De maatregelen van de general manager waren gericht op alternatieven voor sourcing en productie. Mochten grondstoffen of productiecapaciteiten door overstromingen uitvallen, dan zijn er ten minste alternatieven bij de hand om verstoringen zo min mogelijk impact te laten hebben op de demand-supply match. Een match die in zulke gevallen überhaupt onder druk zou komen door hamsteren.

Overdreven reacties op onvoorziene omstandigheden? Absoluut niet! Keer op keer is aangetoond dat de kosten van preventie en voorzorg vele malen lager liggen dan de kosten van het risico. Wat die kosten zijn?

Simpel: Kosten risico = kans op het risico in procenten x de impact in euro’s.

Nu kun je tegenwerpen dat als het risico in werkelijkheid niet beklijft, je voorzorgskosten voor niets hebt gemaakt. Dat snijdt weinig hout. In de afweging neem je mee wat de gevolgen zijn ‘when the shit hits the fan’. Dat zit niet zozeer in de te maken kosten voor herstel, maar overwegend in het verlies van marktaandeel. Als jij door een verstoorde keten niet kunt leveren en je concurrent wel, dan zit je in je eigen gecreëerde nachtmerrie. Voorbeelden te over van bedrijven die afgelopen decennia in hun voorbestaan zijn bedreigd, zijn omgevallen of hele markten hebben verloren.

Voorzorgskosten maak je dus niet voor niets. Die kunnen heel beperkt zijn. Keer op keer is namelijk aangetoond dat de normaalverdeling rond de optimale supply chain-kosten erg vlak is en er dus tegen beperkte ‘verzekeringskosten’ enorm veel flexibiliteit is te realiseren in je supply chain.

Desondanks berichtten de media eind oktober toch weer: ‘Supply chains van grote elektronicabedrijven ondervinden veel hinder van grote watersnood in Thailand’, ´…. twee fabrieken, goed voor zestig procent van productie, moeten sluiten’, ‘Elektronicabedrijven roepen hulp in van Chinese bedrijven om supply chain-problemen als gevolg van de watersnood in Thailand te boven te komen’.

Waarom besluiten mensen toch vaak te laat om van Bangkok naar Epe te gaan?

Jaap-Willem Bijsterbosch is Managing Director van TruEconomy Consulting

Related posts:

1. Column Service: Van outsourcing naar in-shoring
2. Naar de knoppen
3. Handelsmissie naar Polen: van productiemarkt naar afzetmarkt

Ik ben van mening dat social media zeer nuttig zijn voor B2B-inkopers. Er zijn grofweg drie voordelen. Ten eerste levert het snel en efficiënt marktkennis op. Ariba Discovery bijvoorbeeld stelt inkopers in staat om heel snel nieuwe zakelijke contacten te leggen met meer dan 700.000 leveranciers. Dell heeft gedurende een rustige zomermaand exclusief aan haar 11.844 volgers op Twitter een korting van 30 procent aangeboden. Dit resulteerde aan de inkoopkant in leuke besparingen en leverde Dell 1 miljoen extra omzet op. Slimme inkopers maken tegenwoordig ook al gebruik van LinkedIn, Facebook, Google en Twitter om hun contactpersonen bij de leveranciers in kaart te brengen en te volgen. Het is maar dat u het weet!

Ten tweede stellen social media ons in staat om communities te creëren van en voor inkopers waarbinnen vrijelijk kennis en ervaringen worden uitgewisseld over allerhande zaken. Een mooi voorbeeld is www.mysourcingteam.com. Dit is een virtueel netwerk van sourcing managers gericht op het uitwisselen van categoriespecifieke kennis en ervaringen. Nu nog alleen voor Amerikanen beschikbaar, maar dat zal niet lang meer duren. Andere voorbeelden zijn www.globalscm.net en diverse wiki-achtige websites zoals www.esourcingwiki.com. In Nederland is onlangs een B2B-platform gelanceerd waar inkopers worden uitgenodigd om reviews te geven over leveranciers en dit vervolgens te delen met anderen via www.vendorrator.com. Navraag bij inkopers leert dat ze heel aarzelend zijn om hier hun input voor te gaan leveren.

Tenslotte kunnen we social media inzetten om samenwerking met leveranciers te verbeteren. Een aardig voorbeeld is www.betterbuyproject.com waar de Amerikaanse federale overheid samen met haar leveranciers kijkt naar hoe het aanbestedingsproces meer efficiënt en effectief gemaakt kan worden.

Recent hebben we een verkennend onderzoek uitgevoerd onder inkoopprofessionals, waaruit blijkt dat ze gemiddeld 1 tot 5 uur per week besteden aan het onderhouden van hun social media-netwerk (met name LinkedIn, Facebook en Twitter). Bijna de helft van de 156 respondenten is het eens met de stelling dat gebruik van social media de kwaliteit van sourcing-beslissingen verhoogt en het inkoopresultaat kan verbeteren. Het lijkt erop dat de potentie van social media dus wordt herkend. Niet vreemd dat ruim 75 procent van de respondenten verwacht in de komende twee jaar veel meer zakelijk gebruik te zullen gaan maken van social media. Ben u al overtuigd?

