Is Lean een bedreiging voor uw supply chain?

De Lean supply chain is de afgelopen 10 jaar de standaard geworden voor de zichzelf respecterende organisaties. Wat moeten we doen nu Toyota, de vader van het Lean gedachtegoed,  geconfronteerd wordt met veiligheid- en kwaliteitsissues.  Het is natuurlijk te kort door de bocht om Lean verantwoordelijk te houden voor alle problemen waar Toyota nu mee wordt geconfronteerd. Velen, waaronder ondergetekende, beschouwen de verandering van strategie in de jaren ’90 om de grootste autoproducent van de wereld te worden als de echte oorzaak. Desalniettemin zullen Lean organisaties moeten gaan nadenken over hun supply chains omdat supply chains echt te Lean kunnen worden. In deze column doe ik een aantal suggesties om Lean en SCM op elkaar af te stemmen.
 
Ten eerste zullen we moeten vaststellen op welke wijze Lean denken en doen onze supply chain beïnvloedt. De eerste vraag in Lean denken is altijd: Voegt deze activiteit waarde toe? In andere woorden is mijn klant bereid om voor deze dienst te betalen. Als het antwoord met “Nee” moet worden beantwoord dan moet deze activiteit worden geëlimineerd. Vaak wordt deze activiteit ge-outsourced met als gevolg dat de supply chain langer wordt en meer gefragmenteerd.

Daarnaast beschouwt Lean voorraad als een vorm van verspilling (Muda). En als dat al niet genoeg is ziet het Damrak voorraad als een ‘non performing asset’. Vanuit twee belangrijke perspectieven staat de functie van voorraad onder druk. Aangezien we het perspectief van beleggers niet kunnen veranderen, kunnen we ons maar beter concentreren op de manier waarop we Lean implementeren in onze supply chain.

Samenvattend kunnen we stellen dat Lean ons meer afhankelijk maakt van meer leveranciers terwijl we op hetzelfde moment de voorraden in de keten verlagen en daarmee onze flexibiliteit reduceren. In een krimpende economie is dat niet zo een groot probleem maar in een zich weer herstellende en zelfs groeiende economie is dat een serieuze bedreiging voor de customer service met alle gevolgen van dien.

Ten tweede zullen we moeten kijken hoe Lean in de praktijk wordt geïmplementeerd. Daarbij valt op dat veel Lean implementaties een relatief kleine scope hebben en zeker niet de gehele supply chain (van zand tot klant). Hierdoor is er sprake van suboptimalisatie, door bijvoorbeeld het terugdringen van voorraden de keten in, zonder dat gekeken wordt naar het effect op de totale doorstroming/ levering aan de eindklant.

Daarnaast kent Lean, zeker in combinatie met Six Sigma, een analytische benadering sterk ondersteund door statistiek om de supply chain te begrijpen, beheersen en te verbeteren. De supply chain manager moet in staat zijn om data te kunnen verzamelen en op de juiste manier te interpreteren ten einde de juiste acties te ondernemen. Met andere woorden, weet wat je voorraad hoogte moet zijn om het gewenste service niveau te bieden of weet wanneer resultaten buiten de tolerantie grenzen vallen. Wanneer geen aandacht wordt besteed aan de details of er sprake is van het niet beheersen van de details, zal de zwakste schakel in de toeleverketen breken. Producenten kunnen niet ongestraft hun voorraden uit de keten halen. Het ondoordacht reduceren van voorraden om tekortkomingen in de toelevering zichtbaar te maken is vragen om onbeheersbare problemen.

Waar moet een supply chain manager rekening mee houden als hij Lean implementeert in zijn supply chain. Op de eerste plaats moeten de principes van Lean toegepast worden op de gehele supply chain, zowel upstream als downstream. Richt uw supply chain in op dusdanige wijze dat de totale marktvraag snel genoeg kan worden vervuld. Tot op het moment dat u nog niet beschikt over de ‘perfecte’ supply chain, gebruik voorraden om aanbod en vraag op elkaar af te stemmen. Ten slotte zou voorraad gehouden moeten worden door het bedrijf die hiertoe het best geëquipeerd is vanuit kapitaallasten perspectief.

Bas Bouwman is partner bij Coppa, adviesbureau voor SCM
Bas.Bouwman@coppa.nl