De belangrijkste oorzaken voor het herzien van strategien zoals ‘lean’ en ‘operational excellence’ liggen nog scherp in het geheugen nietwaar? Fukushima (en de daaropvolgende tsunami) was niet alleen een humanitaire ramp, maar gaf ook pijnlijk aan hoe gevoelig de supply chain voor bijvoorbeeld auto’s en semiconductors is. Autobouwers zoals Toyota en Honda schortten tijdelijk hun productie op, waardoor de snelgroeiende Indiase automarkt niet voldoende bevoorraad kon worden. Ondanks (of misschien vanwege) een gedegen S&OP proces bleek het voor de auto-industrie niet mogelijk snel en adequaat op deze situaties te anticiperen. Gelukkig is dit geen dagelijkse kost voor de supply chain professional, maar het heeft wel aangetoond dat een flexibele inrichting van de supply chain vraagt om een extra antenne voor vraagsignalen, -fluctuaties en het inzetten van instrumenten om supply en demand af te stemmen.

Market driven
Aangezien het niet mogelijk is dergelijke (natuur)rampen te voorkomen, moeten we onze aandacht richten op variabelen die we in ons voordeel kunnen laten werken. Het in balans brengen van organisatorische processen is daarbij het uitgangspunt. Volgens Charlie Chase bestaat deze balans aan de ene kant uit sales, marketing en operations en aan de andere uit kant finance. Wanneer deze in balans zijn, kun je spreken van een marktgedreven (market-driven) organisatie en worden vraag en aanbod optimaal op elkaar afgestemd. Maar zolang iedereen zijn eigen straatje probeert schoon te houden, zal het oude – functionele – denken  blijven bestaan.

Het vinden van een balans heeft alles te maken met het beschikken over de juiste informatie, zowel ten aanzien van sales, marketing en operations als financiële informatie. Om tot deze ultieme afstemming van afdelingen en processen te komen, is data-analyse essentieel. Het naast elkaar leggen van spreadsheets voldoet niet langer, omdat er daardoor niet één versie van de waarheid is en het aan snelheid ontbreekt wanneer deze informatie uitgewisseld moet worden. Een scenarioplanning, op basis van de maximale hoeveelheid beschikbare informatie geeft een supply chain manager het inzicht in de impact die beslissingen hebben en welke alternatieven voorhanden zijn. Hoe beter een dergelijk systeem in staat is scenario’s bij wijziging van omstandigheden opnieuw door te rekenen en predictive, voorspellend, te werken, hoe beter het in staat is market agility te bewerkstelligen. Het is daarmee een onmisbaar instrument om een continu verbeterproces te starten en aan de gang te houden.

Nu nog iemand die het initiatief neemt.

Patrick van Loon is Business Solutions Manager Supply Chain Intelligence bij SAS Netherlands

Related posts:

1. SCM voorspelling 2012
2. Zonder samenwerking geen succes
3. 3D Supply Chain Visibility en samenwerking

Anderhalf maand geleden woonde ik een ondernemerscongres in Papendal bij. Jan Peters, directeur en oprichter van de succesvolle jeansketen Score, vroeg aan pakweg 1.500 collega-ondernemers inde zaal wie van hen ’s avonds de zakelijke mobiele telefoon uit zet. Samen met nog hooguit nog tien anderen stak ik mijn hand op. Peters hoefde al niet te vragen hoeveel ondernemers in de zaal tijdens vakantie de laptop thuis laat. Zelf vertelde Peters dat hij al twintig jaar buiten werkuren en op vakantie telefonisch onbereikbaar is en dat hij alle ondernemers adviseerde hetzelfde te doen.

Doorwerken
Uit Europees onderzoek in 2009 van carrièresite StepStone bleek dat driekwart van de hoogopgeleide werknemers doorwerkt tijdens hun vakantie. Bijna 40 procent van de Noren, Zweden, Denen, Belgen, Duitsers en Nederlanders volgt naast het zwembad, of de branding, proactief de voortgang van projecten. Van de respondenten reageert 36 procent als er dringende verzoeken van de werkgever binnenkomen. Slechts een kwart van de ondervraagden werkt niet. Nederlanders kunnen hun werk net iets beter loslaten: 31 procent doet niets tijdens de vakantie. Kortom, professionals kunnen zich nauwelijks makkelijker losmaken van het werk tijdens vakantie dan ondernemers.

Omdat ik werkelijk de filosofie aanhang dat niemand onmisbaar is, ben ik binnenkort tijdens mijn vakantie echt onbereikbaar: ik lees geen e-mails op mijn BlackBerry, luister geen voicemails af en laat mijn laptop thuis. Dat neemt niet weg dat ik tijdens mijn vakantie toch met mijn werk bezig ben. Ik neem namelijk een stapeltje geestverruimende boeken en dvd’s mee op mijn vakantie.

Dosis inspiratie
Voor de workaholics die deze blog toch lezen en niet weten hoe ze met goed fatsoen zich voor hun werk moeten laten inspireren zonder een scheef gezicht van de partner, geef ik hier de titels die ik dit jaar op vakantie meeneem (met elke een eigen zakelijk thema):
• ‘Het bloed in onze aderen’, een historische roman van Miquel Bulnes over standvastigheid en overlevingsdrang in duistere tijden (economische veranderingen);
• ‘Grijs verleden’, een politieke thriller van Philip Kerr over het verwerken van een oorlogsverleden en de scheidslijn tussen goed en kwaad (beoordelingsvermogen);
• ‘Matterhorn’, een oorlogsroman van veteraan Karl Marlantes over verwarrende frontervaringen in Vietnam (de werkvloer);
• ‘Knight’s Cross’, een biografie over de Duitse generaal en antinazi Erwin Rommel door David Fraser (leiderschap en principes);
• ‘Breaking Bad’, een tv-serie over een geniale chemicus die leidt aan kanker en besluit synthetische drugs te gaan produceren en verkopen (innovatie en ondernemerschap) – krijgt een score van 9.3 op een schaal van 10 bij www.IMDb.com!

