Het (on)gewenst gedrag voor Sales & Operations Planning

In de industriële wereld lijkt de toepassing van Sales & Operations Planning (S&OP) inmiddels gemeengoed te zijn. Dat de mate van toepassing van dit businessproces in de praktijk nog wel eens kan tegenvallen bleek tijdens de rondetafel georganiseerd door TruEconomy Consulting en Partake Consulting op 23 juni 2011 in Tiel. Het belangrijkste aspect bleek getoond gedrag bij medewerkers en de acceptatie van de gestructureerde planningswijze in de opzet van S&OP.

‘Vision without execution is hallucination’, begon Arjen Bakker van TruEconomy met de toepasselijke quote van Albert Einstein. De maandelijkse cyclus van S&OP is een bedrijfsproces dat een cruciale link creëert tussen een businessplan van een bedrijf en zijn operationele plan. ‘Voor de komst van S&OP was er duidelijk een disconnect tussen businessplanning en gedetailleerde planning, productiescheduling en operationele uitvoering’, verduidelijkt Bakker.

Fundamentele afspraken
Ook al voordat er echt sprake was van S&OP bestonden binnen industriële bedrijven fundamentele afspraken tussen de afdelingen productie en verkoop. Bij productie op voorraad moet verkoop accurate forecasts maken en productie moet hiernaar produceren. Bij productie op order moet verkoop adequate levertijden kunnen afgeven en productie moet standaard levertijden kunnen handhaven.

Uit de rondetafeldiscussie bleek dat er veel voorwerk moet gebeuren voor elke meeting. Managers moeten in een pre-meeting plannen compleet bespreken en keuzescenario’s doornemen, voordat het voorstel in de echte meeting aan de orde komt. Een deelnemer gaf aan dat nog regelmatig over de voorgaande cyclus van S&OP wordt gediscussieerd.

Probleem van straks
‘S&OP betekent het probleem van straks oplossen en niet die van nu’, sprak Christan Zantboer, Supply Chain Manager Sales bij het aardappelverwerkende bedrijf Lamb Weston, tijdens zijn korte presentatie over hun implementatie van S&OP. Naast het jaarlijkse budget, de forecast per kwartaal, de tweewekelijkse productie planning en de dagelijkse productiescheduling kent dit bedrijf sinds een half jaar nu ook de maandelijkse S&OP. ‘We hebben nu vier a vijf maandcycli achter de rug. In het begin ging het nog vooral over de problemen op de korte termijn. Het streven is om achttien maanden vooruit te kijken, maar dat is geen doel op zich’, aldus Zantboer.

Bij de implementatie van S&OP bij Lamb Weston was het vooral de marketing die lastig was mee te krijgen. Opvallend genoeg was er ook wat weerstand bij de planningsafdeling die riep: ‘Wij weten toch alles al. En waarom moeten afdeling met ons meekijken?’ Uiteindelijk draait het bij de implementatie van S&OP toch het flexibel ombuigen van traditionele archetypes van afdelingen: campagnes draaien versus productlevenscycli managen bij marketing, orders scoren versus administreren en forecasten bij verkoop, output maximaliseren versus flexibiliteit creëren bij productie.