maar dat gaat dus niet op voor de kennis van de ontwerpen en de installaties.’

Half jaar vertraging voor Airbus A350

Marieke — Tue, 15 Nov 2011 18:35:44 +0000

De beoogde aflevering van de eerste Airbus A350, de directe concurrent van de Boeing 787, heeft opnieuw vertraging opgelopen. Assemblage van het vliegtuig begint pas in het eerste kwartaal van volgend jaar in plaats van de laatste maanden van 2011. Dat meldt het Financieele Dagblad op 11 november 2011.

De aflevering van het nieuwe Airbus-toestel kan pas in het eerste halfjaar van 2014 plaatsvinden in plaats van eind 2013. Zo maakte Eads, het op één na grootste defensiebedrijf van Europa en moederbedrijf van vliegtuigbouwer Airbus, bekend. Airbus heeft problemen om de honderden toeleveranciers te ‘managen’ en ook de toepassing van nieuwe composieten technologie laat te wensen over.

Natuurlijk risicogedrag

Marieke — Tue, 08 Nov 2011 12:43:04 +0000

Hoe gedraagt uw bedrijf zich wanneer risico’s en gevaren dreigen? De verdubbeling van het aantal natuurrampen in de afgelopen 25 jaar heeft bedrijven bewust gemaakt van supply chain-risico’s. De aardbeving en de daarop volgende tsunami in Japan eerder dit jaar hebben duidelijk de risico’s in de aanvoer van elektronicacomponenten blootgelegd. Een bedrijf moet weten hoe en waar supply chains lijden in het geval van een natuurramp. Zichtbaarheid stroomopwaarts in de keten is essentieel om de kwetsbare schakels te bepalen. De recente overstromingen in Thailand en de Filipijnen hebben niet alleen invloed op toeleveringen, maar ook een grote impact op de afzet in deze landen.

Analistenbureau Gartner ziet dat toenemende wet- en regelgeving over de beveiliging van supply chains stroomopwaarts de noodzaak vergroot van inzicht in en controle op toeleveranciers. Bedrijven die gegevens verzamelen stroomopwaarts bij de toeleveranciers van de leveranciers doen dit om vroegtijdige waarschuwingssignalen te krijgen voordat aanlevering van grondstoffen, onderdelen en componenten en dus het eigen merk wordt geraakt. Ongeveer zeventig procent van de recentelijk door Gartner onderzochte bedrijven heeft zicht op de eerstelijns leveranciers. Van deze bedrijven heeft slechts dertig procent ook inzicht in de toeleveranciers daarvan verder stroomopwaarts.

De vraag die mij persoonlijk bezighoudt, is hoe bedrijven reageren op kritieke informatie stroomopwaarts. In de natuur vertonen dieren uiteenlopend gedrag bij dreigend gevaar. Een olifant en een struisvogel zijn beide zeer alert op mogelijke gevaren. Een olifant valt aan in geval van een gerichte bedreiging, net zoals de meeste chemiebedrijven acuut handelen wanneer veiligheid in gevaar komt. Veel banken hanteren allerlei complexe risicocalculaties voor hun eigen producten, maar zijn niet responsief om structureel hun zakelijk gedrag te veranderen, net als struisvogels. Transportbedrijven die zich onbewust van bedreigingen niet hebben gespecialiseerd of gedifferentieerd, zijn net als konijnen die staren in de koplampen van een nadere auto. En slingerapen hoeven zich net als handelsbedrijven nauwelijks druk te maken om gevaren, omdat zij snel naar een andere boom kunnen slingeren. Welk natuurlijk risicogedrag vertoont uw bedrijf?

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Trendonderzoek IT in de voedingsmiddelenindustrie 2011

Marieke — Mon, 10 Oct 2011 13:31:56 +0000

Nagenoeg een derde van de voedingsproducenten heeft geen enkele koppeling met systemen van ketenpartners gerealiseerd en bij een evengroot percentage wordt de software nog steeds handmatig aangepast. Dat blijkt uit het jaarlijkse Trendonderzoek IT in de voedingsmiddelenindustrie dat is uitgevoerd door Goals Marktbewerking in opdracht van Qurius.

