Low cost supply chains om te groeien

In de huidige economische crisis draait het allemaal om low cost supply chains. Zo lijkt het op de eerste dag van het jaarlijkse congres van de Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), dat momenteel bijwoon in Chicago. ‘Elke dag lagere kosten zorgt ervoor dat we elke dag lage prijzen kunnen bieden’, vertelde openingsspreker Gary Maxwell, senior vice president International Supply Chain bij de Amerikaanse retailgigant Wal-Mart. ‘De supply chain speelt hierin een kritieke rol.’

Hij heeft als opdracht om supply chains van wereldklasse in nieuwe landen op te bouwen. ‘Begin bij het ontwerpen van supply chains in nieuwe landen met de klanten, met hun inkomens en opleidingsniveau, en houd rekening met de specifieke cultuur, wetgeving en overheidsorganen. En niet andersom door IT en mechanisering als uitgangspunt te nemen.’ Volgens Maxwell maken mensen het verschil in de supply chain en niet de vaak genoemde IT-systemen. Over het toepasbare karakter van de Amerikaanse retailer is hij heel stellig: ‘Wal-Mart past overal in de wereld.’ Hij gaat hierbij even voorbij aan het feit dat Wal-Mart in 2006 in Duitsland 85 landen van de hand moest doen wegens gefaalde marktpenetratie sinds 1998.

Maxwell luistert goed naar wat de analisten zeggen over de risico’s van specifieke landen. Hij deelt de landen in vier categorieën in. India is een sterk opkomend land, maar de wegen en het transport blijven achter. Brazilië is aan het klimmen op de ladder van hoge groei; de ontwikkelingen gaan er erg snel. In de Verenigde Staten draait om het gebruik van productiemiddelen en Return On Investment, kortom maximale doorzet (‘througput’). Voor Japan is herdefinitie van de volwassen supply chains met verschillende lagen noodzakelijk om nog efficiënter te worden.

India en Japan bevinden zich in de ogen van Maxwell op de uiteinden van dezelfde as. In India is beschikbaarheid van producten cruciaal. Het herbevoorraden van winkels gedurende dag is daar erg moeilijk, maar lege schappen moet worden voorkomen. Distributiecentra moeten in India zo simpel mogelijk zijn en de supply chains zullen zich daar over de jaren heen ontwikkelen. In Japan draait het om kwaliteit en vinden consumenten het normaal dat een perzik apart is verpakt en twee dollar per stuk kost. In Tokyo heeft Wal-Mart één centraal dc met maar liefst vier etages en een hoge mate van mechanisering vanwege de hoge loonkosten en grondprijs. ‘De mechanisering vergt wel meer kapitaal, maar met de hogere omzetten verdient deze investering zich wel terug.’ Voor beide landen geldt de productiviteitscyclus die begint met lagere kosten, die leiden tot lagere prijzen, die vervolgens zorgen voor de verkoop van meer eenheden, die dus leiden tot toenemende winsten, waarmee de cyclus weer van voren af aan begint. ‘Supply chain professionals moeten marketeers overtuigen van het strategische belang van de supply chain. Vooral tijdens het ontwerpen hiervan in nieuwe landen is het meer evident wat de waarde van de supply chain is.’

Ook bij Intel ligt nu de nadruk op supply chains met lage kosten. De chipproducent ziet een nieuwe markt ter waarde van veertig miljard dollar die alleen is aan te boren door substantieel lagere kosten. James Kellso, senior supply chain master bij Intel, heeft zichzelf daarom als doel gesteld een nieuwe supply chain op te bouwen die de markt van lage kosten kan ondersteunen voor de miljard tien dollar onderdelen. ‘Apple streeft qua strategie niet naar lage kosten, maar naar responsiviteit richting klanten’, aldus Kellso. Het is wel grappig dat hij juist Apple noemt, omdat uitgerekend dat bedrijf in de wereldwijde Supply Chain Top 25 van AMR bovenaan eindigde.

Voor ontwerpen van de supply chain van de nieuwe Atom-chip van Intel heeft Kellso teams samengesteld met de allerbeste mensen uit de zeven verschillende organisaties. ‘Het doel was het ondenkbare te realiseren: kosten naar beneden en klantenservice omhoog.’ In de gebruikelijke supply chain bleken veel wijzigingen in de orderstroom voor te komen. Voorafgaand aan de laatste twee weken voor levering veranderde wel negentig procent van de orders. In de laatste twee weken bleven de orders ongewijzigd vanwege de geautomatiseerde bepaling van de materiaalbehoefte (Materials Requirement Planning) door de afnemers.

De baanbrekende oplossing van het team was het idee om de orders binnen twee weken te produceren zonder enige wijzigingen met een daadwerkelijke productietijd van vier dagen in plaats van acht. De voorraden gaan hiermee drastisch omlaag en door het niet langer herplannen zijn veel minder planners nodig. Inmiddels heeft Intel vijftig procent van het beoogde doel gerealiseerd om de totale supply chain-kosten terug te brengen tot eenvijfde van de oorspronkelijke. Nu is het zaak om de toeleveranciers te gaan praten over hun te lange cyclustijd van zes weken.

Beide cases laten zien dat het nastreven van lage kosten niet altijd uit defensieve overwegingen hoeft te gebeuren. Wal-Mart laat zien dat een low cost supply chain penetratie in nieuwe markten mogelijk maakt. Intel creëert zelfs een compleet nieuwe markt voor innovatieve producten door revolutionaire chips tegen veel lagere kosten te produceren. Kosten besparen betekent niet altijd een defensieve houding om overeind te blijven.