WAAROM ZEI JE JA?

‘Ik houd niet van jobhoppen, maar wil graag bouwen voor de lange termijn. Enerzijds zag ik veel verbeterpotentieel bij Praxis en had zin in een grote klus. Anderzijds moet ik moet me kunnen identificeren met een bedrijf. Dat zit niet zozeer in een logo of merk, maar in de mensen erachter: de bedrijfscultuur, de manier waarop ze succes nastreven en de klantgerichtheid. Ik heb gesprekken gevoerd met verschillende directieleden om erachter te komen wat de cultuur is en hoeveel ruimte ik zou krijgen. Ik wil graag breed aan de slag, nieuwe dingen leren en concrete resultaten leveren.’

WAAR BEN JE MEE BEZIG?

‘Mijn team bestaat uit twintig personen die zich bezighouden met replenishment, master data, planning en vendor performance. Momenteel zijn we het team aan het uitbreiden met demand planners. Zij fungeren als supply chain managers voor een productcategorie. Daarbij zijn ze verantwoordelijk voor de planning van de totale goederenstroom en schakelen rechtstreeks met het commerciële team. Zo willen we vanuit Supply Chain alle mogelijke ondersteuning bieden om de winkelvoorraad nog verder te optimaliseren. Oftewel de beschikbaarheid verbeteren en de voorraad van minder belangrijke artikelen afbouwen. We hebben 40.000 artikelen in het assortiment; dat vergt veel besturing. Verder is een belangrijk doel de levergraad structureel te verbeteren in goede samenwerking met onze leveranciers, waarbij we samen optrekken met de andere Maxeda DIY-formules om meer synergie te creëren. Om hier goed handen en voeten aan te geven hebben we een Vendor Performance-groep in het Supply Chain-team.’

Dit artikel is afkomstig uit Supply Chain Magazine 3, 2013

Driving company profitability through collaboration to enhance Supply Chain efficiencies

After the successful launch of ‘Integrated Supply Chain’ London 2012, ‘London 2013′ will continue to provide a unique ‘Integrated Learning Programme’ which will bring together Thought Leaders, Academics, Analysts, End-Users and Supplier Organisations who will provide insight, strategies and solutions to achieve Supply Chain Operational Excellence.

In today’s volatile world, as global economies focus on growth recovery, companies need to look at improving efficiencies in their Supply Chain operations in order to increase profitability. In addition, companies need to look at how they carefully define their Supply Chain strategies so they can effectively collaborate with their suppliers, partners and customers to make their supply chains become more resilient.

‘Integrated Supply Chain’ will address how these issues can be resolved by looking at:

- Supply Chain Collaboration
- Cultural Change
- Improving Supply Chain Networks

>> Click here to see the programme

Oorspronkelijk zou de fabriek in 2014 worden gesloten omdat het hightech bedrijf in Thailand goedkoper zou kunnen produceren. Het ministerie van Economische Zaken, de gemeente Tilburg en de vakbonden eisten destijds opheldering van de plaatselijke directie over het besluit. De sluiting zou namelijk voor regio Midden-Brabant een hard gelag zijn, temeer omdat deze regio sterk inzet op een aan de luchtvaart gerelateerd onderhoudscluster.

Hugo van Daal, director supply chain management
Danone Medical Nutrition

Allison Thomas, supply chain director Benelux
PepiCo Nederland

Willem Vesters, supply chain director Europe
Office Depot

De assessments voor deze selectie bestonden uit een test van capaciteiten, een competentietest, een persoonlijkheidstest, een arbeidsproef in de vorm van een businesscase en een presentatie voor een groep. Op basis hiervan zijn Herma Bouwer, S&OP Director Personal Care Europe bij SCA Personal Care, en Diederik Schneemann, supply chain director bij Koninklijke Jumbo Spellen, als kandidaten voor de titel afgevallen.

Supply Chain Magazine wenst de drie finalisten zeer veel succes in de eindronde op 12 juni aanstaande!

Voedselveiligheid (63 procent) en kwaliteit (54 procent) zijn de aandachtsgebieden binnen supply chain management die door bedrijven als het kwetsbaarst worden gezien. Financiële risico’s (38%) worden als minder bedreigend ervaren (althans, tot dusver), evenals risico’s die betrekking hebben op compliance met wet- en regelgeving (35 procent) en uitdagingen op milieugebied (29 procent). Onderaan het lijstje staan de relaties met de gemeenschap (10 procent) en de ethische aspecten (8 procent).

Voedingsmiddelenketen

De voedingsmiddelenketen is dermate complex en divers dat er geen sprake kan zijn van één enkele oplossing om de risico’s te verminderen – een combinatie van verschillende maatregelen is hier dan ook op zijn plaats. Voor de voedingsmiddelenketen geldt dat de voordelen van risicobeperkende maatregelen opwegen tegen de kosten daarvan. Dat is althans de mening van één op de twee deelnemers aan het onderzoek.

Er zijn geen specifieke maatregelen die vaker worden toegepast dan andere. Meer dan 80 procent van de bedrijven past het hele palet van maatregelen toe: van het uitsluiten van leveranciers in kwetsbare regio’s tot en met diversificatie, ontwikkeling en assessment (audits en evaluaties) van leveranciers, certificering volgens regelgevingsnormen, crisismanagementplannen en risico-overdracht.

Daarbij blijkt dat kleinere bedrijven vaker kiezen voor diversificatie van leveranciers en het vermijden van sourcing in risicovolle gebieden. Grote bedrijven daarentegen kiezen vaker voor maatregelen gericht op het beoordelen van leveranciers en risico’s, en voor co-productie, certificering en calamiteitenplanning.

Klantbehoefte

Het uitvoeren van assessments wordt als de effectiefste maatregel beschouwd, vooral voor het beheersen van problemen rond kwaliteit en voedselveiligheid. Daarnaast zijn ook certificering