De tijd dat voedingsproducenten alleen de eigen boontjes dopten is voorbij. In een tijd van snel wisselende trends, veeleisende retailers en strikte wetgeving rond productaansprakelijkheid, moeten producenten toeleveranciers en afnemers de handen ineenslaan. Uit het onderzoek, waarvoor financieel directeuren en IT-managers van 300 bedrijven met meer dan 50 werknemers werden benaderd, blijkt dat bedrijven kansen missen op gebied van voorraadbeheersing, logistiek en productontwikkeling.

Focus op efficiencyverhoging
Twintig procent van de benaderde bedrijven vulde de benchmark in. De helft van de respondenten zoekt de oplossing voor het verhogen van efficiency in optimalisatie van voorraadbeheer. Ketenintegratie, bijvoorbeeld in de vorm van Vendor Managed Inventory, wordt echter nauwelijks toegepast in de sector. Slechts 27 procent van de responderende bedrijven heeft belangstelling voor RFID. De onderzoekers zien wel een sterke stijging in het gebruik van tracking & tracing-systemen.

Financiële situatie
Voor de meeste bedrijven is de financiële situatie de belangrijkste KPI. Hierover is doorgaans voldoende actuele managementinformatie beschikbaar. Productie staat op de tweede plaats in de lijst. Voorraadbeheer staat op een gedeelde vierde plaats. Het inzicht in de productiviteit op de werkvloer blijkt sterk gestegen in vergelijking met vorig jaar.

Best-of-breed
In de benchmark van vorig jaar had het merendeel van de bedrijven een sterke voorkeur voor een integraal systeem boven best-of-breed. Toch is nog geen kwart van de bedrijven momenteel bezig met de implementatie van zo’n systeem. Driekwart beschikt dus niet over complete en actuele managementinformatie die bijvoorbeeld inzetbaar is om de time-to-market van producten te verkorten en processen te stroomlijnen. Bovendien is de koppeling met systemen van ketenpartners lastig zonder integraal systeem.

Kortom, voedingsmiddelenproducenten benutten nog niet alle mogelijkheden voor de interne automatisering en externe ketenintegratie. Het onderzoeksverslag toont dit in vier secties: trends in de voedingsmiddelenindustrie, opties voor efficiencyverhoging, optimalisatie van logistieke processen en managementinformatie & IT.

Contact
Voor meer informatie: Raymond van Turnhout, industry manager bij Qurius
(0418) 683 500, r.vanturnhout@qurius.com

Braziliaanse DAF-fabriek creëert extra werk in Eindhoven

Marieke — Mon, 05 Sep 2011 12:55:28 +0000

De nieuwe DAF-fabriek in Brazilië zorgt niet alleen voor extra werkgelegenheid in het Zuid-Amerikaanse land, maar ook in Eindhoven. ‘We gaan in Eindhoven behoorlijk wat componenten maken die naar Brazilië worden geëxporteerd. Daarnaast wordt in Eindhoven ook productontwikkeling gedaan en zijn DAF-medewerkers voor langere tijd betrokken bij het opzetten van de Braziliaanse faciliteit’, zegt president-directeur Harry Schippers in het Financieele Dagblad van 2 september 2011.

Brazilië is, met vorig jaar 125.000 verkochte vrachtwagens, een van de grootste truckmarkten ter wereld. Met eigen productie in Brazilië kan DAF daar een graantje van meepikken en hoge transportkosten en hoge invoerrechten voorkomen. In de Braziliaanse fabriek gaan uiteindelijk vijfhonderd mensen werken.

Behalve dat DAF voor directe werkgelegenheid in Brazilië zorgt, eist de Braziliaanse overheid ook dat Braziliaanse toeleveranciers meeprofiteren. Zestig procent van de onderdelen van de zware trucks moet uit Brazilië komen, terwijl de andere veertig procent uit onder meer Eindhoven komt.

