Supply Chain Magazine » inkoop

Action wil sneller groeien zonder poespas

Marieke — Sun, 29 Jan 2012 09:11:40 +0000

Vorig jaar werd retailketen Action tot verrassing van iedereen gekocht door investeringsbedrijf 3i. ‘De voormalige aandeelhouders wilden eigenlijk niet verkopen’, zegt de nieuwe topman Ronald van der Mark in het Financieele Dagblad van 18 januari 2012. De omvang is de reden om toch te verkopen. Het bedrijf komt in een nieuwe groeifase, zeker als het naar het buitenland gaat waarvoor een ander management en een andere aanpak nodig is.

In alle stilte hebben de oprichters – Gerard Deen, Rob Wagemaker en later kwam Boris Deen erbij – een keten opgebouwd met 269 winkels, 8000 medewerkers en een omzet van ongeveer 600 miljoen euro. Het bedrijf werd echter nog steeds gemanaged alsof er maar een paar winkeltjes waren. In het Noord-Hollandse Zwaagdijk-Oost worden elke dag echter 120 vrachtwagens vol met servies, frisdrank en schuursponsjes voor Action-winkels tot in Duitsland en Wallonië geladen.

Geen poespas
Het geheim van de formule zit volgens Van der Mark, die afkomstig is van Maxeda, in een goede neus voor wat klanten willen en ‘voor de rest geen poespas’. Elke week heeft een Action-winkel 100 tot 150 nieuwe producten. Action struint daarvoor niet zelf het Verre Oosten af, maar koopt in bij Nederlandse groothandels, zoals het Amsterdamse Koopman.

‘We zijn 35 procent goedkoper dan direct concurrenten’, beweert Van der Mark. ‘Action concurreert met iedereen, van Kruitvat tot Hema en van Xenos tot Zeeman, maar steeds heel gedeeltelijk. Dat maakt het voor die ketens moeilijk om op Action te reageren.’

De taak van de nieuwe directeur is om de omzet op gang te houden en vooral de formule niet om zeep te helpen. Van der Mark: ‘Als je bijvoorbeeld een partij producten heel goedkoop op de kop weet te tikken, dan kun je makkelijk in de valkuil stappen om de marges te verhogen. Maar daarmee zou je de formule om zeep helpen. Bij de oprichters was het uitgangspunt niet de inkoopprijs, maar wat de prijs voor hun klant mag zijn.’

Groei
De belangrijkste uitdaging is groei, maar hoe snel hij wil groeien zegt Van der Mark niet met zoveel woorden. ‘Er kwamen altijd 25 winkels per jaar bij en dat tempo gaat omhoog.’ Het bedrijf hoeft daar geen ketentjes voor over te nemen. ‘We doen het liever op eigen kracht. Er zijn zoveel winkels te huur. Dat speelt Action zeker in de kaart.’ In Nederland zijn er nog genoeg witte plekken waar Action kan groeien. Vooral in de grote steden zijn er weinig vestigingen. Daarnaast wil Action groeien in het buitenland. Er zijn al enkele tientallen winkels in België en in Duitsland.

Ook in nieuwe landen wil Action uitbreiden. ‘We zullen eerder naar Frankrijk en Duitsland gaan, dan naar Polen en Groot-Brittannië.’ Winkels daar kunnen niet meer vanuit Zwaagdijk worden beleverd. In 2013 zal Action dan ook een tweede distributiecentrum openen.

Kostenbewustzijn scoort nog laag

Marieke — Mon, 12 Dec 2011 07:00:51 +0000

De toepassing van gerichte kostentargets om supply chain processen te productkosten te evalueren scoort zeer laag in Nederland. Dat is van de opvallende resultaten uit het tweede deel van de Nationale Supply Chain Monitor, uitgevoerd door adviesbureau BLMC. ‘Bedrijven zijn nog onvoldoende bekend met het fenomeen Should Costing’, concludeert onderzoeker Jelle Vonck van BLMC. Zelf afkomstig uit de wereld van het Amerikaanse industriële conglomeraat General Electric gelooft absoluut in het gebruik van benchmarking voor het verbeteren van productiviteit en levertijden.

Een positieve uitschieter in het onderzoek is het gebruik van internationaal georiënteerde inkoopteams onder respondenten. Opvallend genoeg voor Nederland zetten bedrijven voor het proactief managen van de huidige en toekomstige inkoop van basisproducten en grondstoffen echter nog nauwelijks internationaal georiënteerde teams in. ‘Internationale inkoop vindt voornamelijk ad hoc plaats’, stelt Vonck vast. ‘Dit herken ik wel uit onze praktijk van werving en selectie. Een multinational in de retail wilde een bestaand product upgraden, maar bleef zitten met grote aantallen van de eerste versie omdat er geen overleg was geweest met operations over de uitfasering.’

Volgens Vonck hebben veel inkoopafdelingen een redelijk vast netwerk. ‘Tendering vinden inkopers al snel eng’, aldus Vonck. ‘Zelfs multinationals worstelen heel erg met aantrekken van mensen met het juiste inkoopnetwerk. De matrix van Kraljic is lang niet altijd bekend bij kandidaten; velen hebben dan ook geen visie op strategische inkoop. Nog steeds ligt de nadruk op stevig onderhandelen. Te weinig over strategische inkoop is terug te vinden in de opleiding van de inkoopvereniging NEVI.’

