Gebrekkige koppeling supply chain-strategie en executie

Als het gaat over Sales & Operations Planning (S&OP) lopen de gemoederen vaak hoog op. Het is een multidisciplinair proces waarin maandelijks conflicterende belangen moeten worden gladgestreken om ‘demand’ en ‘supply’ te synchroniseren. De betrokkenheid van iedere bedrijfsdisclipline is dan ook niet even groot in elk bedrijf. In parallelle rondetafeldiscussies, waarbij iedere tafel een andere discipline binnen het bedrijf vertegenwoordigde, legde voorraadhoudend Nederland op 8 september de vinger op de zere plek. De organisatie lag in handen van IMCC, die de discussie koppelde aan het jaarlijkse Skûtsjesilen in Sneek op 9 september.

 Brandjes blussen
S&OP kent verschillende definities. Voor veel bedrijven zijn planningscycli dagelijkse kost. Echter, sommige deelnemers hadden het niet eens als zijnde S&OP herkend. Binnen een bedrijf zijn er conflicterende targets. ‘Hoe groter een bedrijf wordt, des sterker dat gaat spelen’, meent Hans van der Drift, die de centrale leiding van de S&OP-discussie op zich nam. Als partner bij Involvation is Van der Drift betrokken bij een groot aantal supply chain-verbeterprojecten. ‘Hoe meer druk er op de winst komt te staan, des meer kijkt iedereen binnen het bedrijf naar zijn eigen targets en neemt de verzuiling toe.’

Symptomen die daarop volgen zijn ‘reageren’ in plaats van ‘anticiperen’, hoge voorraden en een hoge operationele druk, wat hoofdzakelijk leidt tot brandjes blussen. De oorzaak? ‘De gebrekkige koppeling tussen strategische plannen en executie. S&OP moet fungeren als brug over het bodemloze gat met goede bedoelingen’, adviseert Van der Drift.

Praktijk
In de eerste ronde van de discussie konden alle deelnemers kennis met elkaar en elkaars bedrijf maken. ‘Het is onze ambitie om S&OP op de agenda te krijgen bij het managementteam’, vat Karel van der Kruit, manager Supply Chain bij Hager, de eerste discussieronde van zijn groepje samen. Binnen Hager, fabrikant van elektrotechnische installatiesystemen voor woningbouw en utiliteit, maakt hij als supply chain manager al zes jaar onderdeel uit van het salesteam. Hij bezoekt de grootste klanten en praat dan over zaken als voorraden en in- en uitfaseren van producten. Vijf klanten, waaronder Rexel en Technische Unie, draaien negentig procent van de omzet en het is belangrijk om te weten wat die klanten gaan doen. ‘Sales komt nu met de vraag met welk product het een actie kan doen.’

Voestalpine Polynorm Van Niftrik in het Noord-Brabantse Putte is vooral werkzaam in de automobielindustrie. Roel van Dort, Manager Operations bij deze producent, zegt dat er voorheen een jaarlijkse budgetronde was en dat hij vanuit zijn afdeling de zaken zoals capaciteit in de gaten hield. ´Voortaan doen we een driemaandelijkse forecast van de omzet om de diverse capaciteiten beter te kunnen benutten. Je moet hierbij denken aan geïnvesteerd vermogen, maar ook zeker aan optimalisatie van andere kosten, zoals verdere optimalisatie inzet personeel – betere en eerdere informatie naar het inhouse uitzendbureau – en externe magazijnkosten. Tevens kunnen we bij verdere opschaling van productie tijdiger starten met het geven van inhouse opleidingen, waardoor we de uitvalfactor blijven beheersen.’ Kortom: door beter en tijdiger inzicht in de toekomst verwacht Voestalpine (die over goede, gedetailleerde marktinformatie beschikt ), nog scherper te kunnen bijsturen.

Deliverables
In een volgende ronde van de discussie vroeg Van der Drift na te denken over de belangrijkste deliverables van S&OP voor de verschillende disciplines. Terwijl Finance graag inzicht wil in de cashflow, grip op verschotting wil en een zogenoemde gap analysis, wil Sales één aanspreekpunt

bij Supply Chain en met één druk op de knop inzichtelijk hebben wat het kan verkopen om zelf een betere forecast af te geven. Productie wil beter inzicht in de behoefte op lange termijn en meer informatie over in- en uitfaseren van producten, R&D heeft behoefte aan randvoorwaarden  met betrekking tot de klantvraag. Tot slot wil Supply Chain – het groepje waarvan Peter Bol (AkzoNobel) woordvoerder was – graag in de lead zijn, over one set of numbers beschikken en dat S&OP ook het serviceniveau bepaalt vanwege de beschikbare capaciteit. ‘Onder druk van de beurs worden targets toch meestal wel gehaald.’

‘Het is lastig om al deze zaken in één vergadering te stoppen’, concludeert Van der Drift. Tegelijkertijd maakt hij hiermee ook duidelijk waarom het vaak niet lukt om iedereen aan tafel te houden gedurende de hele vergadering. Het is zijn ervaring dat in veel gevallen commercie voortijdig de vergadering verlaat. De deelnemers beaamden dat en voegden daar ook Finance aan toe. ‘Het vergt een cultuur van het met elkaar om de tafel willen zitten en een goed proces is niet statisch, maar evolueert continu. Er zijn geen keiharde antwoorden of principes. Kennelijk is het echt lastig’, aldus Van der Drift.