De onderwaardering van het warehouse maakt het nog niet tot de zwakste schakel, stelt professor René de Koster van de Erasmus Universiteit Rotterdam in gesprek met Supply Chain Magazine. Alleen komen problemen in de keten veelal pas in het warehouse aan de oppervlakte. Frank Timmers noemt het warehouse niet de zwakste, maar wel de meest pijnvolle schakel. Als supply chain-directeur van Access Business Group (ABG) zou hij het liefst zijn voorraden elimineren, maar in praktijk heeft hij deze toch nodig om servicelevels te garanderen.

‘Het beste warehouse is geen warehouse’, meent professor Kees Jan Roodbergen van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij kijkt in zijn onderzoeken vooral naar het ontwerp van de keten en de bijbehorende processen. De insteek van Roodbergen is helemaal in lijn met die van mij. Bij supply chain management draait het in de eerste plaats om overzicht en daarna pas inzicht. Vergelijkbaar is de mening van goeroe Peter Drucker: ‘doing the right things’ is belangrijker dan ‘doing things right’.

Een onderbelicht aspect in de discussie over warehousing is woordgebruik. Zoek je in Google op ‘magazijn’ naar afbeeldingen, dan krijg je allemaal foto’s van volle palletstellingen. Het woord ‘distributiecentrum’ levert voornamelijk foto’s vanuit de lucht op, veel strategischer. Een supply chain-directeur van een internationale retailketen vertelde me onlangs dat voor de sterk groeiende belevering van Italië een logistieke uitbreiding nodig bleek naast het Europese distributiecentrum in Limburg. Dit bedrijf heeft er bewust voor gekozen de nieuwe schakel in de keten ‘servicepunt’ te noemen. ‘Als we het een “warehouse” hadden genoemd, dan was het een uitnodiging om het vol te leggen met voorraden.’

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Column Deliver: De zwakste schakel
2. Chauffeurs zwakste schakel bij transport waardevolle lading
3. SCM februari 2012 – Lean & Warehousing

Groeien is op dit moment lastig voor retailers. Consumenten zitten op hun geld en winkelpanden staan leeg. Toch zijn er groeikansen voor non-foodwinkels, waaronder in het buitenland. Dat stelt Rabobank in een rapport dat vrijdag is gepubliceerd op een congres waar topmanagers van WE, AS Watson, Zeeman en Metro hun internationale ervaringen toelichtten.

Border hopping
De meeste winkeliers kijken echter eerst in Vlaanderen. Ze denken dat de verschillen dan wel meevallen, want de taal is hetzelfde. ‘Dat valt vaak tegen’, zegt Voss. ‘De aanpassingskosten zijn vaak even hoog als in een ander land maar de terugverdienmogelijkheden met zes miljoen extra potentiële klanten zijn veel kleiner dan in Duitsland of Groot-Brittannië.’

Alleen Ahold, SHV, Blokker en Jumbo staan in de top 250 van internationale retailers. Vier van de tien grootwinkelbedrijven daaruit zijn actief in slechts één land. Als retailers de landsgrenzen overtrekken, dan doen ze dat in eerste instantie veelal in aanpalende markten.

Voorbeelden van dit soort border hopping zijn Hornbach en Action. Laatstgenoemde kan echter vanuit Noord-Holland net Wallonië bereiken. Daarom zet de keten volgens jaar een nieuw distributiecentrum neer, waarmee Frankrijk en grote delen van Duitsland bereikt kunnen worden.

China
De aantrekkelijkste landen om naar uit te breiden, staan niet hoog op het verlanglijstje van Nederlandse retailers. Brazilië, Uruguay en Chili, die adviesbedrijf AT Kearney bovenaan zet in zijn jaarlijkse ranglijst, zijn nauwelijks in trek.  Uitzondering is China.

WE opende via een retailpartner een jaar geleden een eerste winkel in China. De sprong naar China is alleen gemaakt omdat een Chinese winkelpartij het bedrijf benaderde. ‘Onze partner heeft de lokale retailkennis’, zegt topman Wouter Kolk. Die had daar al winkels, maar geloofde in de kracht van een westers merk. In ons eentje hadden wij dit nooit gekund.’

Andersom proberen de Chinezen ook de grens over te steken. AS Watson nam een paar jaar geleden Kruidvat over. Volgens Voss van Rabobank expanderen ze daarmee voorwaarts. ‘Daarmee is de productiecapaciteit verzekerd en kunnen ze hun deviezenvoorraad beleggen. Steeds meer partijen in China zijn daarmee bezig, zoals inkooporganisatie Li & Fung.’