‘S&OP gaat best ver’
Uit het onderzoek blijkt dat zeer veel bedrijven in Nederland gebruik maken van een geformaliseerde aanpak of methodiek voor het plannen van de continuïteit van de organisatie. ‘Ik verwacht wel dat respondenten hiermee op Sales & Operations Planning doelen’, veronderstelt Vonck. ‘Maar echte S&OP gaat best ver. In de realiteit sijpelt deze procesaanpak moeizaam door naar beneden. Ik zie nog veel overleg binnen de bedrijfssilo’s en nog weinig daartussen.’

De samenstelling van de deelnemers aan dit onderzoek is in de ogen van Vonck goed en representatief voor het niveau waarop supply chain management binnen het Nederlandse bedrijfsleven speelt. Aan het tweede deel van dit onderzoek hebben in totaal 102 respondenten meegedaan, net iets meer dan het eerste deel. Vijftien procent van de respondenten bestond uit directeuren; hoger en middelmanagement vertegenwoordigen respectievelijk 35 en 30 procent. ‘Bedenk wel dat supply chain management veelal wordt uitgevoerd door het middelmanagement in bedrijven’, verduidelijkt Vonck.

Uit het eerste deel van de Nationale Supply Chain Monitor 2011 is gebleken dat de BV Nederland nog een aanzienlijke stap te nemen heeft, wil het komen tot de optimale oriëntatie in het licht van supply chain integratie. Op dit gebied was de score gemiddeld 1,52 op een schaal tussen 0 en maximaal 3 voor de kwalificatie ‘toepassing op een gestructureerde wijze’. De overall score in het recente tweede onderzoeksdeel over supply chain design was met 1,58 net iets hoger.

Terugkerend onderzoek
Voor initiatiefnemer BLMC is het hoofddoel van dit onderzoek de algemene status van supply chain management in Nederland bepalen. Daarnaast moet het de vraag beantwoorden wat de invloed van de mensfactor is in toepassing hiervan en de bestaande barrières. Het derde en laatste van onderzoeksdeel, over strategische samenwerking binnen en tussen supply chains, gaat in maart 2012 van start.

Als basis voor de Nationale Supply Chain Monitor heeft BLMC gekozen voor een wetenschappelijk onderzoek dat Amerikaanse Universiteiten in Seattle en Provo in Utah hebben uitgevoerd in 2002 en 2007. In 2012 vindt een update van dit onderzoek plaats in de VS. Dan is een goede vergelijking te maken met de resultaten in Nederland.

Ierse winkelketen Primark krikt volume verder op

Marieke — Fri, 25 Nov 2011 08:03:42 +0000

Nederland telt nog maar twee Primark winkels, maar daar komen kopers uit het hele land op af. Ze kunnen er namelijk spotgoedkope trendy kleding krijgen. De winkel doet met zijn hoge plafonds, grote assortiment en in het zwart gekleed personeel niet onder voor een doorsnee Hennes & Mauritz (H&M) of Zara. Het concern haalt de winst uit grote aantallen en de enige manier om de volumes verder op te krikken is meer winkels. Dat is te lezen in FD Weekend van 19 november 2011.

Toen de vestiging van de Ierse winkelketen Primark in Hoofddorp openging, moest de deur tijdelijk dicht omdat de veiligheid niet kon worden gegarandeerd. En als het zuiden schoolvakantie heeft, dan staat de winkel in Hoofddorp vol. De sigarenboer zag zijn omzet stijgen dankzij Primark. Deze winkel is een soort toeristische attractie. ‘Mensen horen van de lage prijzen en kunnen het niet geloven’, zegt John Bason, CFO van Primarks moeder Associated British Foods (ABF) en verantwoordelijk voor de uitbreiding van Primark. ‘Ze komen en zien dat de winkel anders dan andere winkels met lage prijzen modern zijn en fashionable. Wij passen onze trends tijdens het seizoen aan.’

Centrale inkoopteams
Bason beweert echter dat de kwaliteit niet minder is dan bij H&M of Zara. Dat hij een handtas kan aanbieden voor vier euro of een paar handschoenen voor twee euro, komt eenvoudigweg doordat hij strak op de kosten let. Primark leeft op de gratis mond-tot-mondreclame en werkt met centrale inkoopteams in Ierland. De goedkope inkoop in Azië wordt doorberekend aan de klanten. En de winkels zitten op A-locaties, maar niet tegen elke prijs.

Bovendien neemt de winkelketen volgens Bason genoegen met een lagere marge. ‘H&M en Inditex hebben een operationele marge van rond de twintig procent. Wij zitten rond de tien’, aldus Bason. De winst wordt gehaald uit de grote aantallen. In Europa zijn 223 Primarkwinkels samen goed voor 11,9 miljard euro omzet. In Nederland is de keten met twee winkels nog te klein. Een winkel in Almere en in Amsterdam staan op het verlanglijstje van Bason. Vanwege het gebrek aan locaties van 40.000 vierkante meter is dat op korte termijn echter niet mogelijk. Zaandam krijgt in december wel een Primark.

