Ik weet dat in de logistiek structureel hele slimme mensen werken. Echter door de jarenlange verschraling van de marges is de kosten politie ingetrokken bij veel logistieke bedrijven. Hetzelfde doen met minder mensen is een goed voornemen, maar in de praktijk leidt dat tot verhoogde werkdruk omdat productiviteitsverhogende investeringen vaak uitblijven. Waar de visie ontbreekt, grijpt de boekhouder de macht.

Door drukte binnen is er geen tijd meer voor buiten. De aandacht voor klanten en supply chain gaat zo snel verloren. De rek is eruit en meer overwerken kan niet. Zo verwordt uw bedrijf tot een brandweer kazerne die moet uitrukken bij iedere calamiteit. Uw organisatie is dan reactief en niet meer bij machte om verbeteringen door te voeren, laat staan om slimmer te werken.

Gelukkig is er wel degelijk een uitweg. Bij veel logistieke bedrijven zit een enorme rek in de interne productiviteit. Het is heel goed mogelijk om twee keer zoveel werk te verzetten met dezelfde personele bezetting. Veel gegevens die al beschikbaar zijn bij klanten en toeleveranciers worden nu vaak gedupliceerd en verschillende interne deelsystemen zijn niet op elkaar zijn afgestemd wat wederom leidt tot onnodig tijdsverlies. Eerlijk gezegd had dit ‘huiswerk’ natuurlijk allang geregeld moeten zijn. Bij veel logistieke bedrijven werkt men nog met slecht of niet geïntegreerde deelsystemen. Zonder Excel is iedereen reddeloos verloren.

Door introductie van zelfredzaamheid van klanten, chauffeurs, toeleveranciers en partners in de keten kunt u veel winnen. Zo krijgt u alle gegevens gratis aangeleverd en bovendien veel eerder en betrouwbaarder dan voorheen. Eis daarbij is natuurlijk wel dat binnen uw bedrijf de integratie goed geregeld is. Wanneer u uw informatie snel en efficient van buiten naar binnen kunt halen om die vervolgens op diverse plekken over te moeten typen, komt u geen stap verder.

De weg naar ‘het snellere werken’ kunt u stap voor stap betreden en deze weg is oneindig. Door het opvoeren van de administratieve verwerkingssnelheid binnen uw bedrijf, creëert u vanzelf meer tijd. Tijd om na te kunnen denken hoe alles beter en slimmer kan. Bestudeer altijd eerst de frequenties waarin duplicaties  en inefficiënties optreden, want om geld te verdienen moet u eerst stoppen met geld te verliezen. Dus als u slim bent, maakt u snelheid en dan komt de rest vanzelf!

Hans Ketterings van Yellow Star Solutions en auteur van De Transport Verbeter Methode

Related posts:

1. Slim schak(el)en met BI en scenario’s
2. Zara maakt inhaalslag webshop
3. BASF Antwerpen maakt intermodal shift

Van 25 tot en met 30 maart 2012 organiseert Assabouh Consulting een uitgaande handelsmissie naar Marokko. De reis concentreert zich op Tanger, Marokko’s tweede belangrijkste industrieel centrum en de grootste havenstad in Afrika. Deelname aan deze missie is speciaal voor bedrijven uit de transport- en logistieksector.

Transport en Logistiek in Marokko
Het Marokkaanse transportsysteem behoort tot de beste van Afrika. De aanleg van vele kilometers wegen, de modernisering van vliegvelden, de modernisatie en uitbreiding van het spoor en de werkzaamheden in havens zijn hier lopende voorbeelden van.

De haven van Tanger (ook wel de Poort van Afrika genoemd) is een belangrijke import- en exporthaven. Door de vrijhandelsovereenkomst met de EU die vanaf 2012 geldt, zullen er veel marktmogelijkheden ontstaan.

Gezien de huidige ontwikkelingen biedt Marokko uitstekende kansen op transport- en logistiekgebied. Nederlandse bedrijven kunnen met hun innovatieve oplossingen, kennis en kunde een grote rol spelen.

Zakendoen in Marokko vraagt om kennis van de markt, cultuur en de lokale bedrijven en organisaties. Deze missie geeft u een goed beeld van de mogelijkheden die de Marokkaanse markt u te bieden heeft.

Voorlopige Programma
1) Bedrijfsbezoeken
2) Bezoeken aan lokale autoriteiten en relevante organisaties
3) Bezoek aan interessante projecten

Deelname
De kosten van deelname bedragen EUR 1.475, – per deelnemer, exclusief BTW en reis- en verblijfkosten.

Reis en Verblijf
Op basis van het aantal deelnemers zullen wij een reis- en verblijf advies samenstellen. Indien gewenst kunt u gebruik maken van het collectieve reisarrangement.

Matchmaking
Indien gewenst kan Assabouh Consulting een individueel matchmaking programma organiseren. Bij individuele matchmaking zoeken wij (aan de hand van uw wensen) een geschikte partner om zaken mee te doen. Aan dit programma (van maximaal drie gesprekken) zijn wel kosten verbonden.

Informatie en Aanmelding
Voor meer informatie over deze handelsmissie kunt u contact opnemen met mevr. Asmae Assabouh, Project Manager, e-mail Asmae@assabouh.com of tel 010 – 2052500.

Related posts:

1. Seminar Transport & Logistiek
2. Handelsmissie naar Polen: van productiemarkt naar afzetmarkt
3. Transport & Logistiek 2011

In een rapport stelt Rabobank dat de productieketen voor voedingsmiddelen in zijn voegen kraakt. De prijzen van grondstoffen zijn uiterst volatiel (soms is het verschil wel 15 procent per dag) en voor alle betrokkenen in de keten wordt het steeds lastiger om de risico’s te beheersen. En volgens Rabobank blijft dat voorlopig zo. Er is te weinig geïnvesteerd in duurzame industrie, in grondverbetering en in irrigatie. In India en andere landen in Azie gaat door gebrekkige logistiek minstens dertig procent van het graan en het fruit verloren.