Related posts:

1. India: groeikansen in het land van de olifant
2. Veertig Jongeneel vestigingen zien service stijgen en voorraden dalen
3. Duitsland trekt Europa uit recessie

In alle stilte hebben de oprichters – Gerard Deen, Rob Wagemaker en later kwam Boris Deen erbij – een keten opgebouwd met 269 winkels, 8000 medewerkers en een omzet van ongeveer 600 miljoen euro. Het bedrijf werd echter nog steeds gemanaged alsof er maar een paar winkeltjes waren. In het Noord-Hollandse Zwaagdijk-Oost worden elke dag echter 120 vrachtwagens vol met servies, frisdrank en schuursponsjes voor Action-winkels tot in Duitsland en Wallonië geladen.

Geen poespas
Het geheim van de formule zit volgens Van der Mark, die afkomstig is van Maxeda, in een goede neus voor wat klanten willen en ‘voor de rest geen poespas’. Elke week heeft een Action-winkel 100 tot 150 nieuwe producten. Action struint daarvoor niet zelf het Verre Oosten af, maar koopt in bij Nederlandse groothandels, zoals het Amsterdamse Koopman.

‘We zijn 35 procent goedkoper dan direct concurrenten’, beweert Van der Mark. ‘Action concurreert met iedereen, van Kruitvat tot Hema en van Xenos tot Zeeman, maar steeds heel gedeeltelijk. Dat maakt het voor die ketens moeilijk om op Action te reageren.’

De taak van de nieuwe directeur is om de omzet op gang te houden en vooral de formule niet om zeep te helpen. Van der Mark: ‘Als je bijvoorbeeld een partij producten heel goedkoop op de kop weet te tikken, dan kun je makkelijk in de valkuil stappen om de marges te verhogen. Maar daarmee zou je de formule om zeep helpen. Bij de oprichters was het uitgangspunt niet de inkoopprijs, maar wat de prijs voor hun klant mag zijn.’

Groei
De belangrijkste uitdaging is groei, maar hoe snel hij wil groeien zegt Van der Mark niet met zoveel woorden. ‘Er kwamen altijd 25 winkels per jaar bij en dat tempo gaat omhoog.’ Het bedrijf hoeft daar geen ketentjes voor over te nemen. ‘We doen het liever op eigen kracht. Er zijn zoveel winkels te huur. Dat speelt Action zeker in de kaart.’ In Nederland zijn er nog genoeg witte plekken waar Action kan groeien. Vooral in de grote steden zijn er weinig vestigingen. Daarnaast wil Action groeien in het buitenland. Er zijn al enkele tientallen winkels in België en in Duitsland.

Ook in nieuwe landen wil Action uitbreiden. ‘We zullen eerder naar Frankrijk en Duitsland gaan, dan naar Polen en Groot-Brittannië.’ Winkels daar kunnen niet meer vanuit Zwaagdijk worden beleverd. In 2013 zal Action dan ook een tweede distributiecentrum openen.

Related posts:

1. Philips wil sneller innoveren
2. Amerikaanse investeerders helpen Quintiq groeien
3. Low cost supply chains om te groeien

Wim Bens trapte af met een inleidende presentatie, waarin de managing director van Dinalog de toegevoegde waarde van het topinstituut en het belang van de ontwikkeling van de Dinalog Campus uitlegde. Vervolgens kwamen de stakeholders betrokken bij het project Forever Direct één voor één aan het woord. Zij lichtten hun onderdeel uit de mindmap toe.

Zie voor een sfeerimpressie onderstaand filmpje.

Binnenkort zal er ook Engelstalige versie van de mindmap beschikbaar komen.

Related posts:

1. In 4 stappen naar de juiste distributie (SCM, HVBM, Dinalog)
2. Overzichtelijke mindmap voor selectie logistiek dienstverlener
3. Mindmap voor een nieuw dc of magazijn

Bij het ontwikkelen van een nieuw distributiecentrum komt een bedrijf voor talloze afwegingen en keuzes te staan. HVMB Vastgoed en Supply Chain Magazine presenteren een mindmap die bedrijven in 4 stappen door het gehele proces loodst. Locatie: welke factoren spelen mee in de keuze hiervan (DESTEP)? Exploitatie: kopen of huren? Ontwerp: wat is mijn programma van eisen? Bouwproces: hoe manage ik dit proces? Martin Zegers, Directeur van Forever Direct, bracht het ‘Supply Chain mindmapping’ in de praktijk. Het bedrijf laat in Roosendaal een goudkleurig state of the art distributiecentrum bouwen. Tijdens deze bijeenkomst vertelt Zegers over zijn ervaringen. Om het belang van de samenwerking te benadrukken komen ook verschillende stakeholders binnen het project aan het woord. Er is ruim tijd voor vragen,discussie en netwerken.