‘Sustainability is een voorspellende indicator’

admin — Wed, 26 Jan 2011 12:57:20 +0000

Vooruitstrevende Nederlandse multinationals hebben duurzaamheid inmiddels serieus omarmd en geïntegreerd in hun bedrijfsstrategie. Dat bleek duidelijk uit de presentaties van Chief Executive Officers van onder andere AkzoNobel, DSM en Nutreco tijdens het drukbezochte International Supply Management Congress op 2 en 3 december 2010 in de Amsterdamse RAI.

Sustainability behoort tot de missie van een bedrijf dat wil overleven in de toekomst. Dat was de belangrijkste boodschap van achtereenvolgens Hans Wijers, Feike Sijbesma en Wout Dekker, topmannen van respectievelijk AkzoNobel, DSM en Nutreco. ‘Value, de financiële cijfers dus, zijn even belangrijk als de values, de niet-financiële zaken zoals de Sustainability Index’, aldus Wijers. Sijbesma noemde financiële cijfers ook als belangrijk, maar er is meer volgens hem. ‘Duurzaamheid gaat over van een verantwoordelijkheid naar een aandrijving van business. We kunnen niet succesvol zijn in een wereld die faalt. Er bestaan dan ook nauwelijks vragen over interne veranderingen binnen DSM.’

Rol sourcing en supply chain management
De rol van sourcing en supply chain management is in de ogen van de drie topmannen cruciaal voor het bereiken van duurzaamheid. ‘We moeten samenwerken in de waardeketen om onze CO2-emissies te reduceren’, stelde Dekker. ‘Tachtig procent van onze kosten bestaat uit grondstoffen. Nutreco is de grootste inkoper van vismeel en visolie in de wereld. Binnen enkele jaren hebben we door innovatie helemaal geen visolie meer nodig.’ Wijers vertelde dat hij een functie in de board heeft gecreëerd voor sourcing en supply chain om innovatie en duurzaamheid te bewerkstelligen. ‘Inkoop loopt bij DSM nog achter’, meende Sijbesma. ‘Hebben we wel de benodigde vaardigheden om samen te werken, om bij te dragen aan innovatie? De hele levenscyclus van producten moet groen worden. We verwachten van onze leveranciers dat ze naast het naleven van gecontroleerde gedragsregels bijdragen aan onze concurrentiekracht als totale supply chain. Dit vergt een analyse van de complete levenscyclus.’

Ook professor Carlos Cordon van IMD business school gaf een presentatie over duurzame innovatie in supply chain. Hij deed dit via een videoscherm vanuit Genève omdat zijn vlucht naar Schiphol was geannuleerd vanwege te veel sneeuwval. ‘Voor een duurzaam businessmodel is sourcing het belangrijkste onderdeel’, stelt Cordon. ‘Numico besteedt zes procent van de omzet aan Research & Development door toeleveranciers. Dat is 48 miljoen euro. De vraag is of dit bedrag Numico ten goede komt of de concurrenten. De next frontier zal samenwerking tussen bedrijven in de supply chain zijn. We willen stabiliteit in de keten; dat betekent samenwerking met de leverancier. Er zijn geen tools om de volatiliteit van grondstofprijzen te managen. Inkopen op de juiste prijs is puur geluk. Verticale integratie van leveranciers is vaak verboden omdat het de vrije mededinging schaadt.’

Op de website www.supplymanagementcongress.nl zijn de presentaties van onder andere Hans Wijers (AkzoNobel), Wout Dekker (Nutreco), Feike Sijbesma (DSM) en Carlos Cordon (IMD business school) te downloaden.

Proactiviteit of reactiviteit?

admin — Wed, 14 Jul 2010 14:18:50 +0000

Wat voor soort toeleverancier zoekt u? Welke houding wenst u dat zij heeft? Zoekt u een toeleverancier die op zijn tijd eigenwijs is en u vertelt hoe u het beter kunt doen, of heeft u liever een toeleverancier die u volgt in uw doen en laten. In hoeverre laat u de proactiviteit of reactiviteit afhangen van het type relatie dat uw organisatie heeft met de betreffende toeleverancier? Hoe ziet deze relatie er dan uit? Wanneer zoekt u een koploper en wanneer zoekt u een volger?

