Proactiviteit of reactiviteit?

Wat voor soort toeleverancier zoekt u? Welke houding wenst u dat zij heeft? Zoekt u een toeleverancier die op zijn tijd eigenwijs is en u vertelt hoe u het beter kunt doen, of heeft u liever een toeleverancier die u volgt in uw doen en laten. In hoeverre laat u de proactiviteit of reactiviteit afhangen van het type relatie dat uw organisatie heeft met de betreffende toeleverancier? Hoe ziet deze relatie er dan uit? Wanneer zoekt u een koploper en wanneer zoekt u een volger?

Value sourcing gaat ervan uit dat toeleveranciers als onderdeel van een gezonde bedrijfsvoering uit eigen beweging structurele prestatieverbetering nastreven. Deze proactieve houding hoeft echter niet per se in de genen van de toeleverancier te zitten. Als uitbesteder kan u de werkwijze van value sourcing, en vooral de achterliggende gedachte van continue willen of moeten verbeteren, ook opleggen aan uw toeleveranciers om het gewenste gedrag af te dwingen. Gebruik van de value sourcing komt dan echter niet voort uit visie, maar uit verschil in machtsverhouding.

Een toeleverancier die het principe ‘u vraagt, wij draaien’ hanteert, heeft niet de intrinsieke drive tot continue verbetering. Een toeleverancier die deze drive wel bezit, verbetert omdat zij de noodzaak of het profijt ziet voor de eigen organisatie. Wilt u een dergelijke, ondernemende toeleveranciers of heeft u toch liever een meer volgzame toeleverancier? Een toeleverancier die u als uitbesteder als koning behandelt, die u wellicht nog kunt vormen naar uw eigen wensen en die op uw commando actie onderneemt. Uiteraard geldt ook in deze paradox dat de gewenste houding van uw toeleveranciers afhankelijk van de positie in het inkoopportfolio. Toeleverancier die u helpen het verschil te maken in de markt moeten proactief zijn.

De kans bestaat dat een proactieve toeleverancier vooruitloopt op de wensen en eisen van de eindklant. Als uitbesteder betekent dit dat u goed moet nadenken over wat u echt wilt van uw toeleveranciers, zodat u niet overvraagt en dus ook niet betaalt voor dingen die u eigenlijk niet nodig hebt en waar de eindklant in uw beleving ook niet op zit te wachten. U kunt echter ook van de toeleverancier verwachten dat zij niet altijd zal doen wat u vraagt, de nodige kritiek zal leveren en duidelijk zijn eigen grenzen aan zal geven. Het leven van de proactieve toeleverancier draait niet alleen om zijn klanten, maar ook om de gezondheid en de toekomst van de eigen organisatie.

U kunt niet van de toeleverancier een proactieve houding vragen als u die zelf niet heeft. Als uw organisatie en uw medewerkers niet de drive tot continu verbeteren hebben, dan kunt u dat ook niet klakkeloos van uw toeleverancier verwachten. Als uitbesteder en toeleverancier samen willen verbeteren, moeten zij beide de schouder er onder zetten. Proactiviteit wordt bijvoorbeeld niet altijd gewaardeerd, zo zien wij vaak in de praktijk. Vaak signaleren toeleverancier verbeteringen in het productontwerp, maar de wijzigingsvoorstellen van toeleveranciers worden vaak genegeerd. Voor de toeleverancier is er dan ook geen stimulans om proactief te zijn.

Volgens Toine Verbruggen, Vice President Procurement and SCM van Fokker Aerostructures, gaat het niet om proactiviteit of reactiviteit, maar om het sluiten van leercirkels. ‘Als je leercirkels niet sluit, komen problemen steeds weer terug. Of je proactief of reactief bent, maakt voor het resultaat niet uit. Een toeleverancier kan proactief een probleem onderkennen en een actieplan opstellen. Als niet gemeten wordt of het actieplan is uitgevoerd, het gewenste resultaat is bereikt en/of bijsturing moet plaatsvinden op basis van de bevindingen, dan wordt de leercirkel niet gesloten. Met als consequentie dat het resultaat zeer waarschijnlijk niet wordt bereikt.’

Hoe werkt u met uw toeleveranciers samen om structurele prestatieverbetering te realiseren?

Hadewij van de Kamp en Karin Stalenhoef, zijn beide werkzaam bij Berenschot en brachten onlangs het boek ‘Value Sourcing, Sourcing Value’ uit waarin zij een vijftal paradoxen bespreken met prominenten uit de hightechindustrie.