Supply Chain Magazine » complexiteit

3D Supply Chain Visibility en samenwerking

Marieke — Tue, 20 Dec 2011 10:07:47 +0000

De hightech-markt verandert snel. Zo blijkt uit de EyeOn benchmarkstudie naar trends & challenges in de hightech-industrie. De studie geeft een aantal richtingen om om te gaan met de nieuwe werkelijkheid. Een zogenoemde outside-in-benadering is volgens onderzoeker Emile van Geel het hardst nodig op het onzekere en dynamische hightech-terrein. ´Zorg ervoor dat de beweging van de buitenwereld heel duidelijk in beeld komt door 3D supply chain visibility en samenwerking´, stelt Van Geel,senior consultant bij adviesbureau EyeOn. ´Zet deze kennis snel en effectief om in beslissingen. Scenarioplanning helpt daarbij.´

BELANGRIJKSTE TRENDS & UITDAGINGEN

De hightech-markt verandert snel en wordt complexer
De benchmark studie leert dat de hightech-markt sterk is veranderd. Dat uit zich in toegenomen financiële druk, lagere marges, grotere risico’s, grotere portfolio’s, kortere product lifecycles en complexere producten, sterkere competitie en gediversificeerde supply chains.

Leveranciers presteren beter
Ondanks de toegenomen complexiteit wordt de prestatie van toeleveranciers als significant beter ervaren. Dit lijkt tegenstrijdig met de toegenomen complexiteit, maar door de toegenomen competitie zijn de eisen verhoogd. De toeleverketen heeft zich moeten professionaliseren om aan deze eisen te voldoen en de druk is duidelijk stroomopwaarts verlegd. Dat leveranciers voor de keuze worden gesteld om aan de eisen te voldoen omdat ze anders ‘out of business’ zijn, werkt dus veelal goed op hun prestaties.

Supply chain focus op beschikbaarheid
De focus is nog sterker komen te liggen op het beschikbaar hebben van producten (63 procent geeft aan dat dit prioriteit 1 is). De focus op kosten is gedaald (bij 11 procent is dit prioriteit 1). Of deze verlaagde focus op kosten een winnend verdienmodel oplevert op langere termijn, is echter de vraag.

Cycluswijzigingen niet tijdig gesignaleerd
Het cyclische karakter van de markt wordt zeer sterk ervaren. Een op de drie kan daar goed mee omgaan. De rest heeft daar meer moeite mee. Bedrijven hebben moeite met het tijdig signaleren van cycluswijzigingen of met het effectief reageren. Een derde van de bedrijven heeft last van beide en heeft een grote uitdaging in het omgaan met de cyclus.

Supply chain visibility
Zowel stroomopwaarts (richting de bronnen) als stroomafwaarts (richting de markt) is er een enorme behoefte aan zichtbaarheid. Stroomopwaarts betekent dit inzicht in materiaal- en capaciteitsbeperkingen bij niet alleen 1st tier supplier, maar vaak bij ook 2nd en 3rd tier suppliers; stroomafwaarts betekent dit inzicht in de toekomstige vraag naar producten, inclusief promoties en events. Portfoliomanagement en in- en uitfaseren spelen hierbij een belangrijke rol. Vooral stroomafwaarts zijn er nog veel uitdagingen om betere visibility te bereiken (tweederde heeft te weinig zicht). Stroomopwaarts is het iets beter (50 procent heeft een uitdaging).

OMGAAN MET DE HUIDIGE DYNAMIEK

Hoe om te gaan met de onzekerheid en dynamiek? 7 tips.

1. 3D supply chain visibility
De 3 dimensies van visibility, te weten stroomopwaarts, intern en stroomafwaarts, zijn nodig om te leren kennen wat zich afspeelt; een sterke outside-in-benadering, oftewel sensing van de buitenwereld om er intern effectief op te reageren.

2. Samenwerking
Samenwerking is het antwoord op het verkrijgen van visibility: het delen van informatie, het afstemmen en synchroniseren van plannen en beslissingen. Vertrouwen hierbij is erg belangrijk.

3. Signaleren van cycluspositie en -wijziging
Effectief omgaan met cycluswijzigingen levert een voorsprong op. Leer waar je in de cyclus staat als bedrijf en leer effectief en snel reageren. Een zogenoemde business cycle clock ondersteunt hierbij.

4. Simplexity
Reduceer complexiteit en verhoog intelligentie. Een lastige job, waarbij de rol van de slimme planner belangrijker wordt.

5. Scenarioplanning
Een uitstekende methode om om te gaan met dynamiek en onzekerheid is het evalueren van de business impact met scenario’s. Voorbereid zijn en plannen op tafel hebben liggen, is nog
altijd beter dan reactief brandjes blussen.

6. Decision clock speed
Decision clock speed heeft alles te maken met het sneller nemen van beslissingen en deze ook synchroon effectueren door de organisatie heen. Denk aan verbeterde vraagsignalen, beter portfoliomanagement, betere in- en uitfasering. Als dit synchroon door de organisatie heen wordt bewerkstelligd, dan leidt dat tot tijdige productbeschikbaarheid.

