Sturen op input of output

Hoe monitort u het ontwikkelproces van uw toeleveranciers? Hoe zorgt u dat hun creativiteit niet wordt beteugeld wordt, maar toch het gewenste eindresultaat wordt geleverd? Stuurt u daarvoor op input, op output of op de black box daartussen?

Wanneer een product zich in de eerste fasen van de productlevenscyclus bevindt, is het van grote toegevoegde waarde dat een toeleverancier zijn creativiteit toont en meedenkt met de uitbesteder op basis van zijn expertise. Sec sturen op prestatie-indicatoren zou de dynamiek uit het creatieproces kunnen halen. In dit geval lijkt sturing op input een beter alternatief dan sturing op output. Jan van Putten, Directeur Inkoop van Thales Nederland: ‘In dit stadium wil je creativiteit niet afstompen en stuur je op input. Dit wil niet zeggen dat de techneuten naar hartenlust kunnen hobbyen. Sturing is nodig, maar dit is niet enkel en alleen een kwestie van het aansturen van de toeleverancier. Ook intern is sturing nodig.’ Arjan van Weele vult hem aan: ‘Naarmate het geleverde kennisintensiever en ontastbaar wordt ga je steeds meer op input sturen. Je gaat specificeren naar input omdat je wilt voorkomen dat minder gekwalificeerde mensen werken aan het product.’

Toine Verbruggen, Vice President Procurement and SCM van Fokker Aerostructures, vindt echter dat als je de output niet meet en daar niet op stuurt je aan het luchtfietsen bent. Jos van de Sanden, voormalig Director Supply Management bij Assembléon, vult hem aan: ‘De output in de eerste stadia van de productlevenscyclus verschilt van die in latere stadia. In de ontwikkelfase is de output vooral functioneel, maar na verloop van tijd verschuift deze meer naar de technische kant.’ Sturen op output lijkt dus altijd mogelijk, hoewel de sturing andere vormen aanneemt afhankelijk van de fase in de productlevenscyclus.

Gedurende productontwikkeling wordt hoofdzakelijk gestuurd op de competenties en processen die moeten leiden tot het eindproduct en de functionele eisen waaraan het product moet voldoen. Zaken zoals beschikbare technologische competenties, samenstelling van de ontwikkelafdeling en projectmanagementcapaciteiten geven de uitbesteder grip op het gewenste eindresultaat. Wanneer een product eenmaal is vrijgegeven, vindt sturen steeds meer plaats op technische eisen en kwantitatieve prestatie-indicatoren, zoals leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en marktconformiteit.

De mate waarin de toeleverancier over bepaalde competenties en processen moet beschikken is afhankelijk van de mate waarin de uitbesteder zijn toeleverancier wenst te betrekken. Hoe meer verantwoordelijkheden aan de toeleverancier worden overgedragen hoe strakkere sturing gewenst lijkt. Vertrouwen en vrijheid spelen echter ook een rol evenals risicodeling. Als uitbesteder moet u dus een keuze maken over de aansturing van uw toeleveranciers? Hoe heeft u dat geregeld?

Hadewij van de Kamp en Karin Stalenhoef, zijn beide werkzaam bij Berenschot en brachten onlangs het boek ‘Value Sourcing, Sourcing Value’ uit waarin zij een vijftal paradoxen bespreken met prominenten uit de hightechindustrie.