S&OP gedrag

In mijn vorige kronkel schreef ik dat voor een goed functionerend proces van Sales & Operations Planning (S&OP) eigenlijk alleen maar pen papier nodig is in een periodiek, liefst wekelijks overleg, om tot een One Number planning te komen. Gebrek aan IT-functionaliteit voor S&OP mag nooit een excuus zijn om dit proces goed onder de knie te krijgen. Ik schreef dit naar aanleiding van een recent onderzoek Global Supply Chain Planning door Capgemini, dat voornamelijk in ging op systemen.

Persoonlijk heb ik vaak problemen met dergelijke onderzoeken, omdat ze zelden over gedrag van mensen gaan. Zijn ze tevreden met de huidige situatie? Of willen ze deze juist veranderen? Of zijn ze gefrustreerd en leggen ze zich bij status quo neer? Door op een slimme manier kruisverbanden tussen verschillende vragen leggen, kunnen deze vragen zeer zeker worden beantwoord, weet ik uit eigen onderzoekservaring. Maar helaas wordt er nog steeds niet veel geleerd in onderzoeksland.

Terug naar S&OP. Volgens een consultant, sprekend op een pan-Europees supply chain congres in Düsseldorf afgelopen juni, is S&OP geen natuurlijk gedrag; het gebeurt niet automatisch. Deelnemers aan dit periodieke overleg moeten begrijpen wat achter het ene overeengekomen planningsgetal zit. Wat betekenen 870 verpakkingen? Wat zijn de risico’s? En is dit getal boven of onder budget? Hert draait volgens deze consultant om het managen van risico’s en mogelijkheden.

Bij de uitspraak over gedrag bij forecasting schoot mij gelijk een interessant rapport hierover in de hightech-industrie van adviesbureau EyeOn uit 2008 te binnen. Het rapport begint met de verschillende manipulaties die de forecast beïnvloeden, namelijk ‘sandbagging’ (opsparen tot target is bereikt), ‘bulldozing’ (voorraden opbouwen veroorzaakt door niet geconsumeerde forecast), ‘carpeting’ (management tevreden houden), ‘back casting’ (management bepaalt targets waartoe de forecast moet leiden), en ‘gaming’ (manipulatie om het bonussysteem te verslaan). Na het analyseren van de verschillende oorzaken waarom forecasts worden veranderd, geeft het rapport als belangrijkste advies dat topmanagement een One Number plan moet ondersteunen. In een door ons georganiseerde rondetafeldiscussie, in samenwerking met ConQuaestor afgelopen maand, kwam naar voren dat als je S&OP niet structureel toepast, dan verval je weer in traditioneel forecasten door de sales die uiteindelijk de verkoop weer overschat. In forecasting dreigt altijd het gevaar van ‘wishful thinking’. En met forecasting heb je eigenlijk maar twee mogelijk: of je had het mis of je had gewoon geluk met de cijfers.

Een terugkerend probleem voor accuraat forecasten blijft ook de veel voorkomende neiging van marketing en sales om het portfolio van Stock Keeping Units (SKU’s) te laten uitdijen. ‘Alles valt of staat bij een goede forecasting op SKU-niveau’ sprak John van Dongen, supply chain director bij Electrolux en dit jaar verkozen tot Supply Chain Professional van het jaar, tijdens de Nederland Distributiedag afgelopen juni. Volgens hem moeten bedrijven de bonus van de verkoper baseren op de accuratesse van de forecast. Met deze regeling heeft hij binnen Electrolux een dertig procent hogere forecast accuracy gerealiseerd. Inzichten van gedragspsychologen moeten vaker helpen bij het verbeteren van interne afstemming in de supply chain. Gedrag is een belangrijker dan beschikbare IT-functionaliteit.

ir. Martijn Lofvers, hoofdredacteur Supply Chain Magazine

martijn.lofvers@supplychainmedia.nl