Woonspecialist DMG streeft naar 20 procent CO2-reductie

Marieke — Thu, 01 Sep 2011 10:36:34 +0000

De Mandemakers Groep (DMG) in Waalwijk wil in de komende vijf jaar de CO2-uitstoot met minimaal 20 procent reduceren. Als eerste Nederlandse retailer binnen de woonsector maakt het bedrijf gebruik van een Langere en Zwaardere Vrachtautocombinatie (LZV) voor het vervoer van en naar het distributiecentrum. ‘We merkten dat het vervoer naar onze hub in Hoogeveen niet efficiënt was’, vertellen Mark Strijbos, algemeen directeur en directeur Operations, en Olav van Berkel, logistiek manager bij DMG aan Supply Chain Magazine.

Pas eind mei werd bekend dat het kabinet langere en zwaardere vrachtwagens permanent toe staat in Nederland, maar DMG besloot al ruim eerder over te gaan tot aanschaf van de LZV’s. ‘We reden dagelijks vier keer met een volle trailer naar het distributiecentrum in Hoogeveen, en met lege trailers terug. Door de inzet van een LZV kunnen we Hoogeveen nu met twee ritten bevoorraden. We verwachten alleen al op dit traject een brandstofreductie van zo’n veertig procent’, lichten Strijbos en Van Berkel de aanleiding van de aanschaf toe.

Volgens DMG gaan duurzaamheid en kostenbesparing vaak hand in hand. Strijbos en Van Berkel: ‘Voorafgaand aan investeringsbeslissingen maken we een globale inschatting van de resultaten, maar er wordt beslist niet tot drie cijfers achter de komma doorgerekend.’ De managers verwachten dat de totale terugverdientijd van de LZV’s ongeveer twee jaar is. De retailer heeft zich met het project ingeschreven voor de Lean & Green Awards, een initiatief van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Eigen beheer
Op de vraag waarom DMG ervoor kiest om het transport in eigen beheer te houden, antwoorden Strijbos en Van Berkel: ‘Specifieke vakkennis over keukenmeubelen en aansluiting van elektra, water en afvoerkanalen is onontbeerlijk. Daarnaast fungeert de bemanning van onze vloot als het visitekaartje van DMG naar onze klanten. We noemen ze dan ook geen chauffeurs maar bezorgers. Ze moeten zich heel goed kunnen inleven in de klant die één keer in de zeven à tien jaar een nieuwe keuken koopt, terwijl zij er zelf minimaal zeven per dag bezorgen.’

Verreweg de meeste keukens worden ingekocht bij Duitse producenten, die volgens strenge milieu-eisen werken. Een onderwerp dat regelmatig de revue passeert tussen DMG en de leveranciers is het reduceren van verpakkingen.

Stuck in the middle

Marieke — Wed, 27 Apr 2011 13:53:05 +0000

Supply chain managers zijn een spin in het web binnen een bedrijf: ze hebben met alle bedrijfsafdelingen intensief te maken voor het behalen van hun targets. Maar dat is gelijk ook de keerzijde: op horizontaal niveau hebben collega-managers bij inkoop, verkoop, marketing en productie hun eigen doelstellingen en op verticaal niveau vragen tegelijkertijd directie en medewerkers op de werkvloer om aandacht. Spin in het web en ‘stuck in the middle’.

De onderlinge afstemming op managementniveau hebben supply chain managers inmiddels vaak wel goed geregeld door structureel Sales & Operations Planning toe te passen. In een vaste overlegcyclus met verkoop en marketing (voor de demand), met productie en inkoop (voor de supply) en met finance (voor de gap analysis) weet de supply chain manager de individuele doelstellingen in lijn te brengen van het gezamenlijke bedrijfsbelang.

De grootste uitdaging voor de supply chain manager lijkt in de verticale hiërarchische spagaat te zitten. ‘Betere bedrijfsprestaties beginnen bij zelfinzicht in de directiekamer’, aldus Arjan Eleveld, directeur van LTP, in het Financieele Dagblad. De directie onderzoekt niet wat er werkelijk speelt in het bedrijf. Binnen veel bedrijven die veranderingen van bovenaf opleggen, voelt het personeel zich onbegrepen.

Dat het loont om naar de werkvloer te luisteren, heeft aluminiumproducent Aluchemie op de Maasvlakte bewezen. Na inventarisatie van 3000 klachten van het personeel bespaart het bedrijf vijftien miljoen euro per jaar, tien procent van de bedrijfskosten. ’Je bent leider en iedereen denkt dat jij alles weet. Door zelf vragen te stellen, stel ik me kwetsbaar op’, vertelde Henk Pauw, tot augustus 2010 fabriekdirecteur bij Aluchemie, aan het FD. De producent had hiervoor in ruim tien jaar zeven organisatiebureaus versleten zonder structurele verbeteringen.

Uit wetenschappelijk psychologisch onderzoek blijkt ook dat de beste managers luisteren naar hun werknemers. Voor de supply chain managers betekent dit (vrijwel) dagelijks tijd doorbrengen in de fabrieken en distributiecentra. Maar tegelijkertijd moeten zij nauw contact houden met collega-managers en zichtbaar blijven voor de directie.

