Sjaak Lekkerkerker: ‘Tijd hebben voor de mens’

Interim manager Sjaak Lekkerkerker van BLMC werd in 2008 gevraagd om in verband met zwangerschapsverlof het hoofd logistieke staf te vervangen van een Doe-Het-Zelf (DHZ)-keten. In de zomer van 2009 volgde een tweede vraag: het scannen van de afdeling Sourcing. Een interview met de ervaren professional.

Wat doet de afdeling Logistieke Staf?
‘Op de afdeling Logistieke Staf worden verbeterprojecten uitgevoerd. Zowel omvangrijke als kleine projecten. Deze worden afgestemd binnen het logistiek management. Op de afdeling werken vijf projectmanagers, die een aantal projecten onder hun hoede hebben. Het doel van de projecten was vooral gericht op verbeteringen binnen de interne logistiek en de logistieke afdelingen.’

Wat trof je aan?
‘Er lag een logistiek herstructureringsplan. Het was de bedoeling dat ik dat ging implementeren. Na een poosje op de winkel gepast te hebben, merkte ik dat dit plan te ambitieus was. Ik vond dat het logischer was om eerst diverse verbeteringen door te voeren in de dagelijkse operatie. Vooral het komende zomerseizoen met een enorme piekdrukte in verband met de klusbehoeften, was een grote uitdaging.’

Hoe heb je dat aangepakt?
‘Samen met het logistiek management heb ik een logistiek verbeterprogramma opgesteld. In dit programma werden dertien verbeterprojecten geformuleerd, die door vijf projectmanagers werden geleid. Vanaf oktober zijn we daadwerkelijk gestart. Om de organisatie mee te krijgen, heb ik veel geluisterd en gepraat met de medewerkers. Niet alleen binnen logistieke afdelingen, maar bijvoorbeeld ook met de logistieke dienstverlener. Ik heb ver over de afdelingen heen gekeken: wie zijn allemaal betrokken in dit proces? Dit betekende dat ook de commerciële wensen werden meegenomen. Vervolgens heb ik een advies opgesteld en voorgelegd aan alle stakeholders.’

Hoe verliep de communicatie?
‘Het plan werd op directieniveau besproken en na overleg goedgekeurd. Ik ben letterlijk de boer op gegaan om niet alleen de diverse afdelingen (operationeel, logistiek, P&O), maar ook de andere formules (bouwmarkten) mee te krijgen. Mijn manier is om te vragen om input, te toetsen of ik het goed begrepen heb (ook via interviewverslagen bijvoorbeeld) en vervolgens in gesprek te blijven. De juiste toon en timing zijn essentieel.’

Wat gebeurde er verder?
‘Bij de afdeling Logistieke Staf ontstond een nieuw elan. Het gevoel van “er wordt naar ons geluisterd”, “we worden serieus genomen” en “we gaan de organisatie laten zien dat het beter kan” was er nu. De know how was al aanwezig en daarvan heb ik gebruik gemaakt. In januari kwam de manager van zwangerschapsverlof terug, waardoor ik meer coachend te werk ging.’

Kijkt de organisatie nu anders tegen de Logistieke Staf aan?
‘We hebben natuurlijk heel stoer onze plannen gemaakt en uitgelegd, maar het gaat er ook om dit waar te maken en dat is ook gelukt. De organisatie heeft logistiek gezien een goed zomerseizoen gedraaid.’

Kun je een voorbeeld geven van een aanpassing?
‘Het logistieke proces is op onderdelen anders ingericht. Ook zijn maatregelen getroffen zoals extra capaciteit inhuren om trailers te legen, het inzetten van avond- en nachtploegen en er is een verbeterde methode voor capaciteitsplanning geïmplementeerd. Alles liep meer geolied.’

Wat was je tweede opdracht?
‘In de zomer van 2009 vroeg de directeur Operations mij om een onderzoek te doen naar de integratiemogelijkheden van de afdeling Logistiek en Sourcing. Historisch is het zo gegroeid dat diverse logistieke werkzaamheden bij de afdeling Sourcing belegd zijn. Het besturen van die goederenstroom, de aankomst in het distributiecentrum in Nederland, het verstouwen van de containers et cetera brengt veel logistiek werk teweeg.’

Hoe pakte je dit aan?
‘Ik ging meelopen op de afdeling Sourcing, zodat ik de processen en de mensen meemaakte en een vertrouwensband op kon bouwen. Met alle medewerkers heb ik persoonlijke gesprekken gevoerd om te vragen hoe de processen lopen, hoe zij de huidige situatie ervoeren en welke verbeteringen zij zagen. Deze gesprekken koppelde ik terug via een verslag en dat besprak ik dan weer. Het gaat om samen op weg gaan naar efficiënter, maar zeker ook prettiger werken. Op basis van deze gesprekken en veel documentatie over de processen bij Sourcing, kon ik een gedegen advies geven. Dat advies was overigens anders dan verwacht. De beeldvorming was: alle logistieke activiteiten moeten over naar de logistieke afdelingen. Na mijn onderzoek bleek dat dit maar gedeeltelijk op ging. In het proces van Sourcing zou anders veel dubbel werk ontstaan en het geheel zou inefficiënter werken.’

Hoe kreeg je vertrouwen als buitenstaander?
‘Integer zijn, laten zien dat je zelf gelooft in die toekomst. Oprecht geloven in de mensen en het doel. Ik heb ook verstand van het vak sourcing en logistiek; ik begrijp wat er speelt. Dus oprecht waarnemen, luisteren en terugkoppelen: ruimte geven voor de dialoog.
Buiten mijn opdracht om heb ik ook gezocht naar mogelijkheden om het werk zelf aangenamer en efficiënter te maken voor de medewerkers. Dit ongevraagde advies was onverwacht voor de directie, maar de beperkte investering die hiervoor nodig was in de vorm van kantoorautomatisering is wel goedgekeurd. Ik mail nog regelmatig hoe het gaat. Soms gaat het wel anders dan verwacht, maar de medewerkers en manager zijn tevreden over het resultaat.’

Wat zijn jouw persoonlijke succesfactoren?
‘Ik ga sowieso eerst voor de relatie. Natuurlijk moet je verstand hebben van het vak, anders word je niet serieus genomen; je moet begrijpen hoe processen lopen. Maar bij mij staat op de eerste plaats: tijd hebben voor de mens. Dit betekent dus iemand in zijn waarde laten, geduld oefenen – sommige mensen hebben meer tijd nodig dan anderen – en liefst iedereen aan boord houden. Veranderen leidt vaak tot een vorm van angst. Om deze angst om te keren, is het mijn doel om vertrouwen te creëren in de toekomst. Dit doe je door echt te zijn, daar hebben ze zo’n mooi woord voor bedacht: authenticiteit.’

Hoe kijk je terug?
‘Na een jaar bij deze organisatie, voel ik me zeer betrokken. Ik kreeg overigens een afscheid alsof ik er lang gewerkt had. Heel mooi. Ontroerend bijna. Je kunt dit soort verandertrajecten eigenlijk alleen doen vanuit een interim positie. Sommige zaken zijn zo beladen uit het verleden. Dat kan een externe manager beter aanpakken.’

In februari 2011 is Lekkerkerker wederom gevraagd om tijdelijk een aantal taken van de supply chain manager waar te nemen.