Sourcingstrategie
Het draait volgens Carel van der Hamsvoort van Rabobank allemaal om sourcing. De partijen binnen de voedselproductieketen, van boer tot winkelier, moeten een strategie opstellen hoe ze met de nieuwe situatie omgaan.  Ze moeten antwoord vinden op de vraag hoe ze kunnen zorgen voor een constante toeleverantie van grondstoffen voor hun productieproces tegen een stabiele prijs.

Rabobank stelt dat het nog wel tien jaar kan duren voor de prijzen van grondstoffen voor voedsel weer stabiel worden. ‘Iedereen moet op een nieuwe manier een plek zoeken in de keten. En daarbij zijn investeren in betere technologie en duurzaamheid de kernwoorden’, aldus van der Hamvoort.

Het rapport spoort de partijen aan om na te denken over verschillende manieren om aan hun producten te komen: van grond opkopen en zelf produceren tot het kopen van producten van kleine zelfstandige boeren. Bedrijven moeten zich meer bezighouden met verschillende schakels in de keten om de productie te verzekeren.

In Afrika kopen of leasen grote internationale bedrijven en landen als China en Saoedi-Arabië grond om zelf producten te verbouwen. Ze nemen de hele keten in de hand, de grote bedrijven voor de winst, landen om hun steeds meer eisende bevolking te kunnen voeden. ‘Er is niet één sourcingstrategie die eruit springt, maar bedrijven zullen er over na moeten denken’, aldus Van der Hamsvoort.

Related posts:

1. Apple maakt toeleveranciers bekend
2. Vlaanderen moet innoveren voor behoud logistieke positie
3. Lesje in samenwerking voor logistiek dienstverleners

Joep Schrijvers, auteur van het boek ´Hoe word ik een rat, interviewde de in 1948 geboren Van Goor voor de rubriek ´Boekenkast´ op Managementboek.nl. Schrijvers:  ‘Zijn kennis van de bedrijfseconomie, de logistiek en supply chain is indrukwekkend. Toch is hij altijd de doener, de practicus gebleven met een grote liefde voor de werkvloer. Hij is als Drent geboren en gemaakt uit turf, jenever en achterdocht, naar eigen zeggen. Hij was ooit de kroonprins van het familiebedrijf totdat alles anders liep.’

Doctorstitel
Van Goor vertelt in het interview in Groningen economie te zijn gaan studeren en dat hij er is gebleven. Toen hij klaar was, kon hij werken bij Amro, Philips en de Brilmij, maar zijn toenmalige hoogleraar Bosman stelde Van Goor voor om te promoveren en Bosman te helpen een marketingafdeling op te zetten. Van de vier P’s uit de commerciële economie – product, prijs, promotie en plaats – was de laatste ‘P’ nog niet ingevuld. Plaats en distributie. Recruiters zeiden dat zijn doctorstitel geen enkele meerwaarde zou hebben, dus besloot Van Goor het te doen. ‘Nieuwsgierigheid en de vrijheid om te onderzoeken dreven mij’, aldus Van Goor

Van Goor zit volgens auteur Joep Schrijvers in het centrum van de logistiek en zakelijke dienstverlening. Als iemand zicht heeft op wat de trends zijn, dan toch wel hij. Van Goor: ‘Er zijn twee belangrijke ontwikkelingen in ons vak. De eerste is die wat ik noem: van binnen naar buiten. Vroeger keken we in de logistiek vooral binnen bedrijven: het houden van lage voorraden, het inrichten van optimale magazijnen. Nu kijken we vooral naar buiten: hoe zien de ketens eruit waarvan die bedrijven deel uitmaken? Hoe kunnen we die optimaliseren? In ons vak proberen we niet meer één bedrijf efficiënt te laten werken maar hele ketens. Er is daar veel winst te behalen.’

Afscheid
Van Goor, die sinds 1986 hoogleraar is, neemt op vrijdag 30 september 2011 afscheid in de vorm van een afscheidssymposium met als titel ‘Supply Chain 2020’. In zijn oratie ‘Supply Chain Train’ maakt Ad van Goor een treinreis langs de ontwikkelingen binnen logistiek en supply chain management.

Binnen het vakgebied van de leerstoel logistiek is de laatste jaren veel aandacht voor het onderwerp supply chain management. Er bestaat veel verwarring over dat begrip, mede afhankelijk van de gekozen invalshoeken. In zijn afscheidscollege maakt Ad van Goor een treinreis langs de ontwikkelingen binnen logistiek en supply chain management.

Van Goor concludeert dat supply chain management absoluut niet alleen vanuit een logistiek perspectief mag worden onderzocht. Vooral het vakgebied commerciële distributie heeft zeer veel ervaring met samenwerking tussen retailers onderling. Maar ook samenwerking tussen consumenten onderling en producenten onderling kan van die kennis profiteren. Daarmee is Van Goor terug bij zijn roots. Gepromoveerd in de commerciële distributie, daarna dertig jaar werkzaam in de logistiek, constateert hij dat beide vakgebieden veel inniger moeten samenwerken om de uitdagingen van Nederland Logistiek-land of Nederland Supply Chain-land aan te kunnen.