Kijk op Slideshare voor meer informatie over ons onderzoek ‘Social media for procurement profs’.

Frank Rozemeijer is NEVI hoogleraar Purchasing & Supply Management aan Maastricht University en associate partner bij Solvint
(Af)reageren? frank.rozemeijer@solvint.com

Related posts:

1. Een betere supply chain met social media
2. New marketing = social media = supply chain management
3. Social media in ERP

In een rapport stelt Rabobank dat de productieketen voor voedingsmiddelen in zijn voegen kraakt. De prijzen van grondstoffen zijn uiterst volatiel (soms is het verschil wel 15 procent per dag) en voor alle betrokkenen in de keten wordt het steeds lastiger om de risico’s te beheersen. En volgens Rabobank blijft dat voorlopig zo. Er is te weinig geïnvesteerd in duurzame industrie, in grondverbetering en in irrigatie. In India en andere landen in Azie gaat door gebrekkige logistiek minstens dertig procent van het graan en het fruit verloren.

Sourcingstrategie
Het draait volgens Carel van der Hamsvoort van Rabobank allemaal om sourcing. De partijen binnen de voedselproductieketen, van boer tot winkelier, moeten een strategie opstellen hoe ze met de nieuwe situatie omgaan.  Ze moeten antwoord vinden op de vraag hoe ze kunnen zorgen voor een constante toeleverantie van grondstoffen voor hun productieproces tegen een stabiele prijs.

Rabobank stelt dat het nog wel tien jaar kan duren voor de prijzen van grondstoffen voor voedsel weer stabiel worden. ‘Iedereen moet op een nieuwe manier een plek zoeken in de keten. En daarbij zijn investeren in betere technologie en duurzaamheid de kernwoorden’, aldus van der Hamvoort.

Het rapport spoort de partijen aan om na te denken over verschillende manieren om aan hun producten te komen: van grond opkopen en zelf produceren tot het kopen van producten van kleine zelfstandige boeren. Bedrijven moeten zich meer bezighouden met verschillende schakels in de keten om de productie te verzekeren.

In Afrika kopen of leasen grote internationale bedrijven en landen als China en Saoedi-Arabië grond om zelf producten te verbouwen. Ze nemen de hele keten in de hand, de grote bedrijven voor de winst, landen om hun steeds meer eisende bevolking te kunnen voeden. ‘Er is niet één sourcingstrategie die eruit springt, maar bedrijven zullen er over na moeten denken’, aldus Van der Hamsvoort.

Related posts:

1. Apple maakt toeleveranciers bekend
2. Vlaanderen moet innoveren voor behoud logistieke positie
3. Lesje in samenwerking voor logistiek dienstverleners

Wat doet de afdeling Logistieke Staf?
‘Op de afdeling Logistieke Staf worden verbeterprojecten uitgevoerd. Zowel omvangrijke als kleine projecten. Deze worden afgestemd binnen het logistiek management. Op de afdeling werken vijf projectmanagers, die een aantal projecten onder hun hoede hebben. Het doel van de projecten was vooral gericht op verbeteringen binnen de interne logistiek en de logistieke afdelingen.’

Wat trof je aan?
‘Er lag een logistiek herstructureringsplan. Het was de bedoeling dat ik dat ging implementeren. Na een poosje op de winkel gepast te hebben, merkte ik dat dit plan te ambitieus was. Ik vond dat het logischer was om eerst diverse verbeteringen door te voeren in de dagelijkse operatie. Vooral het komende zomerseizoen met een enorme piekdrukte in verband met de klusbehoeften, was een grote uitdaging.’

Hoe heb je dat aangepakt?
‘Samen met het logistiek management heb ik een logistiek verbeterprogramma opgesteld. In dit programma werden dertien verbeterprojecten geformuleerd, die door vijf projectmanagers werden geleid. Vanaf oktober zijn we daadwerkelijk gestart. Om de organisatie mee te krijgen, heb ik veel geluisterd en gepraat met de medewerkers. Niet alleen binnen logistieke afdelingen, maar bijvoorbeeld ook met de logistieke dienstverlener. Ik heb ver over de afdelingen heen gekeken: wie zijn allemaal betrokken in dit proces? Dit betekende dat ook de commerciële wensen werden meegenomen. Vervolgens heb ik een advies opgesteld en voorgelegd aan alle stakeholders.’

Hoe verliep de communicatie?
‘Het plan werd op directieniveau besproken en na overleg goedgekeurd. Ik ben letterlijk de boer op gegaan om niet alleen de diverse afdelingen (operationeel, logistiek, P&O), maar ook de andere formules (bouwmarkten) mee te krijgen. Mijn manier is om te vragen om input, te toetsen of ik het goed begrepen heb (ook via interviewverslagen bijvoorbeeld) en vervolgens in gesprek te blijven. De juiste toon en timing zijn essentieel.’

Wat gebeurde er verder?
‘Bij de afdeling Logistieke Staf ontstond een nieuw elan. Het gevoel van “er wordt naar ons geluisterd”, “we worden serieus genomen” en “we gaan de organisatie laten zien dat het beter kan” was er nu. De know how was al aanwezig en daarvan heb ik gebruik gemaakt. In januari kwam de manager van zwangerschapsverlof terug, waardoor ik meer coachend te werk ging.’