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Winaar van de maand februari 2011: Unilever

Marieke — Thu, 03 Mar 2011 11:10:51 +0000

De verbeterde supply chain van Unilever heeft het bedrijf een miljard dollar bespaard. De producent van consumentengoederen implementeerde een nieuw supply chain systeem, gestandaardiseerd op SAP ERP en uitgerold door Accenture, dat realtime zicht geeft op de goederen. Chief Executive Paul Polman zei dat de supply chain grote veranderingen heeft ondergaan in de afgelopen jaren. ´We hebben nu internationaal geleide supply chain, met inkoopauthoriteit op executive niveau. Onze systemen en processen zijn enorm verbeterd, waardoor we beter en sneller beschikken over kwaliteitsinformatie en dus beter en sneller kunnen beslissen. Hij voegde toe dat het bedrijf nu beter is uitgerust om met instabiele prijzen en om te gaan. Kosten snijden heeft ook bijgedragen aan het succes van Unilever.

De macht der gewoonte is een sluipmoordenaar

admin — Wed, 02 Mar 2011 07:46:44 +0000

Sommigen onder ons zullen bij de macht der gewoonte denken aan hun (ex)relatie. In business is deze uitspraak ook van toepassing. Klant en leverancier, al dan niet partners in de keten, ontwikkelen zich individueel en als het goed is allebei in dezelfde richting, anders gaat het mis. Een echtscheiding is al pijnlijk genoeg op zichzelf, een jarenlange alimentatie is ook geen pretje. In business kennen we geen alimentatie, wel claims.

Veel inkoop-verkooprelaties bestaan al meer dan 10 jaar. Het contract is dan meestal al een keer of drie vernieuwd, vaak is dit een zaak tussen de verkoper en de inkoper. Niet zelden verandert de contractuele vorm van een eenvoudige prijslijst met korting in een open-boekrelatie. In die open-boekrelatie worden onder andere afspraken gemaakt over een percentage winst en een percentage ten behoeve van de dekking van de algemene kosten. Het is zaak dat de inkoper die hernieuwde afspraken met zijn contractmanager deelt, en misschien nog wel belangrijker dat de verkoper zijn interne organisatie goed instrueert.

Het grootste gevaar schuilt er namelijk in dat de verkopende organisatie zijn oude gewoonten handhaaft en zich niet aanpast aan de nieuwe contractvorm. Hou dat een paar jaar vol en dan komt er ineens een auditeur langs die wil toetsen of de werkelijkheid ook in lijn is met de afspraken in het contract. Elke echtelijk relatie kent ook zo zijn ups en downs om de zoveel tijd; ‘the seven year itch’.

Als dan blijkt dat er veel meer ‘verborgen’ winst gemaakt wordt op het contract door de verkopende partij dan is bedoeld, dan is het hommeles. De klant zal terecht het jarenlang teveel betaalde bedrag terug willen en om verdere schade te voorkomen kiest een leverancier meestal eieren voor zijn geld.

Hoewel wij in Nederland vaak goed van vertrouwen zijn, is mijn stellige overtuiging dat dit aan het veranderen is. Het is dus zaak om claims te voorkomen. Dit geldt overigens voor zowel de inkopende als de verkopende partij. En hier komen de genen van Coppa weer boven. Het Coppa logo is geïnspireerd op het vlinderdas diamant model. Dit model laat zien dat als de contractuele relaties veranderen ook de wijze waarop deze relatie georganiseerd wordt, mee moet veranderen. Inkoop en verkoop veranderen van een interface tussen twee organisaties tot een regiefunctie die er voor moet zorg dragen dat alle andere afdelingen direct met elkaar communiceren en wel in lijn met de gemaakte afspraken (vrij naar Cooper, 1997).

Net als echtparen, doen organisaties er verstandig aan om tijdig te investeren in hun relatie om deze bestendig te maken voor de toekomst, in lijn te laten zijn met wederzijdse verwachtingen en afspraken anders verwordt de macht der gewoonte tot een sluipmoordenaar.

Bas Bouwman is partner bij Coppa, adviesbureau voor SCM
Bas.Bouwman@coppa.nl

Sociaal kapitaal

Marieke — Mon, 14 Feb 2011 15:55:39 +0000

Inkoop draait naast het reduceren van kosten en limiteren van risico’s steeds meer om het vergroten van (klant)waarde. Hoe realiseer je unieke waarde in de samenwerking met leveranciers? Krijg je dit als inkoper voor elkaar door stevig te onderhandelen en zaken af te dwingen op basis van inkoopkracht of is het meer een kwestie van gunnen door de leverancier?

Op 8 december jongstleden is Agnes Blonska op haar proefschrift ‘To buy or not to buy: empirical studies on buyer-supplier collaboration’ gepromoveerd aan de Universiteit Maastricht bij de NEVI Leerstoel Purchasing & Supply Management. Zij toont aan dat hechte persoonlijke relaties tussen inkoper en leverancier van groot belang zijn bij het gunnen van toegang tot elkaars exclusieve resources (o.a. als eerste in de markt de nieuwste innovaties van de leverancier krijgen, als enige de beste mensen toebedeeld krijgen voor je projecten, als eerste geïnformeerd worden over belangrijke aanstaande zaken, etc.).