Related posts:

1. Supply Chain Train
2. Fujifilm nam op tijd afscheid van fotorolletje

Blokzijl,die Business Logistics studeerde aan de Hogeschool van Amsterdam, zegt dat er momenteel een grote vraag is naar Engelstalige boeken, die Bol.com inkoopt in de Verenigde Staten en Engeland. ´Het is ons streven om ook deze boeken snel te leveren, maar dat is natuurlijk niet altijd even simpel.´

Ook vereist Bol.com flexibiliteit van een logistiek dienstverlener. Blokzijl geeft als voorbeeld de release van een Harry Potter-boek enkele jaren geleden. ´Rondom de uitlevering van zo’n speciaal en succesvol boek hadden wij speciale eisen en wensen. Wij verwachten dan dat een bedrijf snel op die behoefte kan inspringen.´

Bol.com besteedt de operationele logistiek inclusief voorraadbeheer uit aan een externe partner (Docdata, red.), waar alle producten liggen opgeslagen. Daarvandaan worden ze klaargezet voor de distributeur die de producten naar klanten brengt. ´Door activiteiten uit te besteden, kunnen we ons richten op onze core business en doen wat de klant van ons verwacht´, aldus Blokzijl.

Related posts:

1. Uitbesteding is uitgevonden door Nederlanders
2. Succes dwingt Jumbo tot opening tweede DC
3. Digiscan Duurzame Logistiek draagt bij aan de waarde van uw onderneming

Binnen het vakgebied van de leerstoel logistiek is de laatste jaren veel aandacht voor het onderwerp supply chain management. Er bestaat veel verwarring over dat begrip, mede afhankelijk van de gekozen invalshoeken. In zijn afscheidscollege maakt Ad van Goor een treinreis langs de ontwikkelingen binnen logistiek en supply chain management.

Vraaggestuurd ketenmanagement wordt door Van Goor vooral gezien als bedrijfskundige samenwerking tussen drie of meer partners in een supply chain. In literatuur en praktijk gaat het dan vooral om verticale samenwerking tussen bijvoorbeeld grondstoffenleveranciers, producenten van eindproducten en retailers. Over dat onderwerp zijn vele studies verschenen onder andere over de obstakels en kritische succesfactoren bij ketensamenwerking. Het opbouwen van vertrouwensrelaties tussen de samenwerkende partners blijkt cruciaal te zijn. Het blijkt echter niet eenvoudig te zijn om dat vertrouwen tot stand te brengen. Logistieke samenwerking ligt minder gevoelig dan commerciële samenwerking in ketens.

Sinds 2007 komen er signalen dat de mogelijkheden tot verticale samenwerking uitgeput dreigen te raken en zoekt de literatuur haar toevlucht tot horizontale samenwerking. Van Goor is van mening dat daar een groot nieuw onderzoeksterrein wordt aangeboord. In zijn afscheidscollege laat hij zien dat vele concepten die verticaal werken, in principe ook horizontaal toegepast kunnen worden. Zo bestaat er bijvoorbeeld een logistiek ketenmodel, waar we veel ervaringen mee hebben, dat ‘gecustomized’ ook horizontaal haar verdiensten kan hebben. In Nederland is het kennisinstituut Dinalog opgericht om nieuwe vormen van ketensamenwerking te onderzoeken.

Van Goor concludeert dat supply chain management absoluut niet alleen vanuit een logistiek perspectief mag worden onderzocht. Vooral het vakgebied commerciële distributie heeft zeer veel ervaring met samenwerking tussen retailers onderling. Maar ook samenwerking tussen consumenten onderling en producenten onderling kan van die kennis profiteren. Daarmee is Van Goor terug bij zijn roots. Gepromoveerd in de commerciële distributie, daarna 30 jaar werkzaam in de logistiek, constateert hij dat beide vakgebieden veel inniger moeten samenwerken om de uitdagingen van Nederland Logistiek land of Nederland Supply Chain land aan te kunnen.

Voorafgaand aan het afscheidscollege wordt een afscheidssymposium georganiseerd:

Programma

12.15    Ontvangst met eenvoudige lunch
12.45    Symposium Supply Chain 2020

Dagvoorzitter Prof.dr. Lorike Hagdorn, VU/TNO

12.50-13.15    Drs. Johan Boeijenga, DA Retail
‘Van AH tot DA: Supply Chain, de regisseur van het retail business model’

13.20-13.45    Prof.dr. Jos van Hillegersberg, UTwente
‘ICT in supply chains: from Trace to Race and Anticipate, Inform and Negotiate’

13.50-14.15    Jhr.dr. Walther Ploos van Amstel, HvA/TNO/VU
‘Logistiek dienstverleners: van local for local naar global for global’

14.20    Pauze

14.45    Gastoptreden Orkest Vereniging Amersfoort, dirigent Hendrik Jan Brethouwer
Uitgevoerd worden de volgende werken:
Brahms: Hongaarse dansen, 1, 3 en 5
Mendelssohn: delen 2 en 4 uit symfonie nr. 5

15.20    Pauze

15.45    Afscheidscollege Prof.dr. Ad van Goor
‘Supply Chain Train’

17.00    Receptie

* In iedere pauze is het mogelijk om in te stappen in het programma
* Contactpersoon: Dr.ir. Sander de Leeuw, sander.de.leeuw@vu.nl

Related posts:

1. Afscheid van Ad van Goor
2. Logistiek tussen de bedrijven door
3. Train as you fight

In een blog eerder dit jaar beschreef professor Jack van der Veen, juryvoorzitter van onze verkiezing van de Supply Chain Professional, het nieuwe soort leiderschap dat nodig is om supply chain management te implementeren. Hij verwees hierbij naar het tv-programma ‘Leiders Gezocht’ waarin Jeroen Smit, auteur van de managementbestsellers ‘Het Drama Ahold’ en ‘De Prooi’, stelt dat het leiderschap van de twintigste eeuw niet meer voldoet.

Bekende vakliteratuur
Bij boeken over leiderschap moet ik gelijk denken aan ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ door Stephen R. Covey uit 1989. Absoluut een goed boek waarvan meer dan 15 miljoen exemplaren verkocht zijn in 38 talen. Maar ik moet toch kwijt, met het risico dat lezers van deze blog mij arrogant vinden, dat ik de zeven genoemde gewoonten van Covey al toepaste voordat ik het boek las (inclusief wat ik hoop dat mensen zullen zeggen op mijn begrafenis).