Voor diegene die nog niet kan kiezen, heb ik nog een paar recentelijk geabsorbeerde tips:
• ‘Laat het feest beginnen’, een soort moderne roman van Niccolò Ammaniti over een exorbitante megaparty, ‘Jurassic Parc’ in Rome (hiërarchie en verspilling);
• ‘HhhH’, een kruising tussen een roman en geschiedschrijving van Laurent Binet over de aanslag op de Beul van Praag, Reinhard Heydrich, in 1942 (oorzaak-gevolgrelaties);
• ‘Mad Men’ (seizoenen 1 t/m 4), een tv-serie over de reclame- en zakenwereld in de jaren’60 (effectieve communicatie) – goed voor een score van 9.0 op een schaal van 10 bij www.IMDb.com.

De hopeloos verloren, kleingeestige professionals die nu nog niet allang zijn afgehaakt om een paar boeken of dvd’s te bestellen, adviseer ik dan toch maar de laptop mee op vakantie mee te nemen om de rekenformules in de spreadsheets te controleren. Prettige vakantie.

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Supply chain in film, sport en natuur
2. Wim van Aalst, senior vice president supply chain bij Office Depot
3. WK supply chain benchmarking

Een recent wereldwijd onderzoek van MIT Sloan Management Review en BCG concludeert dat het bedrijfsleven een duidelijke tweedeling kent op gebied van duurzaamheid: een kleine kopgroep van bedrijven die duurzaamheid omarmen en het peloton van ‘cautious adoptors’ die vooralsnog behoudend en berekenend te werk gaan. Uit het onderzoek blijkt dat de ‘embracers’ het beste presteren.

In 2002 publiceerden William McDonough en Michael Braungart hun ideeën over duurzame productie in het boek ‘Cradle to cradle’. Ze introduceerden de dubbele kringloop met een biologische cyclus van de natuur en een technologische cyclus waarin grondstoffen in het productieproces niet mogen worden vervuild met schadelijke chemicaliën zodat deze oneindig zijn te hergebruiken. Het logo van Cradle to Cradle bestaat heel logisch uit een liggende acht, het wiskundig symbool voor oneindig.

Umair Haque van Havas Media Lab beschrijft in zijn recente boek ‘The New Capitalist Manifesto’ dat innovatieve bedrijven in een eerste van zes cycli switchen van een Value Chain naar een Value Cycle waarin retourlogistiek en reproductie de traditionele supply chain weer sluiten. Ook het net verschenen boek ‘Jumping the S-curve’ door Paul Nunes en Tim Breene van Accenture beschrijft de bekende levenscyclus van business en hoe uitstekend presterende bedrijven zichzelf telkens opnieuw uitvinden. Functionele superioriteit, zoals supply chain management, is volgens beide auteurs belangrijk maar nauwelijks voldoende. Als voorbeeld hiervoor halen ze het succes van de Porsche Cayenne aan, waarin de autofabrikant al voorafgaande aan de lancering het succes verwachtte door ernaar te plannen.

Intelligent supply chain design kan er volgens Charles Fine van MIT Sloan School of Management juist voor zorgen dat een bedrijf op gezonde manier evolueert. Op basis van de ontwikkeling in computerindustrie in de jaren ’80 introduceerde hij in ‘Clockspeed’ (1998) de dubbele cyclus van verticale industrie- en productstructuur naar een horizontale en modulaire en weer terug, niet toevallig in de vorm van een liggende acht.

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Cradle to cradle in bedrijf
2. Dossier Duurzaamheid, retourlogistiek & Cradle to Cradle
3. Cradle to cradle: ‘Begin voor het te laat is!’

De avond na onze geslaagde finaledag van de Supply Chain Professional op 8 juni 2011 kreeg ik opnieuw – de maandagavond ervoor had ik ook al even last gehad – in vlagen ernstige steken in mijn buik. Liggend in bed voelde ik bij een bepaalde lichaamshouding een unieke pijn dwars door een pilletje paracetamol heen. Weer gaan slapen was geen optie. De dokter of de huisartsenpost bellen zou alleen maar onnodig tijd kosten. Want zelf dacht ik het goed mijn blinde darm zou kunnen zijn. En wanneer een ontstoken blinde darm knapt, dan is haast geboden want dit kan leiden tot een levensgevaarlijke buikvliesontsteking. Even overwoog ik om een taxi te bellen, zodat mijn vrouw thuis zou kunnen blijven bij de kinderen. Maar omdat ik voelde dat ik kon lopen, besloot ik zelf te rijden naar het ziekenhuis, afdeling Spoedeisende Hulp.

Diagnose
De eerste diagnose door de dokter van de Spoedeisende Hulp om 1.45 uur in de nacht was inderdaad hoogstwaarschijnlijk een blindedarmontsteking. Ik werd opgenomen voor een scan vroeg in de volgende ochtend. Een tweede dokter aan mijn bed bevestigde na het drukken op mijn buik onder de navel de diagnose van blindedarmontsteking: ‘Aan de rode blossen op je wangen zag ik het al.’ Ook mijn bloedmonster toonde een lichte verontreiniging aan, een aanwijzing dat mijn blinde darm mogelijk was gesprongen. Ik ging donderdag, een dag na onze verkiezing onder het mes en onder algehele narcose; een scan leek niet nodig en alleen maar tijd te kosten.

Na de operatie, die een uur (twee keer zo lang als normaal) had geduurd, hoorde ik dat mijn blinde darm inderdaad was gesprongen. Mijn zelfdiagnose om de schakel van de huisarts te passeren was juist geweest. En als gevolg van de perforatie en het veelvuldige spoelen tijdens de operatie was een vijfdaagse antibioticakuur via infuus noodzakelijk.