Programma

15:00 uur
Ontvangst

15:30 uur
Inleiding bijeenkomst: Een visie op de ontwikkeling Dinalog Campus
Wim Bens, Managing Director Dinalog

15:50 uur
De kracht van Supply Chain Mindmapping
Martijn Lofvers, Uitgeefdirecteur en Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
Adriaan Molenschot, Directeur HVBM Vastgoed

16:10 uur
Hoe werkt het in de praktijk? Forever Direct maakt weloverwogen DC keuze
Martin Zegers, managing Director Forever Direct Europe

16:30 uur
Interactieve paneldiscussie met verschillende stakeholders: Alain Beerens van Groenewout Consultants & Engineers, Peter van Meerwijk van DENC, Dries Castelein van CBRE B.V, Dick Venneman van Dedato en Wim Bens van
Gemodereerd door Martijn Lofvers

17:00 uur
Netwerkgelegenheid tijdens een luxe borrel

Locatie

EnTrada, Tilburg ( ontvangst 14e verdieping)
Ellen Pankhurststraat 1
5032 MD Tilburg

Wij verzoeken u zich voor woensdag 11 januari aan te melden. U ontvangt via email een bevestiging en routebeschrijving.

>Nu aanmelden

Graag tot 18 januari !

Met vriendelijke groet,

Wim Bens,                           Adriaan Molenschot,              Martijn Lofvers,
Managing director Dinalog           Directeur HVBM Vastgoed          Hoofdredacteur SCM

Related posts:

1. Seminar logistiek vastgoed met mindmap als routeplanner
2. Vastgoed: verladers voortdurend op zoek naar juiste concept
3. Dinalog Year Event

PROJECT:  Box on Demand, het installeren van een machine waarmee Boston Scientific zijn eigen kartonnen dozen op maat kan produceren.

BEDRIJF: Boston Scientific, producent van medische apparatuur gericht op minimaal invasieve geneeskunde.

AANLEIDING: ‘Het project is gestart uit het optimaliseren van alle kosten die het verzendklaar maken van de producten omvatten. In het distributiecentrum bestaat dat uit drie fasen: het vouwen, het picken en het sluiten en etiquetteren van de dozen. Het is een handmatig arbeidsintensief proces. We versturen dagelijks 4000 dozen, waar bovendien ook nog eens opvulmateriaal ingaat en een strap omheen gaat. Het pickproces wordt al aangepakt; we zitten momenteel midden in een automatiseringstraject dat over anderhalf jaar klaar moet zijn. De vraag was waar er verder nog kosten uit het systeem te halen vielen. ’

PROBLEEM: ‘Veel van onze producten worden per vliegtuig verstuurd en dus zijn onze vrachtkosten hoog. Je wil de hoeveelheid lucht die je meestuurt daarom minimaliseren. Op basis van een engineeringsalgoritme wordt berekend in welke doos de zending moet worden verpakt. Dat leidde reeds tot 55 verschillende doosmaten. ’

OPLOSSING: Een machine waarmee Boston Scientific de dozen kan produceren op de gewenste maat. Dit is gekoppeld aan een engineeringsalgoritme, zodat de hoeveelheid lucht minimaal is.

EXTERNEN: ‘We zijn zelf begonnen met ideeën shoppen, maar omdat we zelf tegelijkertijd met nog een ander groot project zaten, hebben we de hulp ingeroepen van een consultant van Total Logistics. De consultant is met het idee gekomen en heeft ons geholpen in het hele voortraject. De implementatie hebben we volledig zelf gedaan.’

BOTTLENECK: ‘De huidige doos van de huisleverancier is zeer sterk en het introduceren van een nieuwe doos vormt een risico. Onze producten zijn namelijk aanzienlijk duurder dan de doos en we willen niet inboeten op de kwaliteit van een toekomstige doos. We hebben daarom veel testruns gedaan en schalen het volume zeer voorzichtig op om te testen of de nieuwe doos net zo robuust is. We zitten nu nog steeds op 33 procent van de orders. Aan het eind van dit jaar moet dat 70 procent zijn.´

CONTRACT: ‘Voor Packsize, leverancier van de verpakkingsmachines, was de medische wereld nieuw. Boston Scientific is sterk gericht op het voorkomen van fouten; meer dan de gemiddelde klant van Packsize. Daarnaast documenteren wij werkelijk alles. Als de machine plat gaat, ligt ons hele proces plat of we moeten terugvallen op het oude proces. We hebben daarom drie machines van Packsize staan, terwijl we het qua capaciteit met twee afkunnen. Dat vergt een extra investering van Packsize, maar daar staat tegenover dat we een hogere kartonprijs betalen.’