Kijkt de organisatie nu anders tegen de Logistieke Staf aan?
‘We hebben natuurlijk heel stoer onze plannen gemaakt en uitgelegd, maar het gaat er ook om dit waar te maken en dat is ook gelukt. De organisatie heeft logistiek gezien een goed zomerseizoen gedraaid.’

Kun je een voorbeeld geven van een aanpassing?
‘Het logistieke proces is op onderdelen anders ingericht. Ook zijn maatregelen getroffen zoals extra capaciteit inhuren om trailers te legen, het inzetten van avond- en nachtploegen en er is een verbeterde methode voor capaciteitsplanning geïmplementeerd. Alles liep meer geolied.’

Wat was je tweede opdracht?
‘In de zomer van 2009 vroeg de directeur Operations mij om een onderzoek te doen naar de integratiemogelijkheden van de afdeling Logistiek en Sourcing. Historisch is het zo gegroeid dat diverse logistieke werkzaamheden bij de afdeling Sourcing belegd zijn. Het besturen van die goederenstroom, de aankomst in het distributiecentrum in Nederland, het verstouwen van de containers et cetera brengt veel logistiek werk teweeg.’

Hoe pakte je dit aan?
‘Ik ging meelopen op de afdeling Sourcing, zodat ik de processen en de mensen meemaakte en een vertrouwensband op kon bouwen. Met alle medewerkers heb ik persoonlijke gesprekken gevoerd om te vragen hoe de processen lopen, hoe zij de huidige situatie ervoeren en welke verbeteringen zij zagen. Deze gesprekken koppelde ik terug via een verslag en dat besprak ik dan weer. Het gaat om samen op weg gaan naar efficiënter, maar zeker ook prettiger werken. Op basis van deze gesprekken en veel documentatie over de processen bij Sourcing, kon ik een gedegen advies geven. Dat advies was overigens anders dan verwacht. De beeldvorming was: alle logistieke activiteiten moeten over naar de logistieke afdelingen. Na mijn onderzoek bleek dat dit maar gedeeltelijk op ging. In het proces van Sourcing zou anders veel dubbel werk ontstaan en het geheel zou inefficiënter werken.’

Hoe kreeg je vertrouwen als buitenstaander?
‘Integer zijn, laten zien dat je zelf gelooft in die toekomst. Oprecht geloven in de mensen en het doel. Ik heb ook verstand van het vak sourcing en logistiek; ik begrijp wat er speelt. Dus oprecht waarnemen, luisteren en terugkoppelen: ruimte geven voor de dialoog.
Buiten mijn opdracht om heb ik ook gezocht naar mogelijkheden om het werk zelf aangenamer en efficiënter te maken voor de medewerkers. Dit ongevraagde advies was onverwacht voor de directie, maar de beperkte investering die hiervoor nodig was in de vorm van kantoorautomatisering is wel goedgekeurd. Ik mail nog regelmatig hoe het gaat. Soms gaat het wel anders dan verwacht, maar de medewerkers en manager zijn tevreden over het resultaat.’

Wat zijn jouw persoonlijke succesfactoren?
‘Ik ga sowieso eerst voor de relatie. Natuurlijk moet je verstand hebben van het vak, anders word je niet serieus genomen; je moet begrijpen hoe processen lopen. Maar bij mij staat op de eerste plaats: tijd hebben voor de mens. Dit betekent dus iemand in zijn waarde laten, geduld oefenen – sommige mensen hebben meer tijd nodig dan anderen – en liefst iedereen aan boord houden. Veranderen leidt vaak tot een vorm van angst. Om deze angst om te keren, is het mijn doel om vertrouwen te creëren in de toekomst. Dit doe je door echt te zijn, daar hebben ze zo’n mooi woord voor bedacht: authenticiteit.’

Hoe kijk je terug?
‘Na een jaar bij deze organisatie, voel ik me zeer betrokken. Ik kreeg overigens een afscheid alsof ik er lang gewerkt had. Heel mooi. Ontroerend bijna. Je kunt dit soort verandertrajecten eigenlijk alleen doen vanuit een interim positie. Sommige zaken zijn zo beladen uit het verleden. Dat kan een externe manager beter aanpakken.’

In februari 2011 is Lekkerkerker wederom gevraagd om tijdelijk een aantal taken van de supply chain manager waar te nemen.

Related posts:

1. Sjaak Lekkerkerker
2. Zakendoen: neem de tijd voor de zuiderbuur
3. Intergamma schakelt interimmer in voor dagelijkse operatie

INHOUD

18           Profile Edgar Beers

‘Werkelijk de héle organisatie, van supply chain tot order en de kosten daarvan, heeft zelden een referentiekader, want elk project is maatwerk.’ Dat zegt Edgar Beers, directeur corporate supply chain & CPO van Vanderlande Industries te Veghel. ‘We kennen niet zozeer een markt, maar vooral individuele klanten. Als supply chain weten we van tevoren nooit waar we wat wanneer waarheen moeten krijgen.’