Beslissingsboom
Een verblijf van vijf dagen in het ziekenhuis leert je relativeren. Hoe veel ernstiger andermans ziektes en medische problemen kunnen zijn. En het leert je ook observeren. Hoe een specialist veel moeite had een 57-jarige vrouw met een gebroken heup en broze botten een rationele keuze te laten maken tussen een kunstheup en een grote pin in haar eigen heup. Dan verbaast het me dat er niet een overzichtelijk beslissingsboom op een A4-tje bestaat waarin de gevolgen van bepaalde keuzes helder staan uitgelegd voor de patiënt en ook de behandelende arts.

Al tijdens de laatste dag in het ziekenhuis bedacht ik me dat het goed zou zijn dat alle jongeren een jaar lang sociale dienstplicht in de zorg zouden moeten vervullen. Daarnaast moeten alle werkenden uit het bedrijfsleven en de (semi-)overheid verplicht een week per jaar diensten meedraaien. De sociale dienstplichtigen op herhaling kunnen dan in de praktijk de zorg meemaken die ze uiteindelijk in hun leven ook nodig zullen hebben. Door hen jaarlijks uit hun comfortzone te halen, leren ze beter te oordelen over allerlei zaken. En dan weten deze mensen ook beter wanneer hulp spoedeisend is, medisch en zakelijk.

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Eerste hulp bij verzenden (EHBZ)
2. Opgeslingerde angst voor de Double Dip
3. Lek in de keten

De de MKB Innovatie Top 100 telt slechts twee logistieke innovaties. De i-Collector, een intelligent orderverzamelsysteem voor onder andere magazijnen en distributiecentra van bedrijf Ferdar Automation Technology Nederland, haalde wel een eervolle zesde plaats. Het treintje Cargohopper voor stadsdistributie van Hoek Transport behaalde heel verdienstelijk een tiende plek.

De laatste paar jaar zit door een uitgebreide landelijke marketingcampagne bij mij tussen de oren dat logistiek slim organiseren inhoudt. Dit betekent volgens mij dat logistieke innovaties eerder moeten worden gezocht en gevonden in processen dan in producten. De organisatie van de MKB Innovatie Top 100 stelt dan wel dat gekeken is naar succesvolle innovaties op gebied van product, dienst, proces of organisatie. Maar kijkend naar de lijst, dan zie ik eigenlijk voornamelijk producten.

Onlangs heb ik zelf op LinkedIn een discussie gestart over wie de Nederlandse startende innovators in de supply chain zijn. Als je kijkt naar de lijst die daar uit komt, dan zijn het eigenlijk allemaal ondernemers die bezig zijn supply chain processen te innoveren. Het product is hooguit een stuk software dat eigenlijk alleen ter ondersteuning van het proces nodig is. De innovatie bestaat uit het nog slimmer organiseren van de logistiek.

Naast de lijst van startende ondernemers heb ik ook een lijstje met inmiddels succesvolle Nederlandse bedrijven op LinkedIn gezet. Behalve TomTom leveren de genoemde bedrijven allemaal vernieuwende supply chain software of diensten, ook niet echt tastbaar.

Volgens mij kijkt de organisatie van de MKB Innovatie Top 100 nog steeds veel te traditioneel naar de logistiek, in termen van stellingen en wielen. Ondertussen gaan wereldwijde supply chains en de daarbij behorende logistiek over heel andere zaken. De innoverende MKB-bedrijven zijn zo druk hiermee bezig dat ze eigenlijk helemaal geen tijd hebben om mee te doen een MKB Innovatie Top 100, jammer maar volledig terecht.

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Kostenbewustzijn scoort nog laag
2. Stellingen over innovatie bij logistiek dienstverleners
3. Oog voor innovatie, juni 2006

Volgens Rijkswaterstaat is zeker vijftien tot twintig procent van de 100.000 vrachtwagens die dagelijks in Nederland onderweg zijn te zwaar beladen. Ondertussen rijden 23 tot 28 procent van de vrachtwagens in Europa leeg door gebrek aan lading. De vraag is of deze onbalans iets met elkaar heeft te maken: stoppen vervoerders te veel lading in hun vrachtauto’s uit frustratie dat zij vaak op de terugweg leeg rijden?

Steeds meer verladende opdrachtgevers in industrie, groothandel en retail hebben zichzelf de opdracht gegeven om structureel de CO2-uitstoot door transport terug te dringen. Een heel goed streven. Maar hoeveel bedraagt de CO2-uitstoot van deze slijtage aan de weg door overbeladen vrachtauto’s en de files door gekantelde te volle trucks? Laat een slimme consultant dit even in een verloren uurtje uitrekenen, uit maatschappelijke betrokkenheid en dus zonder weer eerst een subsidiepotje van de overheid hiervoor weer te willen aanspreken.

Wanneer binnenkort deze aardige en betrokken consultant de cijfers over de te voorkomen CO2-uitstoot heeft gemeld, dan kunnen de opdrachtgevers aan de slag. Vanuit het perspectief van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, waar het streven naar duurzaamheid onder valt, is het laten rijden van overbeladen vrachtauto’s onacceptabel. De verladende opdrachtgevers moeten van de logistiek dienstverleners en wegtransporteurs eisen dat zij nooit meer een vrachtauto te zwaar zullen beladen. En wanneer de Inspectie Verkeer en Waterstaat de overtreders publiekelijk bekend maakt, dan kunnen de opdrachtgevers hen een allerlaatste waarschuwing geven. Wegtransporteurs die niet maatschappelijk verantwoord ondernemen zullen hun opdrachtgevers onherroepelijk kwijt raken.

Met dit initiatief om overbelading voor altijd op te lossen kunnen logistiek managers bij de opdrachtgevers laten zien wat het bespaart aan CO2-uitstoot. De marketingafdelingen van deze bedrijven kunnen aan het publiek laten zien dat het Nederlandse bedrijfsleven en de logistieke branche structureel nog meer werk van duurzaamheid maakt.