7. Adaptability
Uiteindelijk zal het onderscheid tussen wel of niet overleven gebaseerd zijn op de mate waarin je je als bedrijf tijdig kan aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. Dit maakt de hightech-industrie momenteel zo interessant.

>Download de white paper

Meer informatie beschikbaar bij:
Emile van Geel
Senior business consultant bij EyeOn
Emile.vangeel@eyeon.nl
T: +31 (0) 492 38 88 50 (kantoor)
M: +31 6 51 88 87 96

Philips-topman gaat bureaucratie supply chains aanpakken

admin — Wed, 03 Aug 2011 09:19:40 +0000

De nieuwe Philips-topman Frans van Houten grijpt het afgelopen juli bekendgemaakte kwartaalverlies van €1,3 miljard aan om de voorgenomen cultuuromslag met kracht door te drukken. ‘Philips is te log en we worden daarop afgerekend door de markt’, aldus Van Houten in een interview met het Financieele Dagblad.

Vooral het grote aantal kantoorgebouwen is hem een doorn in het oog. ‘We hebben er honderden en honderden. Het is duidelijk dat we nogal ruim in ons jasje zitten. Laten we hopen dat een deel wordt gesloten.’

De complexiteit van de organisatie klonk de laatste maanden door in de resultaten, is de ervaring van de nieuwe Philips-top. ‘Er zit een gat tussen de gewenste en actuele prestatie’, aldus Van Houten. ‘We willen de ondernemers bij Philips verantwoordelijk houden voor hun eigen daden, en dat betekent dat we er niet te veel lagen overheen willen hebben(…). Als wij niet oppassen, gaan concurrenten er met de koek vandoor.’

Dat laatste gebeurde ondermeer bij de divisie Philips Lighting, die haar supply chains maandenlang niet op orde had en gefrustreerde klanten zag weglopen naar de concurrent. Ook werden de explosief gestegen prijzen van onder meer fosfor veel te laat doorberekend.

Van Houten wil ‘het oude Anton Philipsgedrag’ terugzien. ‘Je gaat ergens heen en je doet zaken. Je gaat er niet nog eens drie maanden vergaderen. Er zijn genoeg kansen, maar de klant wacht niet en als je niet oppast neemt de Aziatische concurrent ze.’

Veel winst uit optimalisatie productportfolio

admin — Wed, 26 Jan 2011 13:23:48 +0000

Overleg tussen verkoop- en de supply chain-afdeling staat de laatste tijd enorm in de belangstelling vanwege de grote aandacht voor Sales & Operations Planning (S&OP). Maar een gezonde discussie over het te voeren productportfolio kan ook vaak leiden tot spectaculaire verbetering van het financiële bedrijfsresultaat. Dat bleek uit de twee praktijkverhalen van Wavin en FrieslandCampina tijdens het seminar van S&V Management Consultants op 10 december 2010 in Soestduinen.

‘Het is essentieel een onderscheid te maken tussen goede complexiteit in een productportfolio en slechte, waarvoor niet wordt betaald’, zei Erik Diks van S&V tijdens zijn inleiding. ‘Wat is de winstbijdrage van een product en die van een klant? Waar bevindt zich een product in de levenscyclus? En maakt het deel uit van een productrange?’ Een beslissing over het productportfolio raakt volgens Diks iedereen in een bedrijf: marketing, sales, financiën en supply chain management, dat dagelijks de pijn voelt.

Om slechte complexiteit te reduceren is het noodzakelijke het huis op te ruimen door een Pareto-analyse uit te voeren. Vervolgens is het noodzakelijk in een matrix de productwinstgevendheid tegen de klantwinstgevendheid uit te zetten. De jewels scoren hoog op beide assen, de grandmothers op beide laag; nephews hebben een lage productwinstgevendheid, maar door winstgevende klanten afgenomen. Het vakje strangers is vrijwel leeg, omdat zeer winstgevende producten zelden door verliesgevende klanten worden afgenomen.

Sanering van 15.000 artikelen
Wavin, de van oorspong Nederlandse producent van buizen en bijbehorende fittingen, heeft samen met S&V het productportfolio geoptimaliseerd. ‘Optimalisatie van complexiteit is een betere term dan complexiteitsreductie’, zegt Richard van Delden, director Supply Chain & Operations bij Wavin. Van Delden vertelt dat de zogenaamde jewels met 9.107 artikelen zeventien procent van het productportfolio bedroeg en 102 procent van de marge. De grandmothers hadden een aandeel van 36 procent, met een margeverlies van drie ton.

Wavin heeft de softwaretool Equazion van S&V, die een portfoliomatrix maakt, wereldwijd voor zeventig procent geïmplementeerd met koppelingen met ERP-systemen van SAP en Axapta. ‘De term grandmothers is bij Wavin een ingeburgerde kreet’, vertelt Van Delden. ‘We praten over de werkelijkheid, omdat er een directe koppeling is met ons financiële systeem van SAP.’ Door deze exercitie heeft Wavin meer dan honderd miljoen euro aan werkkapitaal eruit kunnen halen. Van de 19.098 producten uit de categorie zijn er de afgelopen jaren 15.000 gesaneerd.