RESULTATEN: ‘De terugverdientijd is zes maanden. Deze wordt voor ongeveer zeventig procent bepaald door verlaagde transportkosten en de rest door een lagere gemiddelde kostprijs van karton. We hebben misschien wat meer afval intern, maar in de oude situatie lag er zo’n vier maanden voorraad bij onze huisleverancier wat gelijk staat aan 230 pallets. Dat verdwijnt straks.’

PROJECTLEIDER: Frank Moonen (45)
FUNCTIE: director Operations Europe, Boston Scientific
OPLEIDING: Bachelor bedrijfskunde aan de Fontys Hogeschool te Eindhoven
CARRIÈRE: 7 jaar diverse supply chain-functies bij Medtronic; in 1997 overgestapt naar Boston Scientific en begonnen als demand planner en verder doorgegroeid

Related posts:

1. Frank Moonen – Kandidaat SCP2011
2. DSM’s tool voor ondersteuning in het S&OP-proces
3. Philips wil eigen supply chains duurzaam maken

Naast het feit dat het eerder donker wordt, ligt de oorzaak van de diefstalpiek volgens Securitas ook in de toename van flexibele krachten in de drukke najaarsmaanden. Supervisors hebben minder goed in de gaten wie allemaal op de werkvloer thuishoort en wie niet. Vooral distributiecentra met consumentengoederen en elektronica moeten oppassen. Tablets en laptops zijn gewilde en makkelijk verhandelbare goederen die los op Marktplaats.nl ook al aardig wat opleveren.

Volgens Josephi nemen bedrijven vaak echter pas maatregelen als er iets mis gaat, terwijl de schade dan al is aangericht. ‘Vanaf het begin moeten medewerkers op de risico’s gewezen worden zodat zij kunnen bijdragen aan een veilige omgeving. Een persoonlijke werkcultuur is belangrijk; onbekende bezoekers kunnen zo gesignaleerd worden en niet ongemerkt door het bedrijf lopen.’

Voorkomen
Om diefstal te voorkomen, geeft Josephi enkele tips. Ten eerste moeten bedrijven bewustzijn creëren op het gebied van veiligheid bij je medewerkers (security awareness). Verhoog het aantal beveiligingsrondes en visitaties, en controleer, in samenwerking met je beveiligingspartner, je medewerkers en hun kluisjes regelmatig.

Verder beveelt Josephi aan om risico’s in kaart te brengen. Een security scan die antwoord geeft op vragen zoals: Waar zijn de zwakke plekken? Hoe wordt er nu beveiligd? Wat is de verhouding flexibele / vaste krachten? ‘Gebruik deze inzichten om invulling te geven aan je beveiligingsplan’, zegt Josephi.

Tot slot adviseert Josephi bedrijven extra te controleren op de transportbewegingen op en om het terrein, goede afspraken te maken met de uitzendorganisatie om ervoor te zorgen dat medewerkers volgens de gestelde voorwaarden geselecteerd zijn, en de sleuteluitgifte zeer nauwkeurig te registreren en controleren.

Related posts:

1. Slecht voorraadbeheer van zout door gemeenten
2. Transportcriminaliteit: Lekken in de keten dichten
3. Zakboekje Duurzame distributiecentra

De basis van het praktische zakboekje is een afstudeeronderzoek naar de praktische mogelijkheden voor het verduurzamen van bestaande magazijnen. Tom Hopman, derdejaars student Logistiek en Technische Vervoerskunde aan de NHTV Internationale Hogeschool in Breda, voerde dit uit in opdracht van Connekt.

In zijn onderzoek lag de focus niet op mogelijke technische investeringen, maar op het praktisch en bewust omgaan met energie en materialen in het dagelijkse logistieke proces. Integraal verduurzaamen van magazijnen is volgens de makers van het boekje de optelsom van (A) de juiste en strategische allocatie, (B) het bouwen en (C) het continue verbeteren van magazijnen.

Het ABC’tje beschrijft de drie stappen om te komen tot een integrale aanpak van verduurzaming van magazijnen en distributiecentra en geeft praktijkvoorbeelden van bedrijven zoals Logitech en Sony. De Supply Chain Manual is gratis op te vragen via Connekt (www.connekt.nl).