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Vrachtwagens kunnen best iets harder rijden
2. Op hol geslaagde LinkedIn discussie
3. Magazijnen schaatsenfabrikant leeg

Als je meer in detail naar de goederenstromen vanuit Nederland via Duitsland naar China kijkt, dan wordt pas duidelijk waar de kansen voor ons land liggen. Na de recente economische crisis zag de chemische industrie in Nederland de vraag gigantisch aantrekken. Aan de ene kant kwam dit doordat afnemers hun rücksichtslos afgebouwde voorraden weer aanvulden, maar aan de andere kant was er ook een duidelijke groeivraag ontstaan. BMW rapporteerde een zevenvoudige winst ten opzicht van de periode een jaar daarvoor. De omzetgroei was vooral te danken aan de explosief groeiende vraag naar luxe BMW’s in China.  En de Nederlandse verfindustrie voor de automobielindustrie heeft deze positieve ontwikkeling zeker gemerkt. Ook andere Nederlandse toeleveranciers aan Duitse autofabrikanten en machinebouwers zien hun omzetten aan klanten bij onze Oosterburen toenemen.

Chinese chantage
Terwijl de Nederlandse export naar Duitsland op rolletjes lijkt te lopen, begint de business in China te haperen. Op aandringen van de Chinese overheid hebben Unilever en Procter & Gamble hun plannen voor prijsverhogingen in de koelkast gelegd. Beide multinationals waren van plan de prijzen van producten aan supermarkten van Carrefour in China met vijftien procent te verhogen. Waarschijnlijk dreigt de Chinese overheid vergunningen in te trekken bij deze geplande prijsverhogingen.

Volgens consultant Roy Lenders van Capgemini in het Financieele Dagblad is het voor Unilever moeilijk om in China een positie van formaat te krijgen. Tachtig procent van de handel loopt namelijk via de papa-en-mamawinkels die voor het overgrote deel worden bevoorraad door lokale spelers als Yili (zuivel) of Huiyuan (voeding). Dit soort bedrijven, die een fractie zijn van de westers grootmachten, hebben een uitstekend distributienetwerk dat tot in de haarvaten van het land reikt. In tegenstelling tot voeding is merkbeleving voor wasmiddelen en verzorgingsmiddelen in China wel belangrijk, maar in die segmenten is de concurrentie veel groter.

Oranje Nassau
Het is duidelijk dat het Nederlandse bedrijfsleven het dichter bij huis moet zoeken. Koningin Beatrix van Oranje Nassau, van Duitsen bloed, heeft dit goed begrepen door met een uitzonderlijk zware delegatie een staatsbezoek aan onze Oosterburen te doen deze week. Om echter succesvol te zijn in Duitsland zullen wij Nederlanders toch echt wel wat moeten doen aan onze Duitse taalvaardigheid. Duitsers menen dat alle Nederlanders goed Duits spreken, terwijl in werkelijkheid het gros allerbelabberdst steenkolenduits spreekt. Reinhard Wolff heeft afgelopen jaar het vermakelijke boekje ‘Lass mal sitzen’ hierover geschreven: van eerste zakelijke kennismaking (‘Erste Kennismachung’) tot het sluiten van de deal (‘Die Kugel is durch die Kirche’).

Als je rondloopt in de Nederlandse universiteiten, dan is het opvallend hoeveel Chinese studenten daar studeren. Op zich is het prima dat de TU Eindhoven en de Erasmus Universiteit veel studenten supply chain management uit China hebben. Maar dat betekent nog niet dat we dan opeens onze focus daarop moeten aanpassen.

Persoonlijk ben ik er nog altijd trots op dat ik van de Duitse ambassade in 1986 een mooi geschiedenisboek kreeg, omdat ik op mijn eindlijst van het gymnasium een negen voor Duits had. Mijn dringende advies aan de Nederlandse overheid is om de Duitse taal verplicht te stellen op de basis- en middelbare scholen. Als dit ‘eine Brücke zu weit ist’, dan kunnen we schoolkinderen stimuleren met extra bonuspunten en studiereisjes naar Duitsland.  Een betere taalbeheersing van het Duits is de beste stimuleringsmaatregel voor de Nederlandse economie. Onze exportcijfers wijzen dit uit.

Diplom-Ingenieur Martijn Lofvers
Verlagsleiter und Chefredakteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Lutwin Becker: ‘Combinatie Nederland en Duitsland spreekt aan’
2. Column Deliver: Duitsland distributieland!
3. Nederland goederenland

Op het persoonlijke vlak is ook een vergelijkbare trend te zien. In 2009 was het zogenaamde ‘defrienden’, het wissen van ‘vrienden’ op Hyves en Facebook, een absolute trend. Twee jaar later is deze ontwikkeling ook te zien binnen het zakelijke netwerk LinkedIn. Mensen hebben in hun enthousiasme over nieuwe internettechnologie eerst een grote hoeveelheid contacten toegevoegd aan hun persoonlijke netwerk en hebben zich aangemeld bij allerlei LinkedIn-groepen. Nu zie je dat mensen hun netwerk van contacten en lidmaatschappen van groepen gaan opschonen. Laatst kreeg ik een keurig bericht van een inkoopspecialist die de connectie in LinkedIn met mij ging verwijderen, omdat hij uitsluitend contacten wilde onderhouden met mensen die hij persoonlijk heeft ontmoet.

Het opschonen van je LinkedIn-netwerk lijkt logisch. Maar de vraag is of je daadwerkelijk last hebt van te veel connecties. Naast de transactie-economie van gelijk overgeven van geld tegen goederen en diensten ontwikkelt zich nu daarnaast ook een netwerkeconomie van geven tegen de optie in de toekomst wellicht iets ervoor te ontvangen. LinkedIn is eigenlijk een netwerk van opties; de nieuwe functionaliteit van LinkedIn Maps maakt het zelfs visueel duidelijk in een kleurrijk netwerkschema.

