Supply Chain Magazine » forecast

S&OP niet zelden verkeerde paard

Marieke — Thu, 24 Nov 2011 09:39:27 +0000

Het zal u niet zijn ontgaan. Sales &Operations Planning (S&OP) is in de mode. Er is geen ontkomen aan. Wie er niet aan meedoet, is kansloos. Toch? Nou ben ik de laatste om te ontkennen dat effectief S&OP essentieel is voor succesvol ondernemen. De vraag is echter of u er klaar voor bent. Voldoet uw bedrijf aan de voorwaarden voor effectief S&OP?

Regelmatig tref ik bedrijven aan waarbij grip op het primaire proces te wensen over laat. Klantafspraken worden veelvuldig gemist, terwijl voorraden de pan uitrijzen en de operatie overuren maakt. Ondertussen verwijt operations sales een onbetrouwbare forecast, terwijl sales operations op haar beurt beticht van een onbetrouwbare en starre operatie. Kortom, een weinig constructieve situatie. De vlucht naar S&OP is dan snel gemaakt. In haar eenvoudigste vorm belooft S&OP immers met maandelijks overleg tussen sales and operations dergelijke verrassingen te voorkomen. A safe bet! Nietwaar?

Soms wel. Vaak ook niet. Niet zelden, zo leert de ervaring blijkt het primaire proces feitelijk onbeheersbaar. In het ene geval is het klantorderontkoppelpunt ongelukkig gekozen. In een ander geval moet de bottleneck het doen zonder tijdbuffer of wordt vraagvariatie ongestoord of, dankzij oude vertrouwde voorraadmodellen, zelfs versterkt toegelaten tot productie. Meer beheersing, bijvoorbeeld in de vorm van S&OP, leidt in zulke gevallen onherroepelijk tot teleurstellende resultaten. Immers, een onbeheersbaar proces kun je niet beheersen. Niet alleen, maar ook niet met z’n allen. Om een proces te kunnen beheersen moet het eerst beheersbaar zijn.

Ferrari in z’n achteruit
Als ondernemen een bochtig bergweggetje is en uw onderneming een Ferrari in zijn achteruit, dan heeft u twee opties. Een bijrijder inzetten om u te informeren over komende bochten of eerst de Ferrari omkeren in de goede rijrichting. Zonder twijfel kiest u voor optie twee. In werkelijkheid kiezen veel bedrijven echter voor de eerstgenoemde optie. Ze laten het bestaande onbeheersbare primaire proces ongemoeid en kiezen voor extra beheersing. In plaats van te kiezen voor een herziening van hun beheersingsconcept kiezen ze voor S&OP. Ze gokken daarmee op het verkeerde paard met teleurstellende gevolgen.

S&OP mag zich hebben bewezen als essentieel onderdeel in succesvol ondernemen, het loont de moeite, alvorens u er aan over te geven, u af te vragen of uw bedrijf aan de voorwaarden van effectief S&OP voldoet. Met andere woorden: is uw primaire proces beheersbaar en zijn de symptomen uit alinea twee voor u onbekend? Zo ja, zet vol in op S&OP. Zo niet, zorg eerst dat uw primaire proces beheersbaar wordt alvorens u het tracht te beheersen.

Alex Tjalsma is partner bij Involvation, supply chain consultancy

S&OP op oosterse wijze

Marieke — Wed, 02 Nov 2011 09:37:54 +0000

‘Het is twee voor twaalf, en wij blijven navelstaren!’, aldus een van de deelnemers onlangs tijdens het S&OP-miniseminar bij Arla Foods in Nijkerk. Even daarvoor sprak Lourens Schouwink, CFO Samsung Benelux, over hun ambities en aanpak. Een deel van zijn toehoorders in vertwijfeling achterlatend.

Samsung blijkt onverminderd op oorlogspad. Nadat ze het in het afgelopen decennium tot marktleider hebben geschopt van onder meer side by side koelkasten, flat-screen televisies en mobieltjes, hebben ze nu het vizier gericht op groene technologie en gezondheid. En als Samsung iets wil, dan pakken ze het. Uit Schouwink’s optreden sprak dan ook geen enkele twijfel. Arrogant? Misschien. Zelfbewust? Zeker. Zelfgenoegzaam? Verre van.

How to eat an elephant?
Dat je zonder visie stuurloos bent hoeft geen betoog. Tot voor kort gold dat ook voor the road to succes: in kleine beheersbare stappen. Of zoals Oger Lusink, Neerlands pakkenkoning, onlangs antwoordde toen hem werd gevraagd naar de sleutel tot zijn succes: ‘Think big, act small’. Samsung lijkt deze theorie echter te logenstraffen. Samsung jaagt haar doelen immers na met zevenmijlslaarzen.