 24           Insourcen versus outsourcen

 Een geoutsourcete logistieke operatie lijkt tegenwoordig deel uit te maken van het standaard bedrijfsmodel. Toch zijn er bedrijven die heel bewust kiezen voor insourcing of een combinatie van beide. En niet alleen omdat ze geen geschikte logistiek dienstverlener konden vinden. ‘Zodra er sprake is van uitzonderingen, gaat bij logistiek dienstverleners de teller lopen.’

 29           Marc Engel, CPO van het jaar

‘Wij voeren geen inkoopstrategie’, stelt Marc Engel, sinds mei 2008 de eerste CPO die Unilever ooit heeft gekend en inmiddels gekroond tot CPO van het jaar. Hij heeft de eindverantwoording over 1800 medewerkers verdeeld over 67 locaties en een budget van 26 miljard euro. ‘En dat terwijl ikzelf outsider ben en ook nu niet anders inkoop dan bij mijn eigen supermarkt om de hoek!’

 34           Onderzoek brengt innovatie in kaart

Een efficiënt georganiseerde supply chain wordt steeds belangrijker voor het realiseren van innovatie. In toenemende mate worden toeleveranciers ingeschakeld bij het ontwikkelen van producten. Hierbij investeren zij in nieuwe producten die ze voldoende rendabel achten. De rol van de fabrikant verandert hierdoor in die van ketenmanager. Wouter Beelaerts van Blokland promoveerde aan de TU Delft op een onderzoek naar deze trend in de vliegtuigindustrie.

VERDER IN DIT NUMMER

8              NIEUWS

• ‘Sustainability is een voorspellende indicator’
• Seminar S&V Management Consultants
• Verkiezing Supply Chain Professional 2011

 15           SNAPSHOTS

 Fotoreportages over de slipcursus van Goodman, 30 november in het Safety Experience Center in Rosmalen en het social media event van BLMC. De laatste werd gehouden in Hoevelaken. Werd bij de cursus lachend geslipt in de bocht, bij het event suggereerde Herman Kopinga dat multitasken niet

 32           BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

Business Process Outsourcing (BPO) is hard bezig om de supply chain te veroveren. De vooruitzichten lijken betoverend. ‘Wij kunnen typisch een kostenbesparing van 30 tot 50 procent realiseren’, stelt Bart van der Mark van Accenture. Deze consultancy- en outsourcingorganisatie heeft in Azië vele tienduizenden mensen die complete bedrijfsprocessen kunnen overnemen.

 38           OPINION

Outsourcing op zijn retour: bezint eer ge begint! Dat koppen Gert van der Heijden en Karin Stalenhoef van Deloitte Consulting. Zij stellen dat outsourcing het afgelopen decennium een ware trend is geworden, maar dat ‘logischerwijs’steeds meer partijen terugkrabbelen. ‘Wij zijn van mening dat, als je het niet goed doet, uitbesteden een faliekante misser kan zijn. Verwijt falen niet alleen uw leverancier.’

 42           SOURCING

Welk consultancybureau heeft aanwijsbare recente ervaring in Nederland met inkoopvraagstukken? En om wat voor projecten gaat het dan? Supply Chain Magazine maakt de balans op met de meest voorkomende projecten.

 49           CAREER MOVES: JEROEN HARINK

Op zijn visitekaartje lijkt het een klein verschil. Jeroen Harink, director procurement Imtech Nederland B.V. wordt director procurement Imtech N.V. In werkelijkheid is het een mooie stap voorwaarts. ‘Sinds 1 januari ben ik eindverantwoordelijk voor alle negen divisies die hoofdzakelijk binnen Europa actief zijn.’

OVERIG

5 INDEX VAN PERSONEN & ORGANISATIES  8 NEWS & BACKGROUND  13 COLUMN JAAP-WILLEM BIJSTERBOSCH  29 INTERVIEW MARC ENGEL  39 COLUMN FRANK ROZEMEIJER  40 FACTS & FIGURES: SUPPLIERS RELATIONSHIP  45 MEDIA  46TOOLS AND TECHNOLOGY  50 NEXT & ADVERTEERDERSINDEX

INDEX  – PERSONEN, BEDRIJVEN & ORGANISATIES IN DIT NUMMER

Related posts:

1. Winaar van de maand februari 2011: Unilever
2. SCM mei 2006 – Outsourcing special
3. Facts & figures: offshoring

Sustainability behoort tot de missie van een bedrijf dat wil overleven in de toekomst. Dat was de belangrijkste boodschap van achtereenvolgens Hans Wijers, Feike Sijbesma en Wout Dekker, topmannen van respectievelijk AkzoNobel, DSM en Nutreco. ‘Value, de financiële cijfers dus, zijn even belangrijk als de values, de niet-financiële zaken zoals de Sustainability Index’, aldus Wijers. Sijbesma noemde financiële cijfers ook als belangrijk, maar er is meer volgens hem. ‘Duurzaamheid gaat over van een verantwoordelijkheid naar een aandrijving van business. We kunnen niet succesvol zijn in een wereld die faalt. Er bestaan dan ook nauwelijks vragen over interne veranderingen binnen DSM.’