Mijn inkoopprofessor Arjan van Weele aan de TU Eindhoven kondigde eind vorig jaar het nieuwe, tweejarige thema van de inkoopvereniging NEVI aan: ‘Value creation in the chain through innovation’. Hij stelde dat innovatie tegenwoordig meestal afkomstig is van leveranciers. Mijn advies is om selectief te zijn in leveranciers waar je zaken mee doet, maar tegelijkertijd open te staan voor contacten om nieuwe ideeën op te doen.

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. De wereldwijde invloed van LinkedIn
2. LinkedIn kaart van Martijn Lofvers
3. Op hol geslaagde LinkedIn discussie

Van verschillende mensen kreeg ik de opmerking te horen dat ik als actieve online netwerker waarschijnlijk alles al wist. Maar tijdens deze twee dagen heb ook ik weer de nodige nieuwe dingen gehoord. Hoe je met Tweetdeck heel handig een overzicht krijgt van interessante berichten over specifieke onderwerpen in Twitter. Dat je in LinkedIn Questions kan abonneren op een overzicht van gestelde vragen over supply chain management onder de rubriek Business Operations.

Maar net als je denkt dat je weer redelijk bij bent op gebied van Social Media, dan hoor je weer wat nieuws. Gisteren las ik dat LinkedIn nieuwe functionaliteit biedt om je eigen netwerk van Connections visueel in kaart te brengen. Meteen ging ik dit uitproberen. Zichtbaar ging LinkedIn een voor een al mijn links in een applicatie importeren. ‘Dat gaat nog wel een tijdje duren als al mijn 2.834 connecties individueel moet worden meegenomen’, dacht ik. En inderdaad. LinkedIn meldde al snel dat mijn netwerk te groot was en dat ze me zouden mailen als mijn persoonlijke netwerkkaart gereed zou zijn.

Nadat ik even koffie had gehaald en weer terug was op mijn werkplek, zag ik dat de e-mail van LinkedIn al was binnengekomen met de mededeling dat de ‘Map of Martijn Lofvers’ beschikbaar was. Deze persoonlijke netwerkkaart, voor iedereen publiekelijk toegankelijk gesteld door mij, ziet er indrukwekkend uit. Het lijkt op zo’n psychedelische lamp bestaande uit sprieten met aan de uiteinden lichtgevende kleurtjes. Maar het heeft ook wel veel weg van een kaart met bestemmingen van een luchtvaartmaatschappij, de vluchtroutes in mooie bogen door de lucht. In plaats van Schiphol staat er Martijn Lofvers als hub centraal aangegeven. Behalve de connecties vanuit mij staan ook de banden tussen de bestemmingen onderling aangegeven. Fascinerend!

Met de nieuwe functionaliteit van complexe netwerkkaarten in LinkedIn komt Social Media echt op het terrein van supply chain management en Network Design. Het zal niet lang meer duren voordat je een optimale route in een netwerk visueel krijgt met een internetapplicatie als LinkedIn, en dat helemaal gratis. Als LinkedIn nu eindelijk de ontbrekende vraag ‘Aan wie rapporteer je?’ in het persoonlijke profiel toevoegt, dan kan ook de complete organigram van een bedrijf worden afgebeeld. En met de relaties tussen functiegenoten in verschillende bedrijven kunnen complete ketens schematisch worden gevisualiseerd. Plaats je deze bedrijven in supply chains op Google Maps, dan kun je visueel optimale en logische ketens herkennen. Dat praat makkelijk in de boardroom waar supply chains nu nog vaak onlogisch en ondoorzichtig zijn en voor verbetering vatbaar. Dan ziet ook de directie het nut van Social Media en de link met verbetering in de supply chain.

ir. Martijn Lofvers, uitgever & hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Leveranciersreductie en LinkedIn
2. In memoriam Eli Goldratt (1947-2011) door Martijn Lofvers
3. Nieuwe functionaliteit LinkedIn groep Supply Chain Magazine

David Edelman, Coleader Global Digital Marketing Strategy bij McKinsey, beschrijft in de Harvard Business Review de drie nieuwe rollen voor marketing in het tijdperk van Social Media. De eerste twee nieuwe rollen zijn dirigent (Orchestrator) van verschillende mediakanalen en Marketplace Intelligence Leader die klanteninformatie verzamelt om gedragspatronen te herkennen.

De derde en in mijn ogen belangrijkste nieuwe rol voor marketing is volgens Edelman die van Publisher & “Content Supply Chain” Manager. Marketeers genereren steeds meer content en worden vaak uitgevers, soms zelfs real-time multimedia publishers, op een wereldwijde schaal. Zonder voorzichtige coördinatie, zou volgens Edelman het produceren van allerlei content gegarandeerd inefficiënt gebeuren en inconsistente boodschappen uitlokken die het merk zouden ondermijnen.

Uit onderzoek van McKinsey blijken bij bedrijven waar de marketingfunctie de rol van Publisher in Chief op zich neemt en de creatie en de flow van productgerelateerde content rationaliseert,  klanten een duidelijk gevoel van het merk te krijgen en beter in staat te zijn de kenmerken van specifieke producten te benoemen. Deze marketeers worden ook flexibel (‘agile’) met content, deze meteen aanpassend aan video’s voor verkooptraining en ander nieuw gebruik voor het verbeteren van het beslissingsproces van de klant. De essentie is om alle marketingkanalen als duidelijke processen aan elkaar te koppelen en als supply chain netwerken te managen.
 