Mijn kanttekening bij veel managementboeken over leiderschap is dat het vaak te makkelijk staat opgeschreven, vooral in de Amerikaanse boeken. Alsof het allemaal zo logisch is en de realiteit niet weerbarstig. Daarom heb ik steeds meer belangstelling voor biografieën. Zo kijk ik uit naar de officiële biografie van Steve Jobs van Apple, die dit najaar verschijnt: over absolute voor- en tegenspoed in business. Maar een ultieme biografie over leiderschap v oor de supply chain professional was ik tot voor kort nog niet tegengekomen.

Militaire leiders
Bij het samenstellen en schrijven van het boek ‘Canon van de Supply Chain. Ketenmanagement door de eeuwen heen’ hebben mijn coauteurs en ik de nodige geschiedenisboeken gelezen om te achterhalen hoe grote militaire leiders, zoals Alexander de Grote, Julius Caesar en Napoleon, hun veldtochten voorbereiden en rekening hielden met de logistieke planning en uitvoering. Ook uit het boek ‘Moving Mountains. Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War’ hebben we het nodige geput.
Maar al deze literatuur haalt het niet bij de fenomenale biografie ‘Knight’s Cross, A Life of Field Marshall Erwin Rommel’ door David Fraser over de door vriend en vijand meest gewaardeerde Duitse generaal uit de Tweede Wereldoorlog.

Dat dit boek niet zo maar een militaire biografie is, maar ook echt iets te zeggen heeft over leiderschap blijkt wel uit de analyse van Fraser waarover grote militaire leiders, zoals Alexander de Grote, Napoleons grootste opponent Wellington en Erwin Rommel, beschikten. Allereerst hebben militaire leiders temperament en charisma, in de strijd zijn zij in hun element hoewel oorlogvoeren een gruwelijke aangelegenheid is. De ambivalentie hiertussen wordt tegenwoordig overigens opgelost door het concept van plicht.

De kennis van oorlog, verkregen door studie, reflectie en ervaring, vormt de tweede essentiële eigenschap van de leider. Het moet zijn geworteld in praktische, technische, professionele factoren, eigen gemaakt en gewaardeerd. Erwin Rommel bezat volgens zijn biograaf over een zesde zintuig, een instinct, een Fingerspitzengefuhl, een welhaast dierlijke reactie op gevaren, kansen, de gebeurtenissen tijdens een veldslag.

De derde eigenschap is de culminatie van de vorige twee: doortastendheid. De eigenschap om helder, resoluut en vooral snel te denken en handelen. Temperament brengt het noodzakelijke enthousiasme en kennis levert een trefzeker inzicht wat zou moet worden gedaan. Maar de overwinnende leider is degene wiens acties zo rap, trefzeker en energiek zijn dat deze het ritme en de richting van de veldslag bepalen. En deze drie eigenschappen waren zeker van toepassing op Erwin Rommel, schrijft Fraser.

Supply chain leader
Supply chain professionals zullen zich natuurlijk afvragen wat de wapenfeiten van Erwin Rommel te maken hebben met hun professie. Het antwoord ligt besloten in de fascinerende militaire carrière van Rommel, van pelotonscommandant tijdens de Eerste Wereldoorlog tot en met veldmaarschalk in de Tweede Wereldoorlog. De uitvoerige beschrijving hiervan in deze biografie geeft ook een perfect inzicht in zowel strategische en operationele aspecten als politieke krachten binnen de complexe krijgsmacht.

Erwin Rommel is het bekendst als generaal van het Afrika Korps. Die rol is te vergelijken met een divisiedirecteur van een multinational. Zijn bijzondere band met topman Adolf Hitler is zeer relevant: in het begin bestaat er wederzijds een grote bewondering die in 1943 bij Rommel omslaat tot felle en zelfs openlijke kritiek op de Führer. In 1944 leidde Rommels kritiek na de mislukte aanslag op Hitler ertoe dat hij werd gedwongen zelfmoord te plegen om toch een eervolle begrafenis te krijgen en bescherming voor zijn familie. Oprechtheid en eergevoel in een politieke organisatie komen heel scherp naar voren.

Militaire biografieën over leiderschap zijn er meer. Maar ‘Knight’s Cross, A Life of Field Marshall Erwin Rommel’ gaat vrij uitvoerig in op de logistieke uitdagingen van het Afrika Korps. Rommel moest heel bewust keuzes maken over de steeds langer wordende aanvoerlijnen tijdens zijn succesvolle militaire campagne in Noord-Afrika. Ook leidde hij zijn troepen aan het front en was daar te vinden waar bottlenecks ontstonden, zoals bij de vertragende overgang van de Maas in Frankrijk in 1940, en waar de veldslag kon worden gewonnen, bijvoorbeeld bij het Libische Gazala in 1942.

‘Knight’s Cross, A Life of Field Marshall Erwin Rommel’ is een absolute aanrader over leiderschap in de supply chain. Erwin Rommel was volgens auteur David Fraser meer dan een tactische commandant vol heldhaftigheid en genialiteit. Hij was reflectief en ontwikkelde van zijn eigen ervaringen militaire lessen die hij op papier schreef en verspreidde. Overal waar hij ging onderwees hij, niet zo verwonderlijk als zoon van een schoolmeester. Hij was niet alleen een meesterlijk uitvoerder, hij deduceerde theorie van praktijk en wel in een turbulente en competitieve wereld en tijdperk, een leider in de supply chain.

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Stelling: Supply chain leiderschap
2. Onzekerheden en leiderschap van de toekomst
3. De Napoleons van de supply chain over leiderschap

De forumdiscussie was het sluitstuk van een middag waarin gepoogd werd om de logistieke uitdagingen voor Limburg helder in kaart te brengen. Dat initiatief van European Logistics Center Limburg (ELC Limburg) in samenwerking met de Kamer van Koophandel en adviesbureau pwc slaagde vrij goed.