‘ABC voor duurzame DC’s’ (2011), door Tom Hopman.
Gezamenlijke uitgave van Connekt, Goodman en Supply Chain Magazine, 44 blz., €0,00

Related posts:

1. Distributiecentra supermarkten
2. Inkoper innoveer!
3. ‘Duurzame inkoop overheid kost veel en levert niets op’

Bosal heeft wereldwijd ongeveer veertig fabrieken en enkele tientallen distributiecentra. Ondanks de sluiting van vijf fabrieken, is de productiecapaciteit vergroot. Goudriaan, die in het voorjaar van 2010 overstapte van DAF Trucks naar de producent van uitlaatsystemen, zegt het wereldwijde productieapparaat efficiënter te hebben gemaakt.

Om de kosten terug te dringen voerde Goudriaan veel veranderingen door in bestaande fabrieken. Tussenvoorraden zijn verdwenen en het aantal tijdrovende handelingen in de fabrieken is bijna helemaal teruggedrongen. Doordat de productie sterk is gestandaardiseerd en de doorlooptijd is verkort, kan Bosal het met minder werknemers af.

Oost-Europa
Oost-Europese landen, zoals Hongarije en Rusland, en opkomende markten, zoals China en Turkije, zijn belangrijke groeimarkten voor Bosal. Recentelijk opende het familiebedrijf ook hypermoderne productiefaciliteiten in de Russische steden Novoorsk en Kaluga. In Nederland heeft Bosal eigenlijk nog maar één productievestiging, in het Brabantse Vianen. Eerder dit jaar sloot Bosal de fabriek in het Brabantse Made en werd de productie van trekhaken voor auto’s en bestelwagens verplaatst naar het goedkopere Hongarije.

Related posts:

1. World Duty Free transformeert samenwerking met Luxottica
2. Productiebedrijven in China last van snelstijgende loonkosten
3. SCM november 2011 – netwerk DC’s

Pas eind mei werd bekend dat het kabinet langere en zwaardere vrachtwagens permanent toe staat in Nederland, maar DMG besloot al ruim eerder over te gaan tot aanschaf van de LZV’s. ‘We reden dagelijks vier keer met een volle trailer naar het distributiecentrum in Hoogeveen, en met lege trailers terug. Door de inzet van een LZV kunnen we Hoogeveen nu met twee ritten bevoorraden. We verwachten alleen al op dit traject een brandstofreductie van zo’n veertig procent’, lichten Strijbos en Van Berkel de aanleiding van de aanschaf toe.

Volgens DMG gaan duurzaamheid en kostenbesparing vaak hand in hand. Strijbos en Van Berkel: ‘Voorafgaand aan investeringsbeslissingen maken we een globale inschatting van de resultaten, maar er wordt beslist niet tot drie cijfers achter de komma doorgerekend.’ De managers verwachten dat de totale terugverdientijd van de LZV’s ongeveer twee jaar is. De retailer heeft zich met het project ingeschreven voor de Lean & Green Awards, een initiatief van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Eigen beheer
Op de vraag waarom DMG ervoor kiest om het transport in eigen beheer te houden, antwoorden Strijbos en Van Berkel: ‘Specifieke vakkennis over keukenmeubelen en aansluiting van elektra, water en afvoerkanalen is onontbeerlijk. Daarnaast fungeert de bemanning van onze vloot als het visitekaartje van DMG naar onze klanten. We noemen ze dan ook geen chauffeurs maar bezorgers. Ze moeten zich heel goed kunnen inleven in de klant die één keer in de zeven à tien jaar een nieuwe keuken koopt, terwijl zij er zelf minimaal zeven per dag bezorgen.’

Verreweg de meeste keukens worden ingekocht bij Duitse producenten, die volgens strenge milieu-eisen werken. Een onderwerp dat regelmatig de revue passeert tussen DMG en de leveranciers is het reduceren van verpakkingen.

Related posts:

1. Unilever verbetert forecasts met 40 procent
2. Albert Heijn lonkt naar België
3. Verpa Senco verhoogt servicegraad met vier procent

Geen business case
Op het Chief Supply Chain Officer Forum woonde ik een presentatie van Masao Nishi bij. Nishi is Vice President Supply Chain van SYSCO, een groothandel in food in de VS, Canada en Ierland, met een omzet van ruim $ 37 miljard. Hij presenteerde zijn ervaringen over een groot project waarbij alle inbound stromen naar ruim 100 distributiecentra waren gecentraliseerd en het aantal carriers met ruim 70 procent verminderde.
Een prestatie van formaat, aangezien elk distributiecentrum onderdeel uitmaakt van een zogenoemde operating company; een zelfstandig bedrijf met een gemiddelde omzet van bijna 400 miljoen dollar. Centraliseren in een decentrale organisatie is een enorme uitdaging. Weerstand tegen verandering is daarbij een niet te onderschatten factor, en om die te overwinnen heb je brede steun binnen je organisatie nodig.