Als uitgever van Supply Chain Magazine en fervent gebruiker van Social Media geef ik David Edelman helemaal gelijk; hij slaat de spijker op zijn kop. Uiteraard pas ik zijn inzichten al lang toe voor Supply Chain Magazine, ook voor de marketingcommunicatie van de (betalende) partners. Interessant is om te lezen dat Edelman ook het plaatje van de verouderde verkooptrechter gebruikt en de nieuwe cyclus van de Consumer Decision Journey. Deze laatste heb ik zelf al verder uitgewerkt, waarbij ik de cyclus van Kolb en het bekende AIDA-model heb geïntegreerd. Bij echte marketeers gaan hier enkele belletjes rinkelen. Voor hen wil ik graag tijd vrijmaken om uit te leggen hoe nieuwe marketing met behulp van Social Media in de markt van supply chain management met succes is toe te passen en al is toegepast. Supply chain professionals kunnen marketeers helpen door in processchema’s de wirwar van applicaties en processen overzichtelijk in kaart te brengen.

ir. Martijn Lofvers, uitgever & hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Een betere supply chain met social media
2. Social media in ERP
3. Let’s go social!

Aan het einde van het eerste, voorspoedige jaar als ondernemer heb ik alle processen stevig onder controle. Ik heb dan ook alle processen van de basis af zelf moeten opzetten, samen met een paar geheel nieuwe collega’s. Het was eigenlijk een geluk dat ik me niet langer kon verschuilen achter aparte afdelingen binnen een grote uitgeverij. Eindelijk werd ik gedwongen essentiële processen te bekijken, te verbeteren en te simplificeren. Lean and mean.

Als je een bedrijf start moet je wel met de kernprocessen bemoeien, door en door kennen. Als alles binnen een bestaand bedrijf wel zo’n beetje loopt, dan is er niet altijd de noodzaak om zaken echt te verbeteren. Maar soms ontkom je er niet meer aan. Dat had ik een maand geleden thuis. Onze douchekraan lekte al een tijdje een beetje. Maar dit werd geleidelijker erger zodat ik er echt iets aan moest doen. Via de badkamerleverancier had ik een noodzakelijk (en kostbaar) reserveonderdeel in Engeland besteld, dat na lang wachten en veel weglekkend water arriveerde.

Ik had besloten zelf op een zaterdag – de doe-zelf-zaak is dan op – het binnenwerk van de douchekraan te vervangen, omdat de oorspronkelijke installateur niet bepaald een vertrouwenwekkende indruk op mij had gemaakt. Ik had hem destijds zo zien klungelen dat ik het wel beter zou kunnen met mijn ingenieursdiploma en gezond verstand.

Probleem (of uitdaging) bij het vervangen van het binnenwerk van de douchekraan was het ontbreken van een technische tekening. Op internet was geen handleiding te vinden. Dus ging ik maar met mijn boerenverstand aan de slag. Waar moest ik beginnen? Mijn set van inbussleutels bleek niet de juiste type te bevatten, dus haalde ik bij de Praxis een speciaal setje met een draaibare kop. Eindelijk kreeg ik de eerste laag van de douchekraan eraf. Daarachter zou ik simpelweg het binnenwerk kunnen vervangen. Maar, nee. Er volgde nog twee lagen waar ik sluitringen moest vervangen, waarvoor ik een nieuw speciaal tangetje nodig had. Terug naar de Praxis.

Uiteindelijk kwam ik na veel puzzelen bij het binnenste deel dat ik niet los kreeg met mijn te kleine baco sleutel. Bij de Praxis besloot ik het grootste verkrijgbare type te kopen; een juiste keuze, want de Engelse leverancier had natuurlijk een maatvoering in inches gebruikt.

Had ik eindelijk het binnenwerk in handen, kreeg ik het niet uit elkaar. Manuele kracht was niet voldoende. Was ik zo dicht bij mijn einddoel! Gelukkig was mijn behulpzame buurman, in bezit van een werkbank, thuis. Met gebruik van speciale loopolie kwam eindelijk het te vervangen onderdeel los. Mijn gezin en ik konden gelukkig gewoon weer douches dat weekend.

Ik vertelde mijn onderhoudsrelaas laatst aan een logistiek directeur, die zelf uitermate hands-on is. Hij stelde dat veel managers niet genoeg lef hebben om processen zelf te veranderen. Zo lang het een beetje lekt, dan is het veiliger zo te laten. Een beetje verspilling hoort nu eenmaal in het bedrijfsleven. Volgens de logistiek directeur kennen de meeste managers hun processen niet van binnen en van buiten. Ze zijn dan ook bang dat het alleen van kwaad tot erger gaat bij het dichten van het lek. Stel dat de ingreep leidt tot compleet en definitief stil leggen van het proces. Nee, laat het dan maar een beetje lekken.

Met de kerstdagen en een nieuw jaar voor de deur wens ik alle supply chain en logistiek professionals veel geluk en vooral lef om zelf processen te veranderen. Trek de stoute schoenen, of liever de rubberlaarzen, aan en verdiep je in de krakende en piepende processen op de werkvloer waar je eigenlijk nooit aan toe bent gekomen. Veel succes en logisch inzicht toegewenst.

ir. Martijn Lofvers, uitgever & hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Opgeslingerde angst voor de Double Dip
2. Weet je wat een verandering kost en oplevert?
3. 7 tips voor een goed supply chain rapport

Dit jaar heb ik vooral geleerd om delen van mezelf meer in balans te brengen: heden en verleden vielen samen. Dit vraagt om uitleg.

In april van dit jaar is mijn vader overleden, het klinkt raar, maar het was een opluchting. Na jaren van ziekte, ellende, ziekenhuis in en ziekenhuis uit, was het genoeg. Vlak voor zijn dood heb ik ruim een week permanent in het verpleeghuis ‘gewoond’ waar hij verzorgd werd. Het was net alsof ik in een film terecht kwam. De donderdag voor Pasen bezochten een collega en ik diverse klanten. Al met al hadden we die dag zo’n 450 kilometer gereden, toen op weg naar huis mijn moeder belde en zei dat het verstandig was dat we zouden komen. De collega die bij mij in de auto zat, stapte over in de auto van een andere collega, die stom toevallig in de buurt was, vervolgens vrouw en kinderen opgehaald en er kwamen nog zo’n slordige 200 kilometers bij die dag terwijl half Nederland op vakantie ging vanwege Pasen.