Aan het eind van de discussie onder leiding van Walther Ploos van Amstel was duidelijk dat IT in ieder geval één van die uitdagingen is. Eén van de redenen is de 24-uurseconomie. ‘We zijn op weg van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde economie’, vertelde directeur Dick Wammes van fulfilmentspecialist Dynalogic. ‘Mensen die iets via een webshop hebben besteld, ontvangen de andere ochtend graag een email of een sms met een link naar een Google Earth waar ze kunnen zien of ze eerst nog de hond kunnen uitlaten voordat de bezorger aanbelt. Dat bevordert de conversie. En binnen 24 uur leveren is straks niet meer genoeg. De volgende stap is same day delivery.’

JIT-teugels
Volgens Frank Moonen, director operations van het Europees dc van Boston Scientific, zijn 24-uursleveringen echter allebehalve heilig. ‘Wij leveren onze artikelen ook binnen 24 uur aan ziekenhuizen in heel Europa. Eigenlijk is dat bullshit. Die ziekenhuizen hebben vaak maanden op voorraad liggen.’

Ook logistiek dienstverlener Ewals Carco Care, met veel klanten in de automotive, merkt dat verladers de strakke just-in-time-teugels hier en daar wat laten vieren. ‘Tijdvensters worden steeds meer opgerekt, ook omdat productie vaak al verplaatst is’, stelt Bram Ewals, ceo van Ewals Cargo Care, die desondanks IT nog steeds als een uitdaging beschouwt. ‘Alle IT-systemen zijn nog steeds niet optimaal geïntegreerd.’ Erik Kessels, manager sourcing & contracting van kunststoffabrikant Sabic, deelt die mening. ‘Vroeger beleverden we al onze klanten op dezelfde manier. Nu zijn we bezig om dat te segmenteren, niet op klantniveau maar op orderniveau. Per order bekijken we op welk moment we het beste kunnen leveren. Daarvoor zijn koppelingen met vervoerders nodig. IT vormt nu nog de bottleneck.’

Meer samenwerking
Naast inzet van multimodaal transport en van vrachtauto’s met meer transportcapaciteit zoals LZV’s en opleggers met dubbele laadvloeren is ook samenwerking een uitdaging. Juist samenwerking is iets wat ook op regionale schaal kan plaatsvinden. Moonen is niet bang voor samenwerking met andere verladers in de life sciences-sector, die toevallig of niet net als Boston ook hun distributie vanuit Zuid-Limburg verzorgen. ‘We zijn een Amerikaans bedrijf, en staan dus voor harde concurrentie. Maar concurreren doen we niet op logistiek gebied. Ik hoop dat er een derde partij, een onafhankelijke ketenregisseur optreedt die vertrouwen tussen verladers kan kweken.’

Ook Bram Ewals denkt aan samenwerking als hij spreekt over co-lading, het samenvoegen van twee of meer deelladingen van verschillende verladers tot één full truckload. De Limburgse industriebank LIOF denkt zelfs aan samenwerking tussen logistiek dienstverleners onderling, bijvoorbeeld door verladingsinformatie te delen om op die manier de beladingsgraad van auto’s te verhogen. De Waalhaven Group, exploitant van multimodale terminals, denkt aan een systeem waarmee de dichtstbijzijnde lege zeecontainer kan worden gespot.

Logistieke cloud
Een week nadat Apple de iCloud introduceerde, ging discussieleider Walther Ploos van Amstel nog een stap verder. Integreren van systemen is volgens hem ouderwets. Dat leidt in feite alleen maar tot het dupliceren van informatie. Wat zijn de mogelijkheden voor een cloud in de logistiek? Integreren van IT-systemen is dan niet meer nodig. Iedereen maakt gebruik van dezelfde data die via internet toegankelijk zijn. In de havens van Rotterdam en Amsterdam zijn ze met Portbase al een flink eind op weg.

Afgaand op de vragende blikken richting Ploos van Amstel tijdens de forumdiscussie is een logistieke cloud voor Limburg nog duidelijk een stap te ver. Zover wordt in deze provincie nog niet gedacht, hoewel dat snel kan veranderen nu de havenbedrijven ook steeds meer naar het achterland kijken. Multimodale terminals zoals de terminal van de Waalhaven Group in Born worden straks het ticketbureau van Rotterdam. Daar kun je al een plekje voor je zeecontainer regelen. En volgens ceo Jan Overdevest van Waalhaven Group werkt dat straks ook omgekeerd: ‘Overzeese verladers geven straks niet Rotterdam of Antwerpen als eindbestemming voor hun zeecontainers op, maar Born of Venlo.’

Related posts:

1. Canon en DSM investeren in projecten Limburg
2. IT Subway 3.0 in The Cloud?
3. Nieuwe Cola-fles komt uit Limburg

De de MKB Innovatie Top 100 telt slechts twee logistieke innovaties. De i-Collector, een intelligent orderverzamelsysteem voor onder andere magazijnen en distributiecentra van bedrijf Ferdar Automation Technology Nederland, haalde wel een eervolle zesde plaats. Het treintje Cargohopper voor stadsdistributie van Hoek Transport behaalde heel verdienstelijk een tiende plek.

De laatste paar jaar zit door een uitgebreide landelijke marketingcampagne bij mij tussen de oren dat logistiek slim organiseren inhoudt. Dit betekent volgens mij dat logistieke innovaties eerder moeten worden gezocht en gevonden in processen dan in producten. De organisatie van de MKB Innovatie Top 100 stelt dan wel dat gekeken is naar succesvolle innovaties op gebied van product, dienst, proces of organisatie. Maar kijkend naar de lijst, dan zie ik eigenlijk voornamelijk producten.