Het potentieel aan exclusieve resources binnen hechte persoonlijke relaties noemen we sociaal kapitaal. In de privésfeer kunnen we sociaal kapitaal opbouwen door een goede vriend voor iemand te zijn en sociaal kapitaal ‘opnemen’ als je in een situatie komt waarin je je vrienden nodig hebt (denk aan hulp bij ziekte, verhuizing of verbouwing). Het gaat hier dus niet over de hulp die je koopt met geld, maar over hulp die je gegund wordt door een ander. Deze hulp is niet contractueel afdwingbaar in tegenstelling tot de samenwerking op transactionele basis.

In de zakelijke omgeving werkt het ook zo. Leveranciers die we goed kennen en waarmee we een hechte relatie hebben, kunnen we iets extra’s vragen zonder daar direct iets voor terug te hoeven doen. Deze wet van wederkerigheid begint echter met het delen van de eigen kennis en kennissen. Dat kan bijvoorbeeld door iemand van de leverancier mee te nemen naar een interne bijeenkomst, een onderzoeksrapport door te sturen dat de ander mogelijk interesseert, specifieke informatie (o.a. strategie, roadmaps, forecasting, planning) te delen of gerichte feedback te geven over de performance.

Investeren in sociaal kapitaal levert op termijn rendement op, maar het expliciet sturen op dit rendement is nog geen gemeengoed. Wat we wel zien, is dat steeds meer vooraanstaande ondernemingen serieus investeren in Supplier Relationship Management (SRM) om hechte relaties op te bouwen met de strategische leveranciers. Ik hoop dat dit een voorbode is van meer aandacht voor sociaal kapitaal in de supply chain.

Frank Rozemeijer is NEVI hoogleraar Purchasing & Supply Management aan Maastricht University en associate partner bij Solvint
www.solvint.com
frank.rozemeijer@solvint.com

DA Retail maakt kapitaal vrij

‘Sustainability is een voorspellende indicator’

admin — Wed, 26 Jan 2011 12:57:20 +0000

Vooruitstrevende Nederlandse multinationals hebben duurzaamheid inmiddels serieus omarmd en geïntegreerd in hun bedrijfsstrategie. Dat bleek duidelijk uit de presentaties van Chief Executive Officers van onder andere AkzoNobel, DSM en Nutreco tijdens het drukbezochte International Supply Management Congress op 2 en 3 december 2010 in de Amsterdamse RAI.

Sustainability behoort tot de missie van een bedrijf dat wil overleven in de toekomst. Dat was de belangrijkste boodschap van achtereenvolgens Hans Wijers, Feike Sijbesma en Wout Dekker, topmannen van respectievelijk AkzoNobel, DSM en Nutreco. ‘Value, de financiële cijfers dus, zijn even belangrijk als de values, de niet-financiële zaken zoals de Sustainability Index’, aldus Wijers. Sijbesma noemde financiële cijfers ook als belangrijk, maar er is meer volgens hem. ‘Duurzaamheid gaat over van een verantwoordelijkheid naar een aandrijving van business. We kunnen niet succesvol zijn in een wereld die faalt. Er bestaan dan ook nauwelijks vragen over interne veranderingen binnen DSM.’

Rol sourcing en supply chain management
De rol van sourcing en supply chain management is in de ogen van de drie topmannen cruciaal voor het bereiken van duurzaamheid. ‘We moeten samenwerken in de waardeketen om onze CO2-emissies te reduceren’, stelde Dekker. ‘Tachtig procent van onze kosten bestaat uit grondstoffen. Nutreco is de grootste inkoper van vismeel en visolie in de wereld. Binnen enkele jaren hebben we door innovatie helemaal geen visolie meer nodig.’ Wijers vertelde dat hij een functie in de board heeft gecreëerd voor sourcing en supply chain om innovatie en duurzaamheid te bewerkstelligen. ‘Inkoop loopt bij DSM nog achter’, meende Sijbesma. ‘Hebben we wel de benodigde vaardigheden om samen te werken, om bij te dragen aan innovatie? De hele levenscyclus van producten moet groen worden. We verwachten van onze leveranciers dat ze naast het naleven van gecontroleerde gedragsregels bijdragen aan onze concurrentiekracht als totale supply chain. Dit vergt een analyse van de complete levenscyclus.’

Ook professor Carlos Cordon van IMD business school gaf een presentatie over duurzame innovatie in supply chain. Hij deed dit via een videoscherm vanuit Genève omdat zijn vlucht naar Schiphol was geannuleerd vanwege te veel sneeuwval. ‘Voor een duurzaam businessmodel is sourcing het belangrijkste onderdeel’, stelt Cordon. ‘Numico besteedt zes procent van de omzet aan Research & Development door toeleveranciers. Dat is 48 miljoen euro. De vraag is of dit bedrag Numico ten goede komt of de concurrenten. De next frontier zal samenwerking tussen bedrijven in de supply chain zijn. We willen stabiliteit in de keten; dat betekent samenwerking met de leverancier. Er zijn geen tools om de volatiliteit van grondstofprijzen te managen. Inkopen op de juiste prijs is puur geluk. Verticale integratie van leveranciers is vaak verboden omdat het de vrije mededinging schaadt.’