Big man
Think big, act small. De vraag is: wat is small? Voor mijn beppe was Sneek de grote stad. Kom je uit Seoul dan is Amsterdam een dorp. Maat is relatief. Ben je klein dan moet je je behelpen met kleine sprongen. Ben je groot dan kun je grote sprongen maken. Of zoals Confucius het stelde ‘Man with head in cloud cannot have feet on ground…..unless very big man’. Blijkbaar is Samsung zo’n very big man. Het maken van grote sprongen lijkt voor Samsung geen probleem. Interessant is de vraag hoe ze een very big man zijn geworden.

Pali pali
Schouwink wijdt het succes aan de Koreaanse volksaard. De term ‘pali pali’, oftewel ‘vlug vlug’, verwijst naar de Koreaanse volksaard. ‘We drive fast, eat fast, do everything fast – we are always in a hurry.’ Koreanen hebben geen veranderworkshops en heidagen nodig om urgentie te creeëren. Urgentie is altijd en overal. Wie wel eens een taxirit heeft gemaakt in Seoul zal dat beamen. Ze rijden als gekken!

Diezelfde urgentie vind je ook terug in de manier waarop Samsung wordt geleid. Targets worden top-down bepaald. Leiderschap ‘doesn’t take no for an answer’. Wat sales en operations rest is deze targets te realiseren. Geen consensus maar confirmatie. Niet door forecasts op te poetsen, maar door het gat tussen forecast en target te dichten met concrete maatregelen. Voor sandbagging is simpelweg geen ruimte. Vanzelfsprekend gaat dit alles, ook geheel volgens de volksaard, in eendrachtige samenwerking op de pali pali manier.

Het gevolg is een enorm sprongkracht. En als je ver kunt springen, kan je grote sprongen maken. Voor toeschouwers onvoorspelbaar groot, voor Samsung klein genoeg om haalbaar te zijn.

S&OP mindset
Samsung bewijst: succesvol S&OP is geen proces, S&OP is een mindset. Dat Sales en Operations moeten samenwerken is een open deur. Of het gebeurt is afhankelijk van de commitment gezamenlijk het gestelde doel te halen. Urgentie is daarvoor een voorwaarde. Meetings, agenda’s, actielijsten en IT slechts hulpmiddelen. Of zoals Erik Brouwer, director SCM North Western Europe bij Perfetti van Melle, het verwoordde: ‘Waarom maken we het zo ingewikkeld? Sloop de muren en beperk je tot de essentie, de kortste weg naar het doel.’

Naar de reactie van Schouwink’s publiek te meten, kunnen we daar in het Westen nog een behoorlijk portie pali pali bij gebruiken. Liever vandaag dan morgen. Wat mij betreft dan wel zonder het bijbehorende weggedrag.

Alex Tjalsma is partner bij Involvation, supply chain consultancy

Unilever verbetert forecasts met 40 procent

admin — Tue, 05 Oct 2010 19:35:21 +0000

Unilever is van plan om wereldwijd een nieuwe tool voor ‘demand sensing’ te implementeren. In Noord-Amerika nam de nauwkeurigheid van de forecast na implementatie van deze software met 40 procent toe. “We hebben nu drie dagen minder veiligheidsvoorraad. Dat lijkt niet veel, maar bij een groot bedrijf als het onze gaat het al snel om heel veel geld”, vertelt Doug Sloan, directeur supply chain operations in Noord-Amerika.

Demand sensing is volgens AMR Research – inmiddels onderdeel van Gartner – het vertalen van data uit stroomafwaartse keten met zo weinig mogelijk vertraging in informatie waarmee we begrijpen wat is verkocht, wie het heeft gekocht en wat de invloed is van vraagsturende programma’s.

‘In traditionele demand planning proberen we een forecast te maken op basis van historische gegevens. Met demand sensing kijken we meer naar wat er nu gebeurt’, vertelt ceo Robert Byrne van Terra Technology, dat de software voor demand sensing aan Unilever heeft geleverd.

Minder transportkosten
Behalve een betere forecast en minder voorraad heeft de implementatie van demand sensing ook geleid tot minder transportkosten. ‘Met een betere forecast weten we beter welke producten op welke locaties moet liggen. Dat betekent dat we dat transport dan ook efficiënter kunnen organiseren’, vertelt Doug Sloan tijdens een presentatie die live via internet te volgen was.

Unilever is al jaren bezig om zijn forecast te verbeteren. De multinational heeft processen veranderd, organisaties aangepast en tools geïnstalleerd. ‘Dat heeft verbetering opgeleverd, maar niet in die mate als we hadden gehoopt’, aldus Sloan.

Kosten, service en cash
De reden waarom Unilever zijn forecast wil verbeteren, ligt in de toenemende concurrentie. Dat zorgt voor extra druk op kosten, service en cash. ‘Een goede forecast is van invloed op al deze drie aspecten’, vertelt Sloan. ‘Door onze veiligheidsvoorraad te verlagen hopen we onze cash-positie te verbeteren. We willen onze servicegraad verbeteren, de productiviteit vergroten en duurzamer worden. Dat laatste heeft vooral met efficiënter transport te maken.’