Onlangs heb ik zelf op LinkedIn een discussie gestart over wie de Nederlandse startende innovators in de supply chain zijn. Als je kijkt naar de lijst die daar uit komt, dan zijn het eigenlijk allemaal ondernemers die bezig zijn supply chain processen te innoveren. Het product is hooguit een stuk software dat eigenlijk alleen ter ondersteuning van het proces nodig is. De innovatie bestaat uit het nog slimmer organiseren van de logistiek.

Naast de lijst van startende ondernemers heb ik ook een lijstje met inmiddels succesvolle Nederlandse bedrijven op LinkedIn gezet. Behalve TomTom leveren de genoemde bedrijven allemaal vernieuwende supply chain software of diensten, ook niet echt tastbaar.

Volgens mij kijkt de organisatie van de MKB Innovatie Top 100 nog steeds veel te traditioneel naar de logistiek, in termen van stellingen en wielen. Ondertussen gaan wereldwijde supply chains en de daarbij behorende logistiek over heel andere zaken. De innoverende MKB-bedrijven zijn zo druk hiermee bezig dat ze eigenlijk helemaal geen tijd hebben om mee te doen een MKB Innovatie Top 100, jammer maar volledig terecht.

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Kostenbewustzijn scoort nog laag
2. Stellingen over innovatie bij logistiek dienstverleners
3. Oog voor innovatie, juni 2006

Dit boek begint met een cartoon van een herkenbare situatie. Een manager vraagt aan een zwetende medewerker aan een bureau met stapels paperassen ‘Hoe gaat het?’. ‘Nou druk’, antwoordt de medewerker vermoeid. ‘Waarmee?’, vraagt de manager. ‘Oh, van alles.’ ‘Nou succes’, wenst de manager opgewekt.

De auteur Maarten de Winter beschrijft de problemen van werkdruk op de werkvloer en teruglopende output heel treffend met de metafoor van het sjoelbak syndroom. Wie goed kan mikken, weet het aantal blokkerende sjoelschijven voor de opening beperkt te houden. Maar wie behendig is, ziet de sjoelbaan vollopen met sjoelen en kan dan alleen nog maar rammen, met meestal een averechts effect. De oplopende werkvoorraad in de organisatie ondermijnt de bestuurbaarheid van processen, zoals de volle sjoelbak de rechte lijn van de sjoel naar het doel. Het sjoelbak syndroom is ook te zien in de cyclus van achtereenvolgens onveranderbaarheid, lang wachten, lage efficiency, oeverloze discussies, vrijblijvendheid, hoge werkdruk, laag vertrouwen en ten slotte weer onveranderbaarheid.

De oplossing om deze neerwaartse spiraal van stagnatie in de output te doorbeken is volgens De Winter het toepassen van dynamisch capaciteitsmanagement. Hij behandelt in dit boek kort de bottlenecktheorie van Eli Goldratt en legt uit hoe werkvoorraad, flexibiliteit en effectiviteit samenhangen. Dit wordt heel praktisch gemaakt door drie cruciale lessen. De eerste les is dat organisaties onder onvoorspelbaarheid onmogelijk en een hoge efficiency en een hoge flexibiliteit kunnen hebben. Een tweede les is dat je werkvoorraden laag moet houden en je heel voorzichtig moet zijn om afhankelijke afdelingen alleen af te rekenen op bezetting. Een derde les is versnippering tegen te gaan. De techniek van dynamisch capaciteitsmanagement komt uitgebreid aan bod met begrijpelijke rekenvoorbeelden en overzichtelijke visuele schema’s met cascades in een planningsschema.

Voor iemand die logistiek heeft gestudeerd is dit allemaal heel herkenbaar, maar aan de andere kant ook wel weer verfrissend om te zien dat deze wetmatigheden voor alle processen gelden. De Winter noemt de drie benodigde indicatoren werkdruk (voor bestuurbaarheid), werkvoorraad (voor efficiency) en versnippering (voor flexibiliteit) heel treffend een spiegel voor de medewerker. Deze logistieke kennis is perfect voor leken in bureaucratische organisaties. Maar ook voor de logistiek is dit boek interessant. In de logistiek draait het niet alleen om het slimmer organiseren van de fysieke goederenstroom, maar ook steeds meer om het verbeteren van deze besturing.

‘Het sjoelbak syndroom’ (2011), door Maarten de Winter. Uitgeverij Pearson Education Benelux, 160 blz., € 24,95
Oordeel: ****

No related posts.

‘Export Management, A European Perspective’ (2010), onder redactie van Hans Veldman. Noordhoff Uitgevers, 415 blz., € 69,99.
Oordeel: ****

Related posts:

1. Vacature Senior Export Medewerker Luchtvracht Damco
2. Praktijkboek Supply Chain Management
3. De nieuwe SCM Movement over Risk Management is uit

Waar wacht je op?
‘We willen eerst de logistiek helemaal op orde hebben. Alles wat we op onze sites verkopen, hebben we hier op voorraad. Dus als we koelkasten willen gaan verkopen, willen we ook echt alle merken, alle formaten en alle kleuren in huis hebben. Anders beginnen we er niet aan.’

Waarom? Eigen voorraad aanhouden is toch duur?
‘Dat hangt ervan af hoe je het financiert. Als je dat moet doen met een lening van de bank, dan betaal je zo acht procent rente. Met de marges die in deze branche gelden, kan dat inderdaad niet. Maar wij hebben nooit geld bij de bank geleend, we hebben alles met eigen geld gedaan. Alle winst die we maken, stoppen we weer in het bedrijf, dus in de voorraad. De voorraad is ons kapitaal. En dan maak je van je geld meer geld in plaats van dat je het afdraagt aan de bank.’