Value sourcing gaat ervan uit dat toeleveranciers als onderdeel van een gezonde bedrijfsvoering uit eigen beweging structurele prestatieverbetering nastreven. Deze proactieve houding hoeft echter niet per se in de genen van de toeleverancier te zitten. Als uitbesteder kan u de werkwijze van value sourcing, en vooral de achterliggende gedachte van continue willen of moeten verbeteren, ook opleggen aan uw toeleveranciers om het gewenste gedrag af te dwingen. Gebruik van de value sourcing komt dan echter niet voort uit visie, maar uit verschil in machtsverhouding.

Een toeleverancier die het principe ‘u vraagt, wij draaien’ hanteert, heeft niet de intrinsieke drive tot continue verbetering. Een toeleverancier die deze drive wel bezit, verbetert omdat zij de noodzaak of het profijt ziet voor de eigen organisatie. Wilt u een dergelijke, ondernemende toeleveranciers of heeft u toch liever een meer volgzame toeleverancier? Een toeleverancier die u als uitbesteder als koning behandelt, die u wellicht nog kunt vormen naar uw eigen wensen en die op uw commando actie onderneemt. Uiteraard geldt ook in deze paradox dat de gewenste houding van uw toeleveranciers afhankelijk van de positie in het inkoopportfolio. Toeleverancier die u helpen het verschil te maken in de markt moeten proactief zijn.

De kans bestaat dat een proactieve toeleverancier vooruitloopt op de wensen en eisen van de eindklant. Als uitbesteder betekent dit dat u goed moet nadenken over wat u echt wilt van uw toeleveranciers, zodat u niet overvraagt en dus ook niet betaalt voor dingen die u eigenlijk niet nodig hebt en waar de eindklant in uw beleving ook niet op zit te wachten. U kunt echter ook van de toeleverancier verwachten dat zij niet altijd zal doen wat u vraagt, de nodige kritiek zal leveren en duidelijk zijn eigen grenzen aan zal geven. Het leven van de proactieve toeleverancier draait niet alleen om zijn klanten, maar ook om de gezondheid en de toekomst van de eigen organisatie.

U kunt niet van de toeleverancier een proactieve houding vragen als u die zelf niet heeft. Als uw organisatie en uw medewerkers niet de drive tot continu verbeteren hebben, dan kunt u dat ook niet klakkeloos van uw toeleverancier verwachten. Als uitbesteder en toeleverancier samen willen verbeteren, moeten zij beide de schouder er onder zetten. Proactiviteit wordt bijvoorbeeld niet altijd gewaardeerd, zo zien wij vaak in de praktijk. Vaak signaleren toeleverancier verbeteringen in het productontwerp, maar de wijzigingsvoorstellen van toeleveranciers worden vaak genegeerd. Voor de toeleverancier is er dan ook geen stimulans om proactief te zijn.

Volgens Toine Verbruggen, Vice President Procurement and SCM van Fokker Aerostructures, gaat het niet om proactiviteit of reactiviteit, maar om het sluiten van leercirkels. ‘Als je leercirkels niet sluit, komen problemen steeds weer terug. Of je proactief of reactief bent, maakt voor het resultaat niet uit. Een toeleverancier kan proactief een probleem onderkennen en een actieplan opstellen. Als niet gemeten wordt of het actieplan is uitgevoerd, het gewenste resultaat is bereikt en/of bijsturing moet plaatsvinden op basis van de bevindingen, dan wordt de leercirkel niet gesloten. Met als consequentie dat het resultaat zeer waarschijnlijk niet wordt bereikt.’

Hoe werkt u met uw toeleveranciers samen om structurele prestatieverbetering te realiseren?

Hadewij van de Kamp en Karin Stalenhoef, zijn beide werkzaam bij Berenschot en brachten onlangs het boek ‘Value Sourcing, Sourcing Value’ uit waarin zij een vijftal paradoxen bespreken met prominenten uit de hightechindustrie.