Het opmerkelijke was dat Nishi nooit een business case had gemaakt voor dit project. Bij aanvang van het project had hij een duidelijke visie. Hij gebruikte de eerste 6 maanden om draagvlak te creëren voor zijn visie door uitgebreid met alle stakeholders te praten, bezwaren te onderzoeken en mensen te enthousiasmeren.

Zijn verhaal fascineerde me enorm en na afloop van de presentatie sprak ik hem aan om meer te horen over zijn aanpak. Hij gaf aan dat het creëren en verkopen van zijn visie vele malen belangrijker was gebleken dan het hebben van een business case. Er waren geen diepgaande berekeningen nodig om in te zien dat het project de potentie had om veel kosten te besparen. Daarvoor was een dosis gezond verstand voldoende.

Een business case had een schijnzekerheid gegeven, waarmee hij zou hebben geprobeerd om iedereen te overtuigen met diepgaande analyses. Maar of iedereen die analyses zou hebben geloofd was nog maar de vraag. En geloof in een goede afloop was cruciaal voor het omvangrijke project.  ‘Investeer tijd om te praten en vooral te luisteren’, was zijn devies. Met de benodigde support op de juiste niveaus wist hij gedisciplineerd en snel zijn visie te implementeren.

Droom of nachtmerrie
Een visie zonder plan is dan misschien een droom, maar een project zonder business case hoeft niet in een nachtmerrie te eindigen. Als een project op grote lijnen overduidelijk kosten gaat besparen, besteed dan je tijd aan de mensen die je helpen met het verkrijgen van draagvlak. Als de kostenbesparing op grote lijnen niet duidelijk is, durf dan het project te heroverwegen. Het verhaal van Masao Nishi eert mij in ieder geval dat je met wat gezond verstand een heel eind kan komen!

Jeroen Bolt is interim manager en consultant bij Bolt Consultancy

Related posts:

1. Business anaytics ≠ business intelligence
2. Column Deliver: Business plan & budget 2007
3. Logisticus geeft lesje aan Annemarie van Gaal

Wat trok je aan in de McGregor Fashion Group?
‘De gesprekken waren erg motiverend en inspirerend. MFG is een zeer succesvol , internationaal en ambitieus modehuis in het hogere marktsegment. Met 1100 werknemers is het in vergelijking tot mijn vorige werkgever een veel kleinere organisatie; een echt “kop-staart”-bedrijf met minder complexiteit en kortere lijnen. Ik ga hier daarom een bredere functie bekleden. De MFG kent zowel wholesale- als retailconcepten in binnen- en buitenland. Ik verwacht dus veelzijdigheid, dynamiek en ambitie, wat uiteraard van tijd tot tijd gepaard gaat met hectiek.’

Wat ga je precies doen?
‘Ik neem een aantal activiteiten over van een directeur die komend jaar met pensioen gaat. Ik ben eindverantwoordelijk voor HR, IT en Facilities voor de merken Gaastra, McGregor, Adam multibrandstores en voor ETP, een producent van van bedrijfskleding en promotionele textiel. De Group Services ondersteunen en faciliteren de groei en ambities van MFG.

Daaruit vloeien drie belangrijke speerpunten voort waar ik me de komende tijd op zal focussen. Vanwege de groei gaat MFG in Waalwijk een nieuw dc bouwen. Bij V&D was de bouw van een nieuw dc zo ongeveer mijn levenswerk geworden en die ervaring kan ik nu dus goed gebruiken. Daarnaast staat de ontwikkeling van een social media strategie op het programma, en hoe IT daarin zou kunnen ondersteunen.

Verder draag ik zorg voor de ondersteuning van de groei vanuit IT en HR. Logistiek is uitbesteed en niet primair mijn verantwoordelijkheid, maar ik zal zeker mijn waarde en kennis toevoegen aan het optimaliseren van de supply chain. Op dit moment heb ik 3 direct reports en mijn totale team bestaat uit  12-15 personen en rapporteer ik aan de voltallige directie.’

Is McGregor je eindstation?
‘Ik had ook geen specifieke intenties om bij V&D te vertrekken, maar je weet nooit wat de toekomst brengt. Ik ben eager genoeg.’

No related posts.