Rol sourcing en supply chain management
De rol van sourcing en supply chain management is in de ogen van de drie topmannen cruciaal voor het bereiken van duurzaamheid. ‘We moeten samenwerken in de waardeketen om onze CO2-emissies te reduceren’, stelde Dekker. ‘Tachtig procent van onze kosten bestaat uit grondstoffen. Nutreco is de grootste inkoper van vismeel en visolie in de wereld. Binnen enkele jaren hebben we door innovatie helemaal geen visolie meer nodig.’ Wijers vertelde dat hij een functie in de board heeft gecreëerd voor sourcing en supply chain om innovatie en duurzaamheid te bewerkstelligen. ‘Inkoop loopt bij DSM nog achter’, meende Sijbesma. ‘Hebben we wel de benodigde vaardigheden om samen te werken, om bij te dragen aan innovatie? De hele levenscyclus van producten moet groen worden. We verwachten van onze leveranciers dat ze naast het naleven van gecontroleerde gedragsregels bijdragen aan onze concurrentiekracht als totale supply chain. Dit vergt een analyse van de complete levenscyclus.’

Ook professor Carlos Cordon van IMD business school gaf een presentatie over duurzame innovatie in supply chain. Hij deed dit via een videoscherm vanuit Genève omdat zijn vlucht naar Schiphol was geannuleerd vanwege te veel sneeuwval. ‘Voor een duurzaam businessmodel is sourcing het belangrijkste onderdeel’, stelt Cordon. ‘Numico besteedt zes procent van de omzet aan Research & Development door toeleveranciers. Dat is 48 miljoen euro. De vraag is of dit bedrag Numico ten goede komt of de concurrenten. De next frontier zal samenwerking tussen bedrijven in de supply chain zijn. We willen stabiliteit in de keten; dat betekent samenwerking met de leverancier. Er zijn geen tools om de volatiliteit van grondstofprijzen te managen. Inkopen op de juiste prijs is puur geluk. Verticale integratie van leveranciers is vaak verboden omdat het de vrije mededinging schaadt.’

Op de website www.supplymanagementcongress.nl zijn de presentaties van onder andere Hans Wijers (AkzoNobel), Wout Dekker (Nutreco), Feike Sijbesma (DSM) en Carlos Cordon (IMD business school) te downloaden.

Related posts:

1. AkzoNobel hanteert sustainability als strategie
2. Procter & Gamble lanceert supplier sustainability scorecard
3. ABB sterk in sustainability

Meer uitbesteding in China
Uit internationaal onderzoek van KPMG onder bijna 200 bestuurders van productiebedrijven blijkt dat bijna 40% verwacht de komende twee jaar nog meer activiteiten uit te besteden aan China dan nu al het geval is. En ruim 25% denkt dat het uitbesteden van activiteiten naar India verder zal toenemen. Bijna 20% van de bedrijven geeft aan de komende twee jaar minder te zullen ‘sourcen’ naar de Verenigde Staten en zo’n 10% verwacht dat het uitbesteden naar het Verenigd Koninkrijk en Duitsland zal verminderen.

De bedrijven geven aan dat de kosten de belangrijkste aanleiding vormen om minder in de gevestigde landen uit te besteden. ‘Hoewel China op dit moment het land bij uitstek is om uit te besteden en dat ook in de toekomst zal blijven, zal ook Afrika de komende jaren van groter belang worden’, constateert Tom van der Heijden, sectorleider Diversified Industrials bij KPMG. Van der Heijden: ‘Naast het feit dat China inmiddels nadrukkelijk zelf aanwezig is in diverse delen van Afrika vormen vooral de omvangrijke workforce en de relatief lage loonkosten de belangrijkste redenen waarom bedrijven in de toekomst ook vaker naar Afrika zullen uitbesteden. Daarnaast beschikt het continent als geen ander over de noodzakelijke grondstoffen.’

Recessie niet voorbij
Hoewel bijna 80% van de onderzochte bedrijven de toekomst met vertrouwen tegemoet ziet, blijken de bedrijven zich bewust van het feit dat de recessie nog niet achter de rug is en dat dit gevolgen heeft voor de vraag naar hun producten. De druk op de productieketen zal volgens de bedrijven dan ook niet alleen aanhouden, zij erkennen ook dat er nodige beperkingen zitten aan de huidige overeenkomsten die zij met toeleveranciers hebben.

‘In essentie is supply chain management het inkopen van de noodzakelijke producten en het verspreiden van die producten tegen de laagst mogelijke kosten’, aldus Van der Heijden. ‘De huidige economische tijd legt echter nog meer nadruk op het verkrijgen van zoveel mogelijk waar voor je geld. Bijna 70% van de bedrijven ziet de kosten als het belangrijkste kenmerk van de supply chain. De onzekerheid over de kosten is bovendien bij bijna de helft van de bedrijven een gemeenschappelijk punt van zorg. Er bestaan bij de bedrijven echter grote verschillen in de manier waarop ze naar de kosten kijken. Zo geeft ruim 60% aan dat het bedrijf meer aandacht zou moeten schenken aan de niet-financiële aspecten van de productieketen en bijna 40% vindt dat de overdreven aandacht voor de kosten gedurende de recessie de lange termijnrelatie met de toeleveranciers heeft beschadigd.’