Sturen op input of output

admin — Tue, 06 Jul 2010 06:59:02 +0000

Hoe monitort u het ontwikkelproces van uw toeleveranciers? Hoe zorgt u dat hun creativiteit niet wordt beteugeld wordt, maar toch het gewenste eindresultaat wordt geleverd? Stuurt u daarvoor op input, op output of op de black box daartussen?

Wanneer een product zich in de eerste fasen van de productlevenscyclus bevindt, is het van grote toegevoegde waarde dat een toeleverancier zijn creativiteit toont en meedenkt met de uitbesteder op basis van zijn expertise. Sec sturen op prestatie-indicatoren zou de dynamiek uit het creatieproces kunnen halen. In dit geval lijkt sturing op input een beter alternatief dan sturing op output. Jan van Putten, Directeur Inkoop van Thales Nederland: ‘In dit stadium wil je creativiteit niet afstompen en stuur je op input. Dit wil niet zeggen dat de techneuten naar hartenlust kunnen hobbyen. Sturing is nodig, maar dit is niet enkel en alleen een kwestie van het aansturen van de toeleverancier. Ook intern is sturing nodig.’ Arjan van Weele vult hem aan: ‘Naarmate het geleverde kennisintensiever en ontastbaar wordt ga je steeds meer op input sturen. Je gaat specificeren naar input omdat je wilt voorkomen dat minder gekwalificeerde mensen werken aan het product.’

Toine Verbruggen, Vice President Procurement and SCM van Fokker Aerostructures, vindt echter dat als je de output niet meet en daar niet op stuurt je aan het luchtfietsen bent. Jos van de Sanden, voormalig Director Supply Management bij Assembléon, vult hem aan: ‘De output in de eerste stadia van de productlevenscyclus verschilt van die in latere stadia. In de ontwikkelfase is de output vooral functioneel, maar na verloop van tijd verschuift deze meer naar de technische kant.’ Sturen op output lijkt dus altijd mogelijk, hoewel de sturing andere vormen aanneemt afhankelijk van de fase in de productlevenscyclus.

Gedurende productontwikkeling wordt hoofdzakelijk gestuurd op de competenties en processen die moeten leiden tot het eindproduct en de functionele eisen waaraan het product moet voldoen. Zaken zoals beschikbare technologische competenties, samenstelling van de ontwikkelafdeling en projectmanagementcapaciteiten geven de uitbesteder grip op het gewenste eindresultaat. Wanneer een product eenmaal is vrijgegeven, vindt sturen steeds meer plaats op technische eisen en kwantitatieve prestatie-indicatoren, zoals leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en marktconformiteit.

De mate waarin de toeleverancier over bepaalde competenties en processen moet beschikken is afhankelijk van de mate waarin de uitbesteder zijn toeleverancier wenst te betrekken. Hoe meer verantwoordelijkheden aan de toeleverancier worden overgedragen hoe strakkere sturing gewenst lijkt. Vertrouwen en vrijheid spelen echter ook een rol evenals risicodeling. Als uitbesteder moet u dus een keuze maken over de aansturing van uw toeleveranciers? Hoe heeft u dat geregeld?

Waarde creëren in de keten

admin — Mon, 31 May 2010 09:23:33 +0000

Bedrijven besteden vijftig tot negentig procent van hun bedrijfsactiviteiten uit aan toeleveranciers. Goede afstemming met deze leveranciers is daardoor essentieel. Onder druk van globalisering van inkoop- en afzetmarkten, schaarser wordende hulpbronnen en toenemende milieueisen moeten bedrijven voortdurend innoveren en wel in samenwerking met hun toeleveranciers. In een promotieonderzoek naar samenwerking in de keten heeft Mirjam Kibbeling onder begeleiding van professor Arjan van Weele van de Technische Universiteit Eindhoven 86 supply chains met daarin een leverancier, een kernbedrijf en een klant onderzocht.