Wat is jouw rol dan?
‘V&D bouwt momenteel een nieuwe distributiecentrum in Nieuwegein, die de twee bestaande dc’s in Amsterdam en Utrecht moet gaan vervangen. De panden zijn enigszins verouderd en er wordt momenteel veel heen en weer gependeld tussen deze twee locaties. Het nieuwe dc moet de arbeidsproductiviteit verhogen en het aantal kilometers reduceren. De komende tijd houd ik me samen met het project team onder meer bezig met de specificaties van de mechanische oplossing; het dc krijgt een put-to-light systeem, miniloads, een hangende sorter en krat-(ont)stapelaars. Het dc moet begin 2012 operationeel zijn. We gaan dc Amsterdam als eerste integreren. ´

Welke verantwoordelijkheden heb je?
‘Naast het nieuwbouwproject, valt het nationaal transport ook onder mijn eindverantwoordelijkheid. Verder heb ik de dagelijkse leiding over ruim 200 medewerkers vallen. Het nieuwe distributiecentrum biedt werkgelegenheid voor 150 FTE. Ongeveer 5 mensen rapporteren direct aan mij en ik rapporteer zelf aan Theo Heemskerk, directeur Operations en Logistics. Ik heb de vorige senior manager Logistics opgevolgd.’

Waarom deze baan?
‘Het project, het bedrijf, de baan. Dit was een buitenkans en die heb ik met beide handen aangegrepen. Dit zijn wat mij betreft nou echt de krenten in de logistieke pap. Ik heb gelijksoortige mechanisatieprojecten gedaan bij Nedac Sorbo en bij Mexx. Daarnaast ben ik vier jaar warehouse manager geweest bij Bijenkorf; ook een warenhuisketen met dezelfde dynamiek. Het interim management wat ik hiervoor deed, was van tijdelijke aard en ik was precies op zoek naar zo’n uitdaging. Dit is geen klus waar je voor een half jaar aan begint. Met het nieuwbouwproject ben ik de komende twee jaar wel zoet.´

Related posts:

1. De dynamiek van evenementenlogistiek
2. Meer inzicht gewenst in fashion chain
3. Vacature: Supply Chain Manager Sorbo Fashion

In de drie jaar dat Bos werkzaam is bij DA Retail is er een hoop veranderd. Nadat DA in 2007 werd gered door nieuwe investeerders, werd in 2008 niet alleen het hoofdkantoor maar werden ook de logistieke activiteiten gecentraliseerd in Zwolle. Het distributiecentrum in Den Bosch werd gesloten, terwijl het distributiecentrum in Zwolle werd verbouwd en pick-to-light werd ingevoerd.

In datzelfde jaar implementeerde DA ook Slim4 van Slimstock, software voor forecasting en inventory management. ‘Er zat teveel geld vast in hoge voorraad bij een te lage servicegraad. Er waren zeven mensen nodig voor 8000 artikelnummers. We hadden een kast vol advies, maar ik heb Slimstock gebeld want die kende ik vanuit mijn vorige baan´, vertelt Bos, die hiervoor 7 jaar bij Quantore Europe werkte. Door de inzet van Slim4 werd 25 procent kapitaal vrijgemaakt uit voorraad en een beschikbaarheid van meer dan 95 procent gerealiseerd. ‘Mensen die je kent en die het al een keer gedaan hebben, kunnen je toch het beste advies geven’, meent Bos.

Daarna volgde in 2009 de overname van Brocacef door DA en de integratie daarvan in Drogistenunie, een van de werkmaatschappijen van DA. Bos: ´Er bleken veel inefficiente transportroutes te zijn. Om de werkverdeling gelijkmatiger te verdelen zijn we sommige winkels op een andere dag gaan beleveren.´ Vorig jaar maakte DA voor het eerst weer een bescheiden winst.

Nieuwe functionaliteit
Gedurende de dag konden Slimstock-klanten alles horen over nieuwe functionaliteit in versie 4.4, functionaliteit die in ontwikkeling is en tevens aangeven wat er nog op hun verlanglijstje staat. In 2010 Slimstock haalde 55 nieuwe klanten binnen. Slimstock heeft naar eigen zeggen de ambitie om zijn positie als Europees marktleider te versterken en beoogt bovendien een bron van kennis te zijn. ´De mate waarin we in staat zijn om kennis te borgen bepaalt het succes´, aldus Slimstock-directeur Eric van Dijk.