Minder leveranciers
Uit het onderzoek van KPMG blijkt voorts dat de bedrijven verwachten in de toekomst met minder leveranciers te zullen werken. Van der Heijden: ‘De relatie met deze leveranciers zal echter sterker en langduriger worden. Ruim 40% verwacht contracten met minder leveranciers af te sluiten die daarentegen wel langduriger zijn. En de reductie van het aantal leveranciers kan echt ingrijpend zijn. Zo heeft het Amerikaanse Leggett & Platt het aantal leveranciers teruggebracht van 60.000 tot 17.000.

Meer dan de helft van de ondernemingen verwacht echter nauwer te zullen samenwerken met leveranciers op het gebied van product innovatie, productontwikkeling en onderzoek & ontwikkeling en hen ook meer verantwoordelijkheid te geven. De belangrijkste aanleiding voor deze nauwere samenwerking is volgens 44% van de bedrijven kostenreductie. Hechtere en langduriger samenwerking is volgens de bedrijven goed voor zowel de prijs als de totale kosten die de onderneming maakt.’

Related posts:

1. Bedrijven schieten bij verstoringen in oude reflexen
2. Productieomvang groeit minder, werkgelegenheid op topniveau
3. Hightech: steeds sneller, steeds meer

Supply chain professionals kunnen gratis lid worden van de SCM groep. Een groot aantal van hen is vooraf al door de redactie goedgekeurd en uitgenodigd. Overige professionals die actief zijn in de supply chain en een profiel hebben op LinkedIn kunnen toegang vragen tot deze groep. De redactie keurt de aanvragen en laat supply chain professionals toe tot deze groep.

Binnen deze groep kunnen leden direct elkaar een bericht sturen zonder dat zij direct met elkaar zijn gelinkt in LinkedIn. Leden kunnen in de groep heel gemakkelijk een discussie starten en inhoudelijke reageren op die van anderen. Ook kunnen zij nieuwsberichten plaatsen, evenementen aankondigen of zelfs relevante supply chain vacatures melden.

Binnen deze groep zijn ook een aantal subgroepen opgezet. Leden kunnen door lid te worden van een subgroep kenbaar maken dat zij actief bezig of geïnteresseerd zijn in een specifiek onderwerp. Voor de volgende onderwerpen zijn subgroepen ingericht, die elk een eigen online dossier hebben met gepubliceerde artikelen in Supply Chain Magazine:
• Auto-ID & RFID
• Duurzaamheid, retourlogistiek & Cradle to Cradle
• ERP & supply chain software
• Lean & Six Sigma
• Logistiek dienstverlening
• Oost-Europa & Turkije
• Risk Management & Security
• S&OP/Forecasting/Demand Planning
• Sourcing & Procurement
• Voorraadmanagement
• Werkkapitaal & Supply Chain Finance

Meld u hier aan voor de groep Supply Chain Magazine in LinkedIn: http://www.linkedin.com/groups?gid=2227772&trk=myg_ugrp_ovr

Related posts:

1. Supply Chain Magazine sluit de informatiecirkel met LinkedIn
2. Nieuwe functionaliteit LinkedIn groep Supply Chain Magazine
3. Redactionele jaarplanning Supply Chain Magazine 2012

Nu het aantal leden van de groep substantieel begint te worden en verder blijft groeien, is het moment aangebroken om subgroepen binnen de groep Supply Chain Magazine in LinkedIn te starten. Hiermee wordt transparanter waar de specifieke interesse van de leden naar uit gaat. En ook kunnen leden gerichter op zoek gaan naar collega-professionals met dezelfde kennis en zakelijke interesses. Het uiteindelijke doel van deze informatiecirkel is om het oplossen van zakelijke dilemma’s te versnellen en daarmee (open) innovatie in de supply chain door sociaal netwerken te verbeteren.

De dossiers over de specifieke onderwerpen binnen het terrein van supply chain management staan gepubliceerd op www.supplychainmagazine.nl. Elk dossier bevat reeds gepubliceerde artikelen uit dit magazine en omvat managementartikelen, verslagen van rondetafelgesprekken, feiten en cijfers in statistieken, bedrijfscases en opiniestukken. De volgende onderwerpen binnen supply chain management hebben hun eigen dossier:
• Automatische identificatie (auto-ID) & RFID
• Duurzaamheid, retourlogistiek & Cradle to Cradle
• ERP & supply chain software
• Lean & Six Sigma
• Logistiek dienstverlening
• Logistiek & industrieel vastgoed
• Oost-Europa & Turkije
• Risk Management & Security
• Sourcing & procurement
• Voorraadmanagement
• Werkkapitaal & Supply Chain Finance

De dossiers bevatten hoofdzakelijk redactionele content uit Supply Chain Magazine. Maar een bedrijf dat expertise heeft op een specifiek gebied kan dit thema als sponsor adopteren. Deze sponsor wordt hiermee ook moderator van de bijbehorende subgroep in LinkedIn en kan vanuit deze groep met de aangemelde leden communiceren via periodieke mails. Softwareleverancier Slimstock is als sponsor van het dossier over voorraadmanagement de eerste partij die een thema heeft geadopteerd.