In dit zeer toegankelijke onderzoeksverslag – eigenlijk zou het boek ‘Ketensamenwerking voor dummies’ moeten heten – komen heel kort en bondig de trends in uitbesteding en de belangrijkste inzichten in succesvol ondernemen uit de managementliteratuur aan bod. Een heldere casebeschrijving hoe Technische Unie van een dozenschuiver tot een logistiek dienstverlener is geworden, maakt duidelijk wat een marktgerichte onderneming kenmerkt.

Het boek toont verder duidelijk de enorme waarde van open innovatie aan. Daarmee komt Kibbeling heel logisch tot verschillende eindconclusies. Tussen marktgerichtheid, innovatie en klanttevredenheid (klantwaarde) bestaat een aantoonbaar positief verband. Innovatie is cruciaal in ketensamenwerking: twee partijen bereiken samen meer dan één. Duurzaam ondernemen jaagt innovatie aan. Een opvallend onderzoeksresultaat is dat het opleggen van gedragscodes voor duurzaamheid aan toeleveranciers kan leiden tot gemakzucht bij het uitbestedende bedrijf en tot verlies aan scherpte bij het eigen innovatiebeleid.

Het boek eindigt met een verrassende huiswerkopdracht door aan de hand van het bekende, financiële DuPont-schema het effect van twee procent verlaging van de externe kosten te berekenen op het geïnvesteerd vermogen. Hiermee wordt voor de lezer duidelijk dat leveranciers op twee manieren kunnen bijdragen aan het resultaat van het uitbestedende bedrijf: bijdrage in kostenverlaging en in werkzaam vermogen (werkkapitaal). Inkopers krijgen hierdoor een welkome les in de financiële kant van supply chain management.

‘Waarde creëren in de keten: over marktgerichtheid, innovatie en duurzaamheid’ (2010), door Mirjam Kibbeling en Arjan van Weele. Uitgegeven door Technische Universiteit Eindhoven, 100 blz., € 9,95.
Oordeel: ****

Industrie vanaf nu in strak korset?

admin — Wed, 26 May 2010 07:47:10 +0000

Wat zou u ervan vinden als de ketens binnen de industrie samen zou werken volgens één industriestandaard, zoals in de automobielindustrie? Lijkt het u een verademing of zou u zich in keurslijf gedwongen voelen?

Value sourcing als de universele industriestandaard lijkt ons, als auteurs van een boek over deze methodologie, een vooruitgang voor zowel uitbesteders als toeleveranciers. Door één taal te hanteren voor prestatiemeting en -verbetering voor de gezamenlijke prestaties zijn eindeloze discussies over meetuitkomsten verleden tijd. U kunt zich focussen op hetgeen waar het om draait, namelijk samen verbeteren om meer omzet te realiseren en uw concurrentiekracht te verstevigen. Wij kunnen ons echter voorstellen dat u anders tegen de situatie aankijkt.

Wilt u als uitbesteder wel afstappen van uw huidige leveranciersmanagementmethodiek? Hoe kunnen de eisen van uw en andere ketens, industrieën of sectoren in slechts een methodiek vereenzelvigd worden? Binnen de hightechindustrie hebben ASML, Assembléon, Fokker Aerostructures en Thales het voortouw genomen om vast te stellen welke generieke prestaties hun klanten belangrijk vinden en in welke mate aan bepaalde eisen voldaan moet worden. In de medische- en vliegtuigindustrie worden bijvoorbeeld hogere eisen aan vastlegging en traceability van alle stappen in het ontwikkelingsproces gesteld dan in de semiconductorenindustrie. Voor klanten uit alle sectoren geldt echter dan traceability noodzakelijk is, maar de mate waarin verschilt aanzienlijk.

De value sourcing prestatie-indicatoren kennen daarom ieder vijf prestatieniveaus zodat sectoren onderscheid kunnen maken in het door hen gewenste prestatieniveau. Inmiddels wordt hun werk door vele andere uitbesteders gebruikt, waaruit blijkt dat diverse sectoren binnen de hightechindustrie op eenduidige wijzen kunnen communiceren. Zoals Math de Vaan, Manager van het High Tech Systems Platform, ook aangeeft: ‘Omdat het instrument bestaat uit een set van indicatoren die voor een deel flexibel ingezet kan worden, is het ideaal voor gemeenschappelijk gebruik.’