In 2009 publiceerde Supply Chain Magazine een uitgebreid artikel over de reorganisatie bij DA Retail.
> Klik hier om het te lezen

Related posts:

1. Slimstock Retail wint ING Retail Jaarprijs
2. Nederlandse bedrijven aan de slag met Operational Excellence
3. Op HOOG niveau 2011: Operational Excellence in de distributie logistiek

Bedrijfsarts
Soms voel ik me net een soort bedrijfsarts, maar dan niet zo een als van de Arbodienst. In de voorgesprekken met de opdrachtgever hoor ik wat de klachten zijn. Als ik dan aan de slag ga begin ik aan de onderkant van de organisatie de ‘temperatuur’ te meten. Meestal begin ik dan eerst met het interviewen van sleutelfiguren, zowel uit de managementlagen als uit de operaties, en pols hoe ze erin zitten. Tegelijkertijd bouw je dan ook aan relaties met je nieuwe collega’s, voorwaardelijk voor een goed veranderproces. De kennis die in de koppen van de mensen zit, heb ik nodig, daar leg ik dan mijn eigen kennis en ervaring tegenaan. Na twee weken had ik een beeld van het bestaande organisatiemodel en wat goed en minder goed liep.

Vanwege de complexiteit en grootte van het DC pasten de uitgangspunten, die tot dan toe gehanteerd werden, niet meer bij de nieuwe organisatie. Ook de gebezigde managementparadigma’s sloten niet meer voldoende aan bij de moderne werknemer van deze tijd. In plaats van een structuur die vooral afdelingsgericht was, moest de organisatie meer procesgericht gestuurd gaan worden. Via luisteren en praten met betrokkenen werd het procesgericht denken op gang gebracht. Door zowel de klant (proces) alsmede de mens in de organisatie centraal te stellen, heb ik het nieuwe organisatiemodel ontworpen. De hiërarchische structuur, geënt op de processtructuur, werd vertaald in een functiestructuur met daar aan gekoppeld de personele structuur. Functieomschrijvingen werden herschreven en kerncompetenties werden eraan toegevoegd.
 
Magazijnstelling
Als metafoor voor de organisatiestructuur gebruikte ik het voorbeeld van een magazijnstelling. Als die te zwak is, zal een zware pallet boven in de stelling het geheel doen instorten. Zo ook met de hiërarchische structuur. Als die niet qua kennis, ervaring en competenties sterk genoeg is, zullen de bedrijfsprocessen en managementprocessen onvoldoende support krijgen, met alle gevolgen van dien. Vanuit die optiek bezien bleek al snel dat er onvoldoende kwantitatief en kwalitatief management was om de zwaarte van het totale bedrijfsproces te kunnen dragen. Daarnaast heb ik geadviseerd om de functie van logistiek manager te splitsen in twee aparte functies. Een Warehousemanager met een focus gericht op het interne proces en een Manager Expeditie en Transport met een focus richting externe processen en klanten. Het zwaartepunt van de werkzaamheden bleek in de nacht te liggen, dat was voor één man niet te doen.

Bij het opstellen van de functieomschrijvingen voor de nieuwe functies bleek dat deze gericht waren op kennis en ervaring. Heel belangrijk! Maar om goed te kunnen managen zijn er bepaalde kerncompetenties nodig. Door deze competenties vast te stellen en toe te voegen aan het profiel, kon BLMC gaan werven. Behalve de conclusie dat er te weinig kader was, heb ik in overleg met de directie vastgesteld dat het opleidingsniveau van het management omhoog moest. Door een hoger niveau van het management te vragen per laag, werd de organisatiestructuur als basismodel zo opgetuigd dat de geconstateerde hiaten werden opgevuld. Het tijdelijk invliegen van management van andere vestigingen hielp bij het inleerproces van de nieuwe managers en teamleiders.

Binden en boeien
Ben je er dan? Nee. Bij BLMC staat de mensgerichte aanpak centraal. Ook voor Sligro geldt dat een organisatiemodel aanpassen sec niet zaligmakend is. Er is sprake van een verandercomponent: de cultuurverandering. Dit goed te begeleiden, is een randvoorwaarde voor succes. De medewerkers van Sligro zoeken binding, willen geboeid worden en zich persoonlijk ontwikkelen. De structuur zorgt voor borging, maar om het verloop tegen te gaan, is het zeer belangrijk om aandacht te geven aan arbeidssatisfactie.

In december heb ik afscheid genomen van deze bijzondere opdrachtgever. We hebben diverse nieuwe managementleden kunnen toevoegen aan deze organisatie. Het is nu een uitdaging voor het zittend management van Sligro om participatief leiderschap te vertonen. People managers zijn nodig om medewerkers blijvend te motiveren en te binden. Vanwege de complexe organisatie duurt het een poos voordat iemand helemaal ingewerkt is. Dat is investeren in mensen. Na een half jaar bleek dat er positief nieuws was: het ziekteverzuim ging omlaag, de transportkosten en manco’s daalden en de efficiency verbeterde.

Peter van Dooremalen, interim Verandermanager en gedetacheerd via BLMC

No related posts.