De meeste webshops kiezen ervoor om zelf geen voorraad aan te houden. Is dat niet slimmer?
‘Wat zij doen, moeten zij weten. Wij doen het zo, want dat is wat de klant wil. Als je bij ons een televisie koopt, is-ie van jou. Je kunt die hier komen ophalen, of we bezorgen haar bij je thuis. Wat jij wilt. Die tv is van jou op het moment dat je haar bestelt. Ik ga toch niet bepalen wanneer jij die tv in huis hebt? Een televisie uitkiezen, mee naar huis nemen en thuis installeren, dat is toch een uitje? Dan wil je toch niet een paar dagen moeten wachten totdat zo’n bedrijf dat ding komt bezorgen? Koop eens een wasmachine bij een gemiddelde witgoedzaak: je krijgt haar niet mee. Dat is toch absurd?’

Bron: Eigen Bedrijf, magazine van KvK, nr. 1 2011

Related posts:

1. Lean dankzij meer voorraad
2. Facts & figures: werkkapitaal en voorraad
3. Groothandels: voorraad houden is een dienst

Vorig jaar heb ik een groot deel van het jaar in China doorgebracht en wel op de logistieke afdeling van een traditioneel Chinees bedrijf. Dit heeft me van dicht bij een redelijk inzicht ingegeven hoe we als bedrijven met onze mensen omgaan en dan vooral het verschil tussen hoe we dat in het Westen doen en hoe in China volgens mijn observaties. De eerste indruk is toch al snel veroordelend hoe Chineze managers met hun mensen omgaan. Deze mening had ik mij min of meer al  toegeëigend in de jaren dat ik China heb bezocht. Nu ik er echter voor langere tijd heb gewerkt en ondergedompeld ben geweest in de Chinese bedrijfscultuur wordt de blik toch wat genuanceerder. Ik heb het niet over de uitwassen die daar ongetwijfeld voorkomen maar dichter bij huis ook aanwezig zijn denk, aan de recente discussie over de behandeling van sommige groepen Polen in Nederland.

Er zijn vele verschillen, maar een in het oog springend verschil is toch wel dat wij als Westerse managers snel in de coachende rol kruipen en comfortabel zijn met medewerkers die op specifieke onderdelen meer kennis in huis hebben. Dit is in China vrijwel ondenkbaar; de baas heeft alle kennis in huis en geeft directief de richting aan en ondergeschikten volgen dit. Team meetings zijn dan ook meer een eenrichtingsverkeer in de richting van boven naar beneden. Zoals met zoveel zaken zal de waarheid wel in het midden liggen; je kunt je afvragen of onze eindeloze consensus en vergadercultuur nu wel zo effectief is als wij denken. De relatie meerdere-ondergeschikte  (Confusius) is voor de Chinezen vanzelfsprekend en het ogenschijnlijk ontbreken van respect naar de meerdere wordt door veel Aziaten gezien als één van de fundamentele problemen van het Westen.

Bij het bedrijf waar ik mijn opdracht ad interim uitvoerde was ook een algemene trots onder de werknemers dat ze voor dit bedrijf mochten werken. Zij beschouwden een aanstelling als een grote verplichting naar de organisatie en ontslag nemen werd haast gezien als verraad. Opmerkelijk hierin was dat de medewerkers in principe ook geen ontslag konden nemen, je kon wel weer toestemming aanvragen om ontslag te vragen, maar het was niet vanzelfsprekend dat je dit ook kreeg. Ook hier was mijn eerste reactie dat de medewerkers in een wurggreep werden gehouden maar na enige tijd realiseerde ik me dat de haast vanzelfsprekende trots op je bedrijf in het Westen nagenoeg verdwenen is. De Chinezen waar ik mee werkte waren oprecht trots op hun positie en hun bedrijf en voelde een grote verantwoordelijkheid om de verwachting waar te maken. Opvallend was dat het bedrijf voor 95 procent in handen was van de medewerkers, iets wat ik op voorhand niet had verwacht aan te treffen in China.

Is alles dan veel beter in China? Absoluut niet, medewerkers  maken mijn inziens nog steeds veel te lange dagen, de prestatie druk is enorm groot en begint al op de kleuterschool, de verdeling van welvaart is scheef, de arbeidsomstandigheden zijn nog steeds niet optimaal en zo zijn erg nog een heleboel zaken die aandacht behoeven. Mijn punt is echter wel dat het altijd de moeite waard blijft om met open ogen te kijken naar andere werkwijzen zonder daar vooraf een oordeel over te hebben, hoe moeilijk dat soms ook is.

Oskar Verkamman is Managing Partner van Inspired-Search, executive searchers for logistics & supply chain professionals

Related posts:

1. Chinese multinationals
2. Chinese autobouwers bestormen de wereld
3. Chinese wijsheid, maart 2006

In de LogistiekKrant van september 2002 wordt Albert Heijn als trendsetter omschreven, ook als het de logistieke organisatie betreft. Het concept ‘Vandaag voor Morgen’, dat in 1994 begon, had in 2002 het aantal transportbewegingen al met 75 procent teruggebracht. Belangrijker nog is dat Albert Heijn zich probeerde in te leven in de klant en ervoor te zorgen dat wat de klant wil ook daadwerkelijk aanwezig was op het winkelschap.
In de loop der jaren is er veel over de logistieke innovaties van Albert Heijn geschreven, zijn er presentaties gegeven, zijn er cases in logistieke studieboeken verschenen en zijn de concepten gekopieerd, verbeterd en standaardpraktijken geworden.

Helaas onbekender in de logistiek, maar eigenlijk wel de basis voor alle innovatie en ondernemerschap bij Albert Heijn is Albert Heijn zelf geweest. Helaas is hij, als één van de laatste grote ondernemers die de naam van zijn bedrijf droeg, op 13 januari 2011 op de leeftijd van 83 jaar overleden. Het is dan ook goed om eens te kijken wat wij van de ondernemer Albert Heijn kunnen leren, naast de logistieke concepten die het bedrijf succesvol heeft geïmplementeerd.