’s Avonds vertelde de arts dat het ‘een kwestie van tijd was, misschien een paar dagen’. Praktisch als ik ben, zei ik direct ‘dan blijven we’. Zo gezegd zo gedaan, mijn vrouw en ik bleven waken en onze kinderen gingen naar huis, althans, de eerste nacht is ook mijn jongste zoon gebleven.

In de kamer van mijn vader stond een stoel, zo’n echte plastic verpleeghuisstoel, gemaakt vanwege de efficiency en niet voor het gemak. Er was een klapstoel en een leeg bed. Met z’n drieën wisselden we ieder half uur van plek, want het lang zitten op een klapstoel bleek geen pretje.

En eigenlijk gebeurde er verder niets. Niemand keek naar ons om. Wilde we wat eten of drinken, slapen, wassen, douchen of naar het toilet? Niemand van de verpleging zei of vroeg wat. ’s Avonds rond een uur of negen vroeg ik aan de avondzuster of er misschien een boekje was met uitleg, of een folder of iets dergelijks met daarin de gebruiksaanwijzing van het huis. Ze zei: ‘Wat een goed idee, nooit over nagedacht, maar we hebben het niet. Trouwens’, vervolgde ze haar verhaal. ‘Uw moeder weet precies hoe het hier aan toe gaat, zij weet alles, vraag het maar aan haar.’

‘s Nachts rond een uur of twee kwam de nachtzuster binnen. Ze keek om zich heen, was even stil en zei: ‘Dit kan toch niet waar zijn. U zit hier op een klapstoel met TL-verlichting bij een stervende. Heeft u eigenlijk al iets gegeten of gedronken?’ Zonder dat ik iets terug kon zeggen, stormde ze weg en kwam met een comfortabele ligstoel terug, legde een handdoek over de TL-balk, had een schemerlamp meegenomen en in haar sleep trok ze een karretje met eten en drinken achter zich aan. U begrijpt, zoiets vergeet je nooit meer. Over die laatste week in dat verpleeghuis kan ik werkelijk een boek schrijven en misschien ga ik dat ook nog weleens doen.

Na de middelbare school, ben ik maatschappelijk werk gaan studeren aan de Christelijk Sociale Academie ‘De IJsselpoort’ in Kampen. Ik wist werkelijk niet wat ik wilde, het enige dat ik wist, was ‘dat ik iets met mensen wilde doen’.

Braaf als ik ben heb ik mijn HBO-diploma gehaald en heb vijf jaar gewerkt in de non profit sector. In de tweede lijn, een ziekenhuis, en in de eerste lijn als maatschappelijk werker in Meppel en Staphorst. Omdat ik naar mijn idee iets teveel met mensen werkte en weinig toekomstperspectief zag, ben ik bedrijfskunde gaan studeren en ben eind jaren tachtig overgestapt naar de logistiek, de tegenhanger van de ‘mensen business’. Ruim vijftien jaar lang hield ik me bezig met allerlei ‘logische en analytische zaken’. Achteraf gezien is het natuurlijk een zwart/wit-reactie op mijn non profit tijd geweest. Want toen ik eenmaal in het bedrijfsleven zat, vond ik die zorg maar niets. Om mezelf nog zakelijker en meer analytisch te ontwikkelen, volgde ik een MBA-opleiding en rondde ook deze opleiding braaf af.

In 2000 begon ik met BLMC en tien jaar later, in 2010 dus, deed zich de mogelijkheid voor om vanuit BLMC een onderzoek te doen naar patiëntenlogistiek en -planning in, u raadt het al, de zorg. Het was alsof heden en verleden bij elkaar kwamen. Maar het was meer dan dat. Het project startte kort na het overlijden van mijn vader, het was een soort ‘stage’ in de zorg.

Toen het project startte, was ik blij. Ik voelde me vereerd, dat ten eerste. Maar in tegenstelling tot het verleden, toen ik me afzette tegen de zorg, vond ik het nu een geschenk uit de hemel. Ik kon mijn kennis van en ervaring met zowel zorg als logistiek voor het eerst in mijn leven combineren. En in tegenstelling tot de situatie dat ik bij mijn vader aan het bed zat, had ik het gevoel dat ik nu echt iets kon bijdragen aan een positieve verbetering en verandering. Het bijzondere was ook nog dat diverse projectcollega’s dezelfde intrinsieke motivatie voelden waardoor een bijzondere sfeer in het team ontstond en de positieve energie volop stroomde.

Eindelijk was mijn ‘non profit’ verleden in balans gekomen met mijn ‘profit’ heden. Eerder had ik me afgezet tegen mijn verleden als zorgprofessional, zoals een puber dat kan doen tegenover zijn ouders. Op dit punt ben ik nu meer volwassen ben geworden; want dat is voor mij een belangrijke les van dit jaar. Niet je verleden op zich maar hoe je ermee om gaat, bepaalt mede wie je bent. Met deze gedacht ontstaat er in mezelf een enorme kracht, waardoor ik met passie, betrokkenheid en (logistieke en zorg) deskundigheid kan werken aan verbetering van die zorg.

Wat is, beschreven in één woord, zin of alinea, uw les na 2010?

Michel van Buren, Directeur BLMC
mvanburen@blmc.nl

Related posts:

1. Harm Jan van Dijk: ‘Ik wil mijn hart volgen’
2. Projectmanagement: veel geblaat en weinig wol
3. Interim-manager trappelend in de tuin

Op mijn vraag welke bedrijven zijn adviesbureau inschakelen, was de consultant ook heel duidelijk. Familiebedrijven huren geen consultants in; zij denken alles zelf beter te weten. Hij noemde een aantal Nederlandse multinationals die eigen interne adviseurs in dienst hebben; daar hoefde hij ook niet aan te kloppen. Maar daarbuiten zijn er voldoende middelgrote tot grote bedrijven waar hij en zijn collega’s adviesklussen uitvoeren.