Op de website www.supplymanagementcongress.nl zijn de presentaties van onder andere Hans Wijers (AkzoNobel), Wout Dekker (Nutreco), Feike Sijbesma (DSM) en Carlos Cordon (IMD business school) te downloaden.

De wereldwijde invloed van LinkedIn

admin — Wed, 29 Dec 2010 11:00:13 +0000

Al in de jaren ’60 van de vorige eeuw is er wetenschappelijk mathematisch onderzoek gedaan naar sociale netwerken. Professor Stanley Milgram van Harvard University, bekend van het experiment met proefpersonen die onbekenden een elektrische schok moesten geven, stelde in 1967 met het zogenoemde ‘Small World Experiment’ vast dat er maximaal schakels zijn tussen twee willekeurige Amerikanen. Dit fenomeen staat beter bekend als ‘Six Degrees of Separation’. In 2001 herhaalde Duncan Watts van Columbia University dit experiment van Milgram en bleek dat de keten tussen twee onbekenden in de VS was gedaald naar een maximum van slechts 4,6 schakels. De voortschrijdende ontwikkeling van communicatietechnologie, vooral mobiele telefonie en internet, zorgt ervoor dat mensen onevenredig veel meer personen kennen dan de bevolkingsgroei zou kunnen verklaren.

Sociale netwerken op internet, zoals Hyves en Facebook, zijn een belangrijk fenomeen voor mensen wereldwijd. Maar persoonlijk heeft de LinkedIn veel meer voor mij betekend. Deze van oorsprong Amerikaanse internetapplicatie is sinds mei 2003 online. Zelf ben ik in 2005 door een zakenrelatie uitgenodigd om lid te worden van dit gratis sociale netwerk. Al snel nodigde ik andere zakelijke bekenden uit; ik kreeg meteen de eerste online aanbevelingen. Dit netwerk is dan ook heel nuttig geweest voor het opstarten van mijn eigen mediabedrijf: binnen een maand vond ik mijn eerste medewerker, een accountmanager die tien jaar geleden ook bij een vorige werkgever van mij werkte.

Op zich was het linken met en zoeken naar bekenden een interessant gegeven. De fundamentele doorbraak voor mij zelf kwam in 2006. In dat jaar kreeg ik na maanden lang e-mailen met de ontwikkelaars van LinkedIn in de VS toestemming om als een van de eerste personen ter wereld een eigen interessegroep op te richten die niet was gelieerd aan een bedrijf of instelling. Als uitgever en hoofdredacteur van Supply Chain Magazine startte ik de internationale groep Supply Chain Movement. Uit de hele wereld meldden zich professionals aan die zich bezig houden met Supply Chain Management, het coördineren van planning, inkoop, productie en distributie in industrie, groothandel en retail. De groep telt inmiddels meer dan 12.000 leden uit alle windstreken van de wereld.

Het interessante van een LinkedIn groep is dat aangemelde leden zelf discussies kunnen starten en meepraten met die van anderen. Ook kunnen leden vacatures plaatsen. Als eigenaar van deze groep hoef ik niet eens zo veel te doen. Door af en toe een pittige stelling te poneren komt een inhoudelijke discussie vanzelf op gang. En sinds een jaar kan een beheerder in LinkedIn ook subgroepen oprichten. Leden in de steeds uitdijende groep kunnen zich bij een onderwerp- of branchespecifieke subgroep aanmelden om nog meer onder soortgenoten kennis uit te wisselen.

De missie van mijn bedrijf Supply Chain Media is wereldwijd supply chain professionals met elkaar in contact brengen om kennis te delen via verschillende communicatiekanalen. Met de komst en het succes van LinkedIn blijkt deze ietwat megalomane missie realistisch te zijn. It’s a small world after all.

ir. Martijn Lofvers, uitgever & hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Muren & Buren

admin — Thu, 30 Sep 2010 07:21:06 +0000

Advies- en detacheringsbureau DPA Supply Chain heeft in 2008 de term ‘ontschotting’ definitief op de kaart gezet. Het eerste onderzoek Best of Supply Chain naar de muren tussen de interne afdelingen inkoop, logistiek en operations mondde uit in het boekje ‘Schotten & Schuttingen’. Om de onderzoekcijfers met die uit 2008 te vergelijken, zijn in hoofdlijnen dezelfde vragen gesteld aan 155 respondenten in 2010.

De resultaten van dit tweede onderzoek zijn interessant, maar niet verrassend. Daarvoor ontbreken prikkelende hypotheses. Doordat het onderzoek ook bedrijven in de zakelijke dienstverlening heeft meegenomen, is het een beetje appels met peren vergelijken. Dat banken en verzekeraars op de derde plaats van meest ontschotte bedrijven staan, komt onwaarschijnlijk over. De constatering dat bij respondenten waarin inkoop, logistiek en operations zijn gecombineerd de ontschotting het hoogst is, klinkt logisch. De vraag is waarom DPA niet heeft gevraagd of en sinds hoe lang de functie van supply chain manager, als overkoepelende functie van de drie, bestaat.