Na een eerdere pilot in 2006 besloot Unilever in 2008 opnieuw een pilot te doen met de tool voor demand sensing van Terra Technology. ‘Ik hoef niet te vertellen dat de vraag uit de markt steeds grilliger wordt. Onze behoefte om veranderingen in de vraag te ‘voelen’ wordt steeds groter.’

Black box
De tool van Terra Technology fungeert eigenlijk als een soort black box die na het bestaande forecast-proces volgt. Dit proces, dat wordt ondersteund met software van Manugistics, heeft Unilever nauwelijks hoeven aan te passen. De forecast die uit Manugistics volgt, wordt in de demand sensing-tool gestopt, waaruit vervolgens een nieuwe, betere forecast rolt.

De resultaten zijn goed, met name op de korte termijn. Forecasts met een horizon van een week zijn maar liefst 40 procent nauwkeuriger dan de forecasts die uit Manugistics volgen. Als de horizon een maand is, is de verbetering nog altijd 16 procent. ‘Alleen nieuwe producten nemen we niet mee in onze demand sensing-tool. Daarvoor werkt de software niet’, aldus Sloan.

Wereldwijd implementeren
Unilever wil demand sensing nu ook implementeren in Europa, Azië en Afrika. Het bedrijf verwacht zijn veiligheidheidsvoorraden wereldwijd met 15 procent te kunnen verlagen. De focus ligt daarbij in eerste instantie op de wat meer ontwikkelde landen. ‘We hebben ervaren dat de kwaliteit van de data die je in het systeem stopt, van grote invloed is op het resultaat. In deze landen is de kwaliteit van de data beter.’

In Europa heeft Unilever inmiddels ook een pilot uitgevoerd waarbij niet alleen eigen data,maar ook die van retailers en distributeurs wordent meegenomen in de berekeningen. De resultaten geven aan dat de forecasts nog eens met 15 tot 30 procent nauwkeuriger worden, vooral op de lange termijn. ‘Dat komt wellicht omdat we nu verder de keten inkijken’, denkt Sloan.

Change management
De software van Terra Technology heeft een belangrijk voordeel dat tegelijkertijd ook een valkuil kan zijn: het forecastproces verandert als gevolg van de implementatie niet of nauwelijks. Sloan: ‘Er zijn geen directe gebruikers van het systeem. Dat betekent dat veel minder aandacht nodig is voor change management. We hebben echter wel gemerkt dat het belangrijk is om goed uit te leggen wat er gebeurt. Onze medewerkers stellen een forecast op, stoppen die in een tool waarvan ze niet weten wat het doet en krijgen vervolgens een heel andere forecast terug. Daar moeten ze wel op kunnen vertrouwen.’

Dossier Sales & Operations Planning (S&OP)

admin — Tue, 09 Mar 2010 20:28:55 +0000

In Supply Chain Magazine zijn verschillende artikelen en columns over Sales & Operations Planning (S&OP) gepubliceerd. Op LinkedIn heeft Supply Chain Magazine een eigen subgroup over dit onderwerp waar experts onder elkaar kennis kunnen uitwisselen:

LinkedIn subgroup S&OP/Forecasting/Demand Planning

Managementartikelen
www.supplychainmagazine.nl/forecasting-en-planning-sores-tussen-sales-en-supply-chain
www.supplychainmagazine.nl/ruis-elimineren-is-de-kunst
www.supplychainmagazine.nl/kerstlogistiek-in-de-zomer-spuitsneeuw-inkopen/

People
www.supplychainmagazine.nl/de-klappen-van-de-zweep/

Opinie’s
www.supplychainmagazine.nl/sop-gedrag/
www.supplychainmagazine.nl/column-deliver-de-zwakste-schakel/
www.supplychainmagazine.nl/column-deliver-sop-als-corebusiness/

DA reorganiseert supply chain

admin — Tue, 07 Apr 2009 21:31:48 +0000

Enkele jaren geleden zag het er niet zo goed uit voor drogisterijketen DA. Maar na een ingrijpende reorganisatie is het tij gekeerd. De logistieke organisatie is volledig gecentraliseerd, de twee dc’s zijn samengevoegd en mede dankzij nieuwe logistieke software is de servicegraad fors gestegen. Gert Bos, directeur Logistiek & ICT: ‘Het aantal afnemers is sinds afgelopen jaar licht gegroeid, en dit jaar hebben we zelfs een duidelijke prognose van groei.’

Lees dit artikel in .pdf >>

Walt Sep, corporate supply chain director bij DSM

admin — Sat, 16 Dec 2006 13:53:55 +0000

Walt Sep, Corporate Supply Chain Director bij DSM, erkent het onverbloemd: de chemische industrie loopt achter op het gebied van Supply Chain Management. Nog in 2000 werden ogen groot als schoteltjes toen een DSM-delegatie Silicon Valley aandeed. Walt Sep, pionier pur sang: ‘De afgelopen jaren hebben we er zeer hard aan getrokken om de achterstand om te buigen naar een voorsprong binnen onze markt. Vooral de impact op ons imago heeft me verrast, klanten en leveranciers zien ons nu toch meer als volwaardige partner.’

Lees dit artikel in .pdf