Simply Effective

admin — Wed, 16 Jun 2010 07:57:07 +0000

In de tijd dat efficiëntie en productiviteit op het werk belangrijker is dan ooit, hebben managers het gevoel dat ze harder werken en minder zaken gedaan krijgen. Volgens Ron Ashkenas zijn er vier bronnen die complexiteit in een organisatie veroorzaken: structurele celdeling (in de organisatiestructuur), productie- en dienstenuitbreiding, procesevolutie en managementgedrag.
Ashkenas illustreert deze oorzaken door het hele boek aan de hand van de interessante bedrijfscase van Con-Agra Foods, waar de nieuwe CEO Gary Rodkin na zijn vertrek bij PepsiCo een door groei gecompliceerd bedrijf aantrof. Rodkin besloot niet alleen de organisatiestructuur aan te pakken, maar ook de meer dan honderd merken te rationaliseren. Volgens Ashkenas realiseren weinig bedrijven bedrijf wat de aanhoudende groei van Stock Keeping Units betekent voor de complexiteit van een bedrijf een daaruit voortvloeiende kosten. Hermann Miller, producent van bureaustoelen, beseft dit echter wel en is momenteel bezig het aantal mogelijke configuraties van een stoel terug te brengen van maar liefst 140 miljoen naar minder dan 200.000.

De grootste openbaring van dit boek is het hoofdstuk over complexiteit verhogend gedrag van managers. Ashkenas beschrijft aan de hand van twee fictieve, maar herkenbare managers de as van uiteenlopende managementstijlen: van focus op individuele prestaties en (financiële) resultaten tot focus op strategisch denken en teamwork. Het advies is om niet te veel je persoonlijk sterke kant door te voeren en een juiste balans te vinden op de as van uiterste stijlen.
Heel helder geeft dit boek de stappen die een manager kan doorlopen om het werk en het bedrijf te simplificeren en de vereiste resultaten te bereiken.

‘Simply Effective. How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done’ (2009), door Ron Ashkenas. Uitgeverij Harvard Business Press, 214 blz., € 27,95
Oordeel: ****

Zicht op complexiteit

admin — Tue, 01 Jun 2010 17:09:30 +0000

Volgens professor David Simchi-Levi van MIT in Boston zijn er zijn zes trends die het denken over supply chain management uitdagen: globalisering, stijgende logistieke kosten, hogere risiconiveaus in de keten, toenemende personeelskosten in ontwikkelende landen, focus op duurzaamheid en schommelingen van grondstofprijzen. Een belangrijke implicatie van deze zes krachten is de behoefte aan zichtbaarheid in de keten. Hij ziet drie verschillende niveaus in zichtbaarheid: waar mijn producten zijn in de keten, inzicht in de productieplanning van mijn leverancier en track & trace met behulp van sensoren op producten, dragers of verpakkingen.

Deze zes krachten maakt supply chain management steeds complexer. In het pas verschenen managementboek ‘Simply Effective’ noemt auteur Ron Ashkenas vier bronnen die complexiteit in een organisatie veroorzaken: structurele celdeling (in de organisatiestructuur), productie- en dienstenuitbreiding, procesevolutie en managementgedrag. Veel bedrijven onderschatten de grote invloed van aanhoudende groei van Stock Keeping Units op complexiteit en daarmee gemoeide kosten. Rationalisatie en reductie van het merken- en productportfolio is dan ook een logische stap om complexiteit te reduceren.

Een andere manier om complexiteit in bedrijven tegen te gaan is het simplificeren van processen. Ashkenas noemt vijf methoden hulpmiddelen hiervoor: identificeren van best practices, in kaart brengen van processen en herontwerp, Six Sigma en Lean, zogenoemde rapid-results projecten en de work-out benadering met een grote groep medewerkers. Elk van de vijf hulpmiddelen heeft weer zijn eigen snelheid, technische impact en betrokkenheid van medewerkers. Dus de keuze van de juiste methode is ook niet bepaald simpel.

In het jaarlijkse boekje ‘Winning in Turbulence’ uit de serie ‘Memo to the CEO’ las ik een interessant hoofdstuk over het managen van product-, organisatie- en procescomplexiteit om prestaties te verbeteren. Volgens auteur Darrel Rigby van Bain & Company moet je eerst proberen productcomplexiteit aan te vallen, daarna organisatiecomplexiteit en pas dan focussen op procescomplexiteit. Als probeert processen te versimpelen zonder product- en organisatiecomplexiteit te verbeteren, dan zul je meer complexiteit in andere procesgebieden proppen.

Het terugdringen van complexiteit is absoluut noodzakelijk in supply chains die alleen maar langer worden. En het bevordert gelijk het zicht hierop en vergroot het reactievermogen. Simpel.

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl