Supply Chain Magazine » Arjan van Weele

Bedrijven schroeven productie terug

Marieke — Thu, 03 Nov 2011 10:36:04 +0000

De economische motor van Nederland hapert. In reactie op teruglopende orderontvangsten schroeven bedrijven hun productie en personeelsomvang terug. Dat blijkt uit onderzoek van de Nederlandse Vereniging van Inkoopmanagers (Nevi).

In het Financieele Dagblad van 2 november 2011 geeft Arjan van Weele, hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven, toelichting op de Purchasing Managers Index-index. ‘Je hoeft geen expert te zijn om de economische ontwikkelingen voor de komende maanden te voorspellen.’

Voorraden wegwerken
Volgens Van Weele zou de Nevi-barometer in september al hebben aangegeven dat Nederland een neergaande conjunctuur tegemoet gaat. De index van oktober bevestigt dit. Bedrijven reageren op de economische tegenwind door voorraden weg te werken. De voorraad gereed product was voor de tweede maand lager en de achterstanden in productie werden fors kleiner, aldus Nevi.

Risico’s beperken
Volgens Van Weele proberen bedrijven hun risico’s te beperken, het kapitaalbeslag te verminderen en prioriteit te geven aan kostenreductie. Dit laatste uit zich in hun personeelsbeleid. ‘Op grond van de toekomstverwachtingen zijn bedrijven voor het eerst in anderhalf jaar gestopt met het aannemen van nieuw personeel.’De inzakkende economie betekent ook dat bedrijven maar mondjesmaat hun prijzen kunnen verhogen, omdat hun klanten anders weglopen.

Leveranciersreductie en LinkedIn

Marieke — Wed, 09 Feb 2011 14:34:14 +0000

Het reduceren van het aantal leveranciers is de laatste jaren duidelijk van toepassing in inkoopland. Veel zogenaamde Original Equipment Manufacturers (OEM’ers) passen structureel leveranciersreductie toe om complexiteit in de toeleveringsketen te verminderen. De OEM’ers vragen toeleveranciers complete units te leveren in plaats van losse onderdelen en componenten. Toepassing van leveranciersreductie, bijvoorbeeld op basis van een Pareto-analyse van de leveranciers van goederen en diensten die verantwoordelijk zijn voor tachtig procent van de inkoopomzet, zorgt er ook voor dat het inkoopproces meer gestroomlijnd verloopt. Weg met de rommelige inkoop bij onbeduidende, vaak eenmalige leveranciers.

Op het persoonlijke vlak is ook een vergelijkbare trend te zien. In 2009 was het zogenaamde ‘defrienden’, het wissen van ‘vrienden’ op Hyves en Facebook, een absolute trend. Twee jaar later is deze ontwikkeling ook te zien binnen het zakelijke netwerk LinkedIn. Mensen hebben in hun enthousiasme over nieuwe internettechnologie eerst een grote hoeveelheid contacten toegevoegd aan hun persoonlijke netwerk en hebben zich aangemeld bij allerlei LinkedIn-groepen. Nu zie je dat mensen hun netwerk van contacten en lidmaatschappen van groepen gaan opschonen. Laatst kreeg ik een keurig bericht van een inkoopspecialist die de connectie in LinkedIn met mij ging verwijderen, omdat hij uitsluitend contacten wilde onderhouden met mensen die hij persoonlijk heeft ontmoet.

Het opschonen van je LinkedIn-netwerk lijkt logisch. Maar de vraag is of je daadwerkelijk last hebt van te veel connecties. Naast de transactie-economie van gelijk overgeven van geld tegen goederen en diensten ontwikkelt zich nu daarnaast ook een netwerkeconomie van geven tegen de optie in de toekomst wellicht iets ervoor te ontvangen. LinkedIn is eigenlijk een netwerk van opties; de nieuwe functionaliteit van LinkedIn Maps maakt het zelfs visueel duidelijk in een kleurrijk netwerkschema.

Mijn inkoopprofessor Arjan van Weele aan de TU Eindhoven kondigde eind vorig jaar het nieuwe, tweejarige thema van de inkoopvereniging NEVI aan: ‘Value creation in the chain through innovation’. Hij stelde dat innovatie tegenwoordig meestal afkomstig is van leveranciers. Mijn advies is om selectief te zijn in leveranciers waar je zaken mee doet, maar tegelijkertijd open te staan voor contacten om nieuwe ideeën op te doen.

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Sturen op input of output

admin — Tue, 06 Jul 2010 06:59:02 +0000

Hoe monitort u het ontwikkelproces van uw toeleveranciers? Hoe zorgt u dat hun creativiteit niet wordt beteugeld wordt, maar toch het gewenste eindresultaat wordt geleverd? Stuurt u daarvoor op input, op output of op de black box daartussen?

Wanneer een product zich in de eerste fasen van de productlevenscyclus bevindt, is het van grote toegevoegde waarde dat een toeleverancier zijn creativiteit toont en meedenkt met de uitbesteder op basis van zijn expertise. Sec sturen op prestatie-indicatoren zou de dynamiek uit het creatieproces kunnen halen. In dit geval lijkt sturing op input een beter alternatief dan sturing op output. Jan van Putten, Directeur Inkoop van Thales Nederland: ‘In dit stadium wil je creativiteit niet afstompen en stuur je op input. Dit wil niet zeggen dat de techneuten naar hartenlust kunnen hobbyen. Sturing is nodig, maar dit is niet enkel en alleen een kwestie van het aansturen van de toeleverancier. Ook intern is sturing nodig.’ Arjan van Weele vult hem aan: ‘Naarmate het geleverde kennisintensiever en ontastbaar wordt ga je steeds meer op input sturen. Je gaat specificeren naar input omdat je wilt voorkomen dat minder gekwalificeerde mensen werken aan het product.’

Toine Verbruggen, Vice President Procurement and SCM van Fokker Aerostructures, vindt echter dat als je de output niet meet en daar niet op stuurt je aan het luchtfietsen bent. Jos van de Sanden, voormalig Director Supply Management bij Assembléon, vult hem aan: ‘De output in de eerste stadia van de productlevenscyclus verschilt van die in latere stadia. In de ontwikkelfase is de output vooral functioneel, maar na verloop van tijd verschuift deze meer naar de technische kant.’ Sturen op output lijkt dus altijd mogelijk, hoewel de sturing andere vormen aanneemt afhankelijk van de fase in de productlevenscyclus.

Gedurende productontwikkeling wordt hoofdzakelijk gestuurd op de competenties en processen die moeten leiden tot het eindproduct en de functionele eisen waaraan het product moet voldoen. Zaken zoals beschikbare technologische competenties, samenstelling van de ontwikkelafdeling en projectmanagementcapaciteiten geven de uitbesteder grip op het gewenste eindresultaat. Wanneer een product eenmaal is vrijgegeven, vindt sturen steeds meer plaats op technische eisen en kwantitatieve prestatie-indicatoren, zoals leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en marktconformiteit.

De mate waarin de toeleverancier over bepaalde competenties en processen moet beschikken is afhankelijk van de mate waarin de uitbesteder zijn toeleverancier wenst te betrekken. Hoe meer verantwoordelijkheden aan de toeleverancier worden overgedragen hoe strakkere sturing gewenst lijkt. Vertrouwen en vrijheid spelen echter ook een rol evenals risicodeling. Als uitbesteder moet u dus een keuze maken over de aansturing van uw toeleveranciers? Hoe heeft u dat geregeld?

Hadewij van de Kamp en Karin Stalenhoef, zijn beide werkzaam bij Berenschot en brachten onlangs het boek ‘Value Sourcing, Sourcing Value’ uit waarin zij een vijftal paradoxen bespreken met prominenten uit de hightechindustrie.

Afvinken of affikken? Leveranciersbeoordeling te vaak stiefkind

admin — Sat, 15 Apr 2006 11:58:06 +0000

Vendor Rating is nog te vaak ten onrechte een onderwerp van de werkvloer. Alleen meten is niet voldoende om een gedegen Vendor Management uit te voeren. Daarvoor is draagvlak nodig vanuit directie.

Lees dit artikel in .pdf>>