Het is goed om te zien dat het onderzoek in gaat op het in zwang geraakte proces Sales & Operations Planning (S&OP). Dit onderwerp zou op zich al een prima uitgangspunt voor het onderzoek over ontschotting kunnen zijn. Helaas bestaat een groot deel van dit boekje uit tientallen onoverzichtelijke tabellen met veel cijfers en verschillende kleurtjes. Als lezer is het moeilijk zoeken waar je naar moet kijken. Het boekje bevat slechts zeven gemakkelijk leesbare staafdiagrammen. Het onderzoek Best of Supply Chain biedt wel veel aanknopingspunten voor een derde editie.

‘Muren & Buren’ (2010), door Max Boodie, Alle Delfsma, Léon Fleuren en Jack van der Veen. Uitgegeven door DPA Supply Chain, 109 blz., € 34,95.

Oordeel: ***

Uitbesteden logistiek is geen zaak van inkopers en verkopers

admin — Wed, 15 Sep 2010 10:07:33 +0000

Bij het uitbesteden van de logistieke processen krijgt de afdeling Inkoop vaak de opdracht om te zoeken naar de meest geschikte partij. Na een interne inventarisatie naar kritieke succesfactoren en andere belangrijke elementen worden diverse partijen benaderd. Die worden vervolgens beoordeeld op de selectiecriteria en na onderhandelingen over de voorwaarden wordt het contract ondertekend voor de komende drie jaar. Op het eerste gezicht een rechttoe, rechtaan proces.

Maar waarom eindigen zoveel uitbestedingstrajecten dan toch niet succesvol? Hoe komt het dat de uitbestedende partij uiteindelijk niet tevreden is over de verleende service? En hoe komt het dat de logistieke dienstverlener meer inspanning moet leveren dan verwacht? Waarom switchen zelfs de grootste ondernemingen, zoals bijvoorbeeld HP, met een hoge regelmaat van logistieke dienstverlener?

Het komt zeker niet vanwege het proces, daar mankeert eigenlijk niks aan. Objectieve criteria en een transparant proces zouden voor een goed resultaat moeten zorgen. De enige component die dan nog roet in het eten kan gooien, zijn de mensen die het proces moeten uitvoeren. En daar zit hier nu net de kneep, want wie zitten er eigenlijk aan tafel? Inderdaad, zoals al gezegd voeren vanuit de verladerszijde de inkopers het proces uit, terwijl verkopers of business developers de logistieke dienstverleners aanvoeren.

Helaas. Volgens mij zijn dit de volstrekt verkeerde personen, en dat ligt natuurlijk niet aan de mensen, maar wel aan de rol die ze spelen in het verhaal. Een inkoper is in hoofdzaak gefocusseerd op het moeten betalen van een zo laag mogelijke prijs, of het moeten leveren van een zo laag mogelijke inspanning. Terwijl het belang van de verkoper juist is om deze inspanning zo hoog mogelijk te krijgen. Het is natuurlijk direct duidelijk dat een uitbestedingsproces nooit een goed resultaat kan opleveren als wij kijken naar de wijze waarop inkopers en verkopers worden beoordeeld, laagste kosten per eenheid versus de hoogste omzet. Ook hier zien we de volstrekte tegenstelling terug. Hieruit kan alleen maar een compromis ontstaan, een situatie waarbij beide partijen moeten geven en nemen. Een situatie waarbij het resultaat voornamelijk afhankelijk is van de machtsverhouding tussen beide partijen. De uitkomst van een onderhandeling is dan ook een handelsovereenkomst.

Als er sprake zou zijn van een commodity dan kan ik hier uiteraard begrip voor opbrengen. Loven en bieden, handelen, allemaal begrippen die wij als Nederlanders goed kennen. Maar is dit nu echt van toepassing in deze uitbestedingssituatie? Zien we het uitbesteden van onze logistieke processen dan als het handelen in goederen? Ik mag hopen van niet! De verlader besluit om een wezenlijk deel van de ‘cash-to-order-cyclus’ bij een andere partij onder te brengen. Meestal wordt de scheiding aangebracht na het productie- of assemblageproces en worden de activiteiten hierna in de toekomst niet meer uitgevoerd door collega’s, maar door een derde partij. Voorheen ging de verkoper even naar beneden naar het magazijn om een hartig woordje te spreken met de expeditiechef. In de toekomst moet hij/zij een formele klacht indienen die vervolgens na enige tijd wordt geaccepteerd of geweigerd. Het laten uitvoeren van bepaalde activiteiten door derden, dat is de definitie van uitbesteden. Dat is wezenlijk anders dan inkopen waarvoor de volgende definitie geldt; het kopen om zelf te gebruiken of om door te verkopen. Twee wezenlijk verschillende zaken.

De vraag die nu, terecht, kan worden gesteld: wie moeten het uitbestedingproces dan wel uitvoeren? Volgens mij is het antwoord eenvoudig: diegene die nu de activiteiten moet uitvoeren en diegene die het straks moet overnemen. Oftewel moet dit, vanuit de verladerzijde, de logistieke manager zijn; en vanuit de logistieke dienstverlener de operationeel manager.