Als ik zelf in de markt kijk, zie ik dat er nog steeds veel consultants projecten uitvoeren. Tijdens de recessie hebben bedrijven wel fors minder interim-professionals, een aparte tak in de advieswereld, ingezet. Maar aan deze flexibel in te zetten handjes met ruime ervaring zal altijd wel (schommelende) behoefte bestaan. Veel bedrijven zijn de afgelopen twee jaar samen met consultants volop bezig geweest met vooral het bepalen van hun supply chain-strategie, Sales & Operations Planning, herontwerp van hun netwerk, procesverbetering en professionalisering van de inkoop. Dit bleek heel duidelijk uit mijn marktinventarisatie voor de metrokaart met daarin de verschillende adviesdiensten op gebied van supply chain management (SCM).

Omdat het werkterrein van SCM zo breed is, vind ik het niet zo verwonderlijk dat een bedrijf niet alle disciplines even goed onder de knie heeft en dus consultants inzet. Uit een gesprek met een supply chain-directeur bleek dat het grootste probleem is het juiste adviesbureau met specifieke ervaring te vinden. Om letterlijk wegwijs in het land van supply chain consultancy te bieden, heeft Supply Chain Magazine hiervoor een metrokaart ontwikkeld, die doorlooptijdverkorting levert bij het zoeken van dienstverleners.

ir. Martijn Lofvers, uitgever & hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. De reis van SCM en S&OP
2. Motoronderhoud, maart 2008
3. Nederland goederenland

De meeste organisaties met wie we samenwerken hebben echte supply chain professionals in dienst: verstand van zaken, veel ervaring, goede businesskennis, kritisch naar partners, maar ook naar zichzelf en vooral leergierig en verbetergierig. Ze snappen dat ze niet alles zelf kunnen, zij het door gebrek aan capaciteit of door gebrek aan kennis en ervaring. We mogen ze helpen met netwerkoptimalisatie, procesverbeteringen, voorraadverlagingen en ga zo maar door. Allemaal in het licht van verbeteren van de afweging van totale kosten versus service level. Veelal gedreven vanuit competitieve verbetering, noodzakelijke werkkapitaalverbetering, kostenreducties en dergelijke, en vaak gemeten in euro’s. En hoe beter de supply chain professional die trade-off kan maken, des te beter zij (en wij) dat vinden.

Maar dat geldt niet voor Garfield, de supply chain opperkat van een Frans-Duitse Aerospace & Defense multinational, die mijn pad kruiste. Na grondige studie blijkt dat Garfield enkele tientallen miljoenen besparing kan realiseren. Bij de presentatie van deze resultaten bleek hij niet in geïnteresseerd in de realisatie van die besparingen. Op de vraag waarom niet, mauwde hij dat hij liever vijf jaar achter elkaar enkele miljoenen bespaart, dan alles in één keer, dat was beter voor zijn bonus…

Soms liggen de katten nog hoger in de boom te slapen. De ontmoeting met een VP supply chain van een groot chemisch concern in Duitsland levert eenzelfde soort constatering op. Anderhalf jaar geleden was hij overgekomen van een goed presterend bedrijf om de supply chain-functie te verbeteren. Er zijn genoeg mogelijkheden. Hij wil wel, maar zijn board wil niet: ‘We hebben al hoge marges en genoeg geld in de bank, why bother now.’ Deze VP was duidelijk gefrustreerd met de Dikkie Dik’s in de directie. Je zult maar zulke huisdieren hebben, en al helemaal die, zoals Garfield, die nog de baas zijn ook.

Drs. Jaap Willem Bijsterbosch is managing director bij TruEconomy Consulting
JwBijsterbosch@trueconomy.com

Related posts:

1. Het vervolg – Fl€xibilitijd 2
2. Griekse mythe
3. Fl€xibilitijd

Een bedrijf is net een tuin. Op verschillende plekken ontstaan nieuwe initiatieven en begint er van alles te groeien. Maar op sommige plekken blijft het een beetje kaal, terwijl het in andere delen overdadig bloeit.

Het ontwerpen van je tuin is te vergelijken met de inrichting van je winkel. Je assortiment bestaat uit de gekozen bloemen en planten in verschillende varianten. Elke category manager in de retail weet dat het cruciaal is hoeveel varianten van een soort je kiest in een assortiment en welke verschillende producten bij elkaar passen en welke niet. Een van de lastige zaken is om je assortiment niet te veel laten uitdijen. Regelmatig moet er wat weg, net als in een tuin die anders volgroeit en daardoor in de verdrukking komt.

Over assortiment wil de directie graag meepraten, want dan gaat het over omzet. Bij de term voorraad heeft de directie nog te vaak de associatie van kosten. Geheel onterecht want het assortiment en de voorraden bestaan uit dezelfde goederen, als ten minste niet het verkeerde is besteld of geproduceerd.

Voorraden zijn nodig – ik weet bij voorkeur zo laag mogelijk – want anders heeft de category manager niets te verkopen. Je moet toch de nodige bloembollen planten als je in het voorjaar fleurige bloemen in je tuin wil hebben.
 
Om het strategische belang van voorraden goed onder de aandacht te brengen hebben we samen met Slimstock, een specialist in voorraadoptimalisatie, een special gemaakt en bij het novembernummer van Supply Chain Magazine bijgesloten. Misschien kan het geen kwaad om één per jaar een gespecialiseerd hovenier bij uw bedrijf te laten komen.

ir. Martijn Lofvers, uitgever & hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Opruiming, februari 2009
2. Supply Chain Nederland-Duitsland-China
3. WK supply chain benchmarking