Related posts:

1. Supply Chain Magazine passeert 2.500 leden LinkedIn
2. Nieuwe functionaliteit LinkedIn groep Supply Chain Magazine
3. De wereldwijde invloed van LinkedIn

LinkedIn subgroup Sourcing & Procurement

Managementartikel
www.supplychainmagazine.nl/afvinken-of-affikken-leveranciersbeoordeling-te-vaak-stiefkind/
www.supplychainmagazine.nl/e-tendering-kent-veel-mitsen-en-maren/

Feiten & cijfers
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-sourcing-en-procurement/
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-inkoop/
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-offshoring/
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-sourcing-en-procurement/

Rondetafel
www.supplychainmagazine.nl/ronde-tafel-professionele-inkoop-als-innovatievoorwaarde/

Cases
www.supplychainmagazine.nl/voestalpine-haalt-synergie-uit-inkoop/

People
www.supplychainmagazine.nl/media-september-2009-carlos-cordon/

Opinie
www.supplychainmagazine.nl/column-source-calimero/
www.supplychainmagazine.nl/global-sourcing-zware-elfstedentocht/

Related posts:

1. Facts & figures: sourcing en procurement
2. Dossier auto-ID en RFID
3. Dossier logistiek & industrieel vastgoed

De Wall Street Journal publiceerde eind februari een opmerkelijk bericht. Leveranciers van auto-onderdelen in Europa, Japan en de Verenigde Staten kregen onverwacht bezoek van de antikartelautoriteiten. In Duitsland werd het kantoor van Leoni doorzocht, in de Verenigde Staten viel de FBI binnen bij Yazaki, Denso en Tokai Rika.

Al deze bedrijven maken elektrische systemen of componenten voor autofabrikanten. Ondanks dat de fabricage van dit soort onderdelen wordt gedomineerd door een handvol bedrijven, gaat het volgens Wall Street Journal om een erg concurrerende markt. De toeleveranciers vechten elkaar de tent uit voor contracten met autofabrikanten.

Natuurlijk doen die toeleveranciers er alles aan om hun winstgevendheid te vergroten. Ze zijn voortdurend op zoek naar methoden die leiden tot lagere kosten en dus hogere marges. Juist die hoge marges zijn nu opgevallen. ‘De vraag is of de marges het resultaat zijn van innovatie in productiemethoden of van onderlinge prijsafspraken’, reageert een analyst in Wall Street Journal op de acties van de antikartelautoriteiten.

Uiteraard heb ik geen idee of die toeleveranciers zich nu wel of niet hebben bezondigd aan kartelvorming. Zo’n grootscheepse inval zullen ze wel niet doen zonder een vermoeden te hebben. Ik ben benieuwd of de inspecteurs alleen de financiële administratie hebben doorzocht of ook de rapporten over lean manufacturing hebben meegenomen.

Wat mij in dit verhaal verwondert, is dat je – gelet op de uitspraken van de analist – blijkbaar direct verdacht bent als je bovengemiddeld presteert. Dat idee wordt nog versterkt doordat de antikartelautoriteiten ‘uit belang van het onderzoek’ niet willen vertellen waarom ze de kantoren hebben doorzocht.

Pas dus op als u succesvol bent met verbetermethoden als lean manufacturing of six sigma. Als u zulke goede resultaten boekt dat die ongeloofwaardig worden, kunt u zomaar bezoek krijgen van een paar vervelende inspecteurs.

Marcel te Lindert
Freelance redacteur Supply Chain Magazine
marcel@marceltelindert.nl

Related posts:

1. Hoge bomen, september 2006
2. Column Service: Hoge uptime door proactieve service
3. Slager mag het een onsje meer zijn?

Een vraag die ik vaak krijg is: ‘Moet ik in Oost-Europa of Azië op zoek gaan naar goedkopere leveranciers?’ Gevolgd door: ‘Wat zijn de laatste ontwikkelingen op dit vlak?’

Mijn antwoord hierop is meestal een wedervraag: ‘Wanneer zou je in de auto stappen om in het buitenland goedkopere benzine te tanken?’

De antwoorden hierop zijn meestal in de trant van: (1) als het prijsvoordeel zo groot is dat het de rit rechtvaardigt; (2) als ik daar überhaupt wat te zoeken heb; of (3) nooit, want dat vind ik niet interessant.

Even alle drie mogelijkheden kort analyseren:

(1)   De ‘Aldi-inkoper’: altijd en overal op zoek naar de laagste prijs, ook al kost dat waardevolle tijd en moeite;

(2)   De ‘twee vliegen in één klap-inkoper’: op zoek naar de win-win en probeert het nuttige met het aangename te combineren;

(3)   De ‘verkoper’: is primair niet geïnteresseerd in inkoopvoordelen.

Als het economisch wat minder gaat, zie je plots een verschuiving naar ‘Aldi-inkoopgedrag’ (goed of slecht). De wat meer strategische inkoper zal de neiging hebben ergens tussen (1) en (2) te balanceren.