Kunt u als toeleverancier uw onderscheidend vermogen voldoende aan uw klanten tonen als iedereen in hetzelfde keurslijf gedwongen wordt? Hoe kan een methodiek uw capaciteiten vergelijken met die van anderen? Value sourcing biedt u een podium om aan uw klanten te laten zien wat u in huis heeft op de gebieden kwaliteit, logistiek, technologie en totale kosten. U kunt bijvoorbeeld laten zien hoe u bepaalde processen heeft ingericht waarvan uw klant kan profiteren. Volgens Toine Verbruggen, Vice President Procurement & SCM van Fokker Aerostructures, zit de relevatie niet in de exacte set van indicatoren maar in het gedrag dat daar aan te grondslag ligt. Daar ligt uw onderscheidend vermogen.

Doordat value sourcing de eisen van uitbesteders helder en inzichtelijk maakt, kunt u die klanten kiezen die het beste bij u passen en die bijdragen aan uw strategie. De prestaties die u voor uw huidige klanten realiseert, kunnen als verkoopargument dienen richting potentieel nieuwe klanten. Daarnaast zal het u minder tijd en geld kosten als u met al uw klanten om dezelfde manier kan communiceren. Die tijd en geld kan u vervolgens aan andere zaken besteden.

Hoe kijkt u tegen de situatie aan?

Hoge marges zijn verdacht

admin — Fri, 12 Mar 2010 10:41:41 +0000

Toeleveranciers die hoge marges maken in de automotive industrie? Dat kan niet. Zeker niet in deze tijd. Daar moet een luchtje aan zitten. Althans, dat dachten de antikartelautoriteiten in de Verenigde Staten, Europa en Japan een paar weken geleden. Boer je goed, dan ben je meteen verdacht.

De Wall Street Journal publiceerde eind februari een opmerkelijk bericht. Leveranciers van auto-onderdelen in Europa, Japan en de Verenigde Staten kregen onverwacht bezoek van de antikartelautoriteiten. In Duitsland werd het kantoor van Leoni doorzocht, in de Verenigde Staten viel de FBI binnen bij Yazaki, Denso en Tokai Rika.

Al deze bedrijven maken elektrische systemen of componenten voor autofabrikanten. Ondanks dat de fabricage van dit soort onderdelen wordt gedomineerd door een handvol bedrijven, gaat het volgens Wall Street Journal om een erg concurrerende markt. De toeleveranciers vechten elkaar de tent uit voor contracten met autofabrikanten.

Natuurlijk doen die toeleveranciers er alles aan om hun winstgevendheid te vergroten. Ze zijn voortdurend op zoek naar methoden die leiden tot lagere kosten en dus hogere marges. Juist die hoge marges zijn nu opgevallen. ‘De vraag is of de marges het resultaat zijn van innovatie in productiemethoden of van onderlinge prijsafspraken’, reageert een analyst in Wall Street Journal op de acties van de antikartelautoriteiten.

Uiteraard heb ik geen idee of die toeleveranciers zich nu wel of niet hebben bezondigd aan kartelvorming. Zo’n grootscheepse inval zullen ze wel niet doen zonder een vermoeden te hebben. Ik ben benieuwd of de inspecteurs alleen de financiële administratie hebben doorzocht of ook de rapporten over lean manufacturing hebben meegenomen.

Wat mij in dit verhaal verwondert, is dat je – gelet op de uitspraken van de analist – blijkbaar direct verdacht bent als je bovengemiddeld presteert. Dat idee wordt nog versterkt doordat de antikartelautoriteiten ‘uit belang van het onderzoek’ niet willen vertellen waarom ze de kantoren hebben doorzocht.

Pas dus op als u succesvol bent met verbetermethoden als lean manufacturing of six sigma. Als u zulke goede resultaten boekt dat die ongeloofwaardig worden, kunt u zomaar bezoek krijgen van een paar vervelende inspecteurs.

Marcel te Lindert
Freelance redacteur Supply Chain Magazine
marcel@marceltelindert.nl