Beiden weten bij uitstek wat er gedaan moet worden en hoe. Experts op het gebied van de uitvoering van de logistieke processen weten immers als geen ander waar de valkuilen en de uitdagingen zitten. Zij alleen kunnen ook inhoudelijk oordelen over datgene wat er wordt uitbesteed. Gedurende het hele traject van aanbieden tot uiteindelijke implementatie moeten deze functies in de driver seat zitten. Net zolang tot het eindresultaat naar beider tevredenheid is. Daarmee zeg ik niet dat inkopers en verkopers geen rol hebben, maar ze moeten zeker niet de leiding hebben.

Stefan Hermes is Managing Partner bij Process Improvers
s.hermes@processimprovers.nl

Dossier sourcing & procurement

admin — Fri, 19 Mar 2010 10:16:07 +0000

In Supply Chain Magazine zijn verschillende artikelen en columns over Sourcing & Procurement gepubliceerd. Op LinkedIn heeft Supply Chain Magazine een eigen subgroup over dit onderwerp waar experts onder elkaar kennis kunnen uitwisselen:

LinkedIn subgroup Sourcing & Procurement

Managementartikel
www.supplychainmagazine.nl/afvinken-of-affikken-leveranciersbeoordeling-te-vaak-stiefkind/
www.supplychainmagazine.nl/e-tendering-kent-veel-mitsen-en-maren/

Feiten & cijfers
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-sourcing-en-procurement/
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-inkoop/
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-offshoring/
www.supplychainmagazine.nl/facts-figures-sourcing-en-procurement/

Rondetafel
www.supplychainmagazine.nl/ronde-tafel-professionele-inkoop-als-innovatievoorwaarde/

Cases
www.supplychainmagazine.nl/voestalpine-haalt-synergie-uit-inkoop/

People
www.supplychainmagazine.nl/media-september-2009-carlos-cordon/

Opinie
www.supplychainmagazine.nl/column-source-calimero/
www.supplychainmagazine.nl/global-sourcing-zware-elfstedentocht/

Column Source: Grenstanken

admin — Tue, 08 Sep 2009 23:02:47 +0000

Door Gerard Ekhart

Een vraag die ik vaak krijg is: ‘Moet ik in Oost-Europa of Azië op zoek gaan naar goedkopere leveranciers?’ Gevolgd door: ‘Wat zijn de laatste ontwikkelingen op dit vlak?’

Mijn antwoord hierop is meestal een wedervraag: ‘Wanneer zou je in de auto stappen om in het buitenland goedkopere benzine te tanken?’

De antwoorden hierop zijn meestal in de trant van: (1) als het prijsvoordeel zo groot is dat het de rit rechtvaardigt; (2) als ik daar überhaupt wat te zoeken heb; of (3) nooit, want dat vind ik niet interessant.

Even alle drie mogelijkheden kort analyseren:

(1) De ‘Aldi-inkoper’: altijd en overal op zoek naar de laagste prijs, ook al kost dat waardevolle tijd en moeite;

(2) De ‘twee vliegen in één klap-inkoper’: op zoek naar de win-win en probeert het nuttige met het aangename te combineren;

(3) De ‘verkoper’: is primair niet geïnteresseerd in inkoopvoordelen.

Als het economisch wat minder gaat, zie je plots een verschuiving naar ‘Aldi-inkoopgedrag’ (goed of slecht). De wat meer strategische inkoper zal de neiging hebben ergens tussen (1) en (2) te balanceren.

De tweede vraag dan: laatste ontwikkelingen. Gerard Kleisterlee van Philips gaf recent in de Financial Times een interessante opsomming van wat hij verwacht op dit vlak: supply chains zullen meer en meer lokaal worden in plaats van globaal. Belangrijkste redenen: stijgende kosten van energie (en dus transportkosten) in combinatie met sterke focus van internationale bedrijven op de ‘green supply chain’; anderzijds de toenemende vraag van klanten naar kortere levertijden. Dit vanuit de gedachte dat in onze welvaartseconomie de factor tijd aan belangrijkheid blijft winnen ten koste van de factor geld. Het één hebben we te weinig en het andere te veel. En dat geldt meer en meer voor zowel consumenten als voor bedrijven.

Food for thought voor de budgetronde 2010 die eraan zit te komen.

Marga Zuurveld-van Oosterom, manager area purchasing Overtoom Nederland

admin — Mon, 10 Aug 2009 20:16:57 +0000

Door de overstap in 1999 van Unilever naar Overtoom, belandde Margo Zuurveld-van Oosterom in een organisatie met minder geëffende paden en des te meer uitdagingen. Ze klom op van manager logistieke inkoop tot het veel omvattender manager area purchasing. Daarnaast leidt ze sinds twee jaar de Group Supply Chain binnen holding Manutan International. ‘Het is prachtig om te zien hoe we onze onderscheidende vermogens – het brede assortiment en snelheid – door verdieping nog behoorlijk kunnen verbeteren. Centraal staat een rol als serviceleverancier: wij leveren wanneer ú wilt!’

Lees dit artikel in .pdf >>