De tweede vraag dan: laatste ontwikkelingen. Gerard Kleisterlee van Philips gaf recent in de Financial Times een interessante opsomming van wat hij verwacht op dit vlak: supply chains zullen meer en meer lokaal worden in plaats van globaal. Belangrijkste redenen: stijgende kosten van energie (en dus transportkosten) in combinatie met sterke focus van internationale bedrijven op de ‘green supply chain’; anderzijds de toenemende vraag van klanten naar kortere levertijden. Dit vanuit de gedachte dat in onze welvaartseconomie de factor tijd aan belangrijkheid blijft winnen ten koste van de factor geld. Het één hebben we te weinig en het andere te veel. En dat geldt meer en meer voor zowel consumenten als voor bedrijven.

Food for thought voor de budgetronde 2010 die eraan zit te komen.

Related posts:

1. Column Source: Inkoper M/V?
2. Column Source: Consultants…
3. Column Source: 180°

Lees dit artikel in .pdf >>

Related posts:

1. Paul Pieterse (47), Centraal Logistiek Manager bij Kamps Nederland
2. Jeroen Rozendal, regional manager BDP International in Shanghai
3. Jan Piet van Dijk: finalist voor Supply Chain Professional 2010

Ik heb een aantal jaren mogen werken bij een Amerikaans, beursgenoteerd bedrijf als ‘the man in Europe’ voor inkoop en supply chain. Leerzame tijd met veel roller coaster management: naar boven klimmen gaat langzamer dan naar beneden denderen. Een aantal dingen vallen mij in het bijzonder op in de manier waarop Amerikanen omgaan met hun leveranciers:

1. ‘Are you coming here to solve my problem or are you one of them?’ Leveranciers worden systematisch gecategoriseerd in grow, stay of exit; performance-data bepalen deze lijstjes en allerlei niet-meetbare zaken spelen geen of nauwelijks een rol; probeerde je toch een minder presterende leverancier positief te behandelen, dan was je snel een ‘vendor defender’;
2. ‘Trust is good, but control is better’; supplier relationship management gaat vaak meer om management dan om relationships. Voordat leveranciers worden gezien als assets in plaats van liabilities zijn er vele jaren van samenwerking nodig en moeten de meetbare performance targets continu zijn gehaald.

Wat kunnen wij desalniettemin leren van deze ‘kortzichtige’ werkwijze?

1. Meten is weten. De soms extreem datagedreven Angelsaksische aanpak zorgt er in ieder geval voor dat we niet wollig blijven praten over strategie, samenwerking en innovatie. Investeren in vendor rating loont echt. Zonder norm is een ‘waarde’ nogal waardeloos;
2. Neem afscheid van niet-presterende leveranciers; blijf niet aanmodderen met oude relaties die sluipend destructie plegen op je onderneming.

Net als met je klanten, krijg je uiteindelijk de leveranciers die je verdient.

Gerard Ekhart is directeur van Imengo
www.imengo.nl

Related posts:

1. Column Source: 180°
2. Column Source: Grenstanken
3. Column Source: ‘Do or die’

In de corporate wereld is het afgelopen jaar wederom veel veranderd. Wat vandaag ‘in’ is, is morgen ‘uit’ en andersom.

Een paar voorbeelden.

Toen ik circa een jaar geleden een andere auto uitzocht, had ik nog geen idee hoe prettig ik het nu vind ‘ja’ te kunnen zeggen op de vraag: is ‘ie groen? Een D-label, E-label of nog erger is toch echt niet meer acceptabel, lijkt het. Op verjaarsfeestjes en bedrijfsborrels wordt inmiddels met trots verhaald over het zuinige A-label dat ook nog eens minimale bijtelling met zich meebrengt. Zijn we echt bekeerd of roomser dan de paus geworden?

Nog een voorbeeld. Bonussen. Het kon niet op de laatste jaren en nu opeens moeten we ons thuis en in vriendenkring verantwoorden dat wij er ook eentje krijgen. Hebben we eindelijk een vorm van prestatieloon, komt Bos weer roet in het eten gooien geheel in de tijdgeest van de verontwaardigde burger die niet zelf op zijn Icesave-geld kan passen.

Nog eentje dan. Inkoop. Ooit het lelijke eendje van het bedrijf, maar inmiddels bejubeld als dé strategische spil van de onderneming. Als je vroeger geen carrière kon maken, ging je naar de afdeling Productie en als je helemaal niets voorstelde, belandde je in de kelders van Inkoop. Tegenwoordig staan de headhunters voor je klaar en begrijpt de buitenwereld eindelijk dat jij met jouw afdeling degenen zijn die de meeste aandeelhouderswaarde toevoegen aan de onderneming…

Bij de eerste twee voorbeelden zag ik u met het hoofd knikken. Bij het laatste voorbeeld fronste u de wenkbrauwen waarschijnlijk. Wellicht is het nog niet zover, maar bedenk dat het kan verkeren. De tijd is in ieder geval rijp om in deze crisis samen met uw toeleverketen uw klanten te verrassen met innovatieve oplossingen.

Go 180°!

Related posts:

1. Column Source: Big Mac
2. Column Source: Calimero
3. Column Source: Boekhouder