In het boek van J.L. de Jager, ‘Albert Heijn. De Memoires van een Optimist’ (1997) staan een aantal interessante punten die ook voor de supply chain leader waardevol zijn. Zeg maar een soort bonus van Albert Heijn….

1) ‘Wees nieuwsgierig, geef je ogen en oren de kost.’
Vaak genoeg zijn de leiders van vandaag te druk met het oplossen van allerlei problemen en gunnen zich niet de tijd om eens rond te kijken wat er nu eigenlijk gebeurt. Ook wordt er meestal te weinig geluisterd naar de klanten, en nog belangrijker: naar de mensen in de organisatie. Op de werkvloer gebeurt het! Het moment van de waarheid vindt iedere minuut van iedere dag plaats op deze werkvloer en vaak hebben de  mensen daar het antwoord of in ieder geval een idee dat de oplossing dichterbij brengt.
 
2) ‘Neem managers aan die niet te veel deskundigheid hebben en zich nieuw terrein eigen moeten maken. Ze werken vaak harder omdat ze blij zijn de kans te hebben gekregen.’
Als executive searcher zie ik regelmatig vacatures waarin gezocht wordt naar de ultieme kandidaat. Bij elke kenniscomponent en elke ervaring moet een ‘vinkje’ komen te staan, anders is het risico te groot om de kandidaat aan te nemen. Zelden wordt er nagedacht over het bieden van een nieuwe uitdaging waardoor kandidaten en dus de nieuwe medewerker geïnspireerd raken. Zeker met de komende schaarste op de arbeidsmarkt zullen supply chain leaders steeds meer moeten kijken naar de persoon (de ‘heart’) in plaats van alleen maar naar kennis en ervaring (de ‘head’).

3) Geef mensen de ruimte! Niemand zet zich voor 100% in als hij enkel opdrachten moet uitvoeren.
Logistiek en supply chain management zijn activiteiten die vaak volgend zijn aan de markt. De supply chain manager probeert de markt goed in te schatten en de supply chain op voorhand daarop af te stemmen zodat er een concurrentievoordeel kan ontstaan. Gelukkig slagen we daar steeds beter in, maar dat kan alleen als er ruimte is voor initiatieven, nieuwe plannen en innoverende concepten. Een organisatie groeit alleen maar als er ruimte is voor persoonlijke groei. Soms gaat dat mis, maar Albert Heijn – zowel de persoon als de organisatie – hebben laten zien dat er altijd een aantal succesvolle en onderscheidende ideeën in zitten. Het belangrijkste is echter dat de mensen dan trots kunnen zijn op hun bedrijf.

Volgens Elsevier was Albert Heijn een topman die altijd om zich heen keek, leergierig was, gulzig informatie en kennis tot zich nam, alles afwoog en beslissingen maakte. Een rasoptimist en ultramoderne manager. Voor de kruidenier en ondernemer Albert Heijn is er echter geen morgen meer, maar met zijn ideeën kunnen wij vandaag al aan de slag.

Edwin Tuyn is oprichter van Inspired-Search, executive searchers for logistics & supply chain professionals

Related posts:

1. Albert Heijn lonkt naar België
2. Albert.nl krijgt concurrentie van Truus.nl
3. Column Produce: Zelfscannen

David Edelman, Coleader Global Digital Marketing Strategy bij McKinsey, beschrijft in de Harvard Business Review de drie nieuwe rollen voor marketing in het tijdperk van Social Media. De eerste twee nieuwe rollen zijn dirigent (Orchestrator) van verschillende mediakanalen en Marketplace Intelligence Leader die klanteninformatie verzamelt om gedragspatronen te herkennen.

De derde en in mijn ogen belangrijkste nieuwe rol voor marketing is volgens Edelman die van Publisher & “Content Supply Chain” Manager. Marketeers genereren steeds meer content en worden vaak uitgevers, soms zelfs real-time multimedia publishers, op een wereldwijde schaal. Zonder voorzichtige coördinatie, zou volgens Edelman het produceren van allerlei content gegarandeerd inefficiënt gebeuren en inconsistente boodschappen uitlokken die het merk zouden ondermijnen.

Uit onderzoek van McKinsey blijken bij bedrijven waar de marketingfunctie de rol van Publisher in Chief op zich neemt en de creatie en de flow van productgerelateerde content rationaliseert,  klanten een duidelijk gevoel van het merk te krijgen en beter in staat te zijn de kenmerken van specifieke producten te benoemen. Deze marketeers worden ook flexibel (‘agile’) met content, deze meteen aanpassend aan video’s voor verkooptraining en ander nieuw gebruik voor het verbeteren van het beslissingsproces van de klant. De essentie is om alle marketingkanalen als duidelijke processen aan elkaar te koppelen en als supply chain netwerken te managen.
 
Als uitgever van Supply Chain Magazine en fervent gebruiker van Social Media geef ik David Edelman helemaal gelijk; hij slaat de spijker op zijn kop. Uiteraard pas ik zijn inzichten al lang toe voor Supply Chain Magazine, ook voor de marketingcommunicatie van de (betalende) partners. Interessant is om te lezen dat Edelman ook het plaatje van de verouderde verkooptrechter gebruikt en de nieuwe cyclus van de Consumer Decision Journey. Deze laatste heb ik zelf al verder uitgewerkt, waarbij ik de cyclus van Kolb en het bekende AIDA-model heb geïntegreerd. Bij echte marketeers gaan hier enkele belletjes rinkelen. Voor hen wil ik graag tijd vrijmaken om uit te leggen hoe nieuwe marketing met behulp van Social Media in de markt van supply chain management met succes is toe te passen en al is toegepast. Supply chain professionals kunnen marketeers helpen door in processchema’s de wirwar van applicaties en processen overzichtelijk in kaart te brengen.

ir. Martijn Lofvers, uitgever & hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Een betere supply chain met social media
2. Social media in ERP
3. Let’s go social!