Op dat moment maakte een deelnemer een opmerking: “we hebben een discussie over het optimaliseren van aandeelhouderswaarde…alsof er geen financiële crisis is geweest…hebben investeerders niets geleerd?..zouden bedrijven zoals wij dingen niet anders moeten doen om te voorkomen dat dezelfde fouten weer worden gemaakt?”

Een interessant inzicht, waar hij nog aan toevoegde dat alle investeerders en bedrijven zo graag terug willen keren naar hun oude vertrouwde (hoge) groeicijfers, dat iedereen lijkt te vergeten dat er misschien zaken fundamenteel zijn veranderd.

Zijn opmerking bleef bij mij hangen en ik probeerde een antwoord te vinden door de vraag ‘moeten we dingen niet anders gaan doen’ te plaatsen in het bredere perspectief van de wereldeconomie.

Al meer dan een jaar wordt er gesproken over het herstel van de economie en er zijn allerlei vormen als “W”, “V” en “U” voorbij gekomen om het gehoopte en verwachte herstel te beschrijven. Aardige overeenkomst is dat al deze vormen uiteindelijk een positieve trend laten zien tot in het oneindige, maar is dit realistisch?

Er zijn ook tekenen dat we meer een zaagtand patroon zullen volgen: een zich herhalende cyclus van economische opleving en neergang. De belangrijkste reden voor dit patroon kan zijn dat iedere keer als de economie groeit, deze groei wordt afgeremd door stijgende grondstofprijzen. We kunnen nu eenmaal niet snel grondstoffen toevoegen (Moeder natuur maakt olie niet aan op een voor mensen praktische snelheid), dus op basis van groeiende vraag blijven prijzen stijgen totdat de vraag weer afneemt.

De enige manier waarop we dit ‘stop & go’ patroon structureel kunnen doorbreken is door dingen fundamenteel anders te gaan doen.

Ten eerste moeten we minder afhankelijk worden van grondstoffen; oftewel een duurzame economie opbouwen. Het is onmogelijk om een U,W,V of welk herstelpatroon dan ook te realiseren zonder deze fundamentele verandering. Daarnaast moeten we flexibel leren om gaan met schoksgewijze veranderingen de nodig zijn om de economie structureel duurzamer te maken.

Het is geen eenvoudige taak, maar ieder bedrijf en iedere industrie zal deze transitie door moeten maken.

De vraag of we dingen niet anders moeten gaan was voor mij uiteindelijk de beste opmerking van de workshop en dient met een volmondig “ja” beantwoord te worden. We moeten duurzaamheid en flexibiliteit met hoogste prioriteit op de agenda zetten.

Ook voor aandeelhouders zal dat op termijn de beste keuze blijken te zijn.

Hein Regeer werkt in het Supply Chain Strategy team van Deloitte Consulting

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

No related posts.

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

In het midden van de jaren negentig werd de adviesorganisatie waar ik destijds voor werkte benaderd door een manager van een verladersorganisatie. Het betrof een organisatie die goederen produceerde en inkocht en deze goederen vervolgens via een eigen winkeldistributiecentrum (wdc) naar winkels distribueerde. De levering naar winkels ging met de nodige problemen gepaard. Veel van de afgesproken leveringen werden niet of niet goed door het winkeldistributiecentrum uitgeleverd. Het management zag eigenlijk nog maar een uitweg in deze problematiek, dat was het uitbesteden van het wdc aan een logistiek dienstverlener.

Voor de medewerkers van het wdc betekende dit in alle opzichten een achteruitgang. Ze wilden dit daarom niet en gaven aan niet mee te gaan in de uitbesteding van het wdc. Kortom, een conflict was geboren. Het management vroeg mij vervolgens om als onafhankelijke de situatie te bestuderen en een oordeel te vellen over de voorgenomen keuze.

Aan meningen en goede voorbeelden heb je op zo’n moment niets. Het enige dat restte was een gedegen onderzoek naar de echte oorzaken van het niet kunnen leveren door het wdc. Allereerst werd een nulmeting uitgevoerd. De resultaten daarvan gaven aan dat circa 9 procent van de afgesproken leveringen aan winkels niet of niet goed door het winkeldistributiecentrum werden uitgeleverd. Vervolgens werd samen met productie, inkoop en het wdc een gedetailleerde meting opgezet naar fouten bij leveringen. Bij elke optredende fout werd minutieus uitgezocht waar de oorzaak van de fout aan was toe te schrijven.

Het resultaat van dit onderzoek was verrassend. Minder dan 2 procent van de oorzaken was daadwerkelijk in het wdc te vinden. Dit betrof vooral pickfouten en te late aanvulling van picklocaties vanuit bulklocaties. Meer dan 7 procent van de oorzaken was te vinden in het inkoopproces. Dit betrof vooral te late bestelling of te late aanlevering door de eigen productie en door leveranciers. Uitbesteden had slechts invloed op de 2 procent en liet de 7 procent onberoerd. Kortom, met uitbesteden zouden leveringen aan winkels niet of nauwelijks beter worden.

Het management van deze verladersorganisatie was verbaasd en ook teleurgesteld over het resultaat. De contractbesprekingen met eventuele logistiek dienstverleners werden opgeschort. Enkele jaren nadien heb ik vernomen dat deze verladersorganisatie toch tot uitbesteden is overgegaan. De reden daarvan heb ik niet vernomen, maar het zal zeker met andere argumenten zijn onderbouwd.

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>

Lees dit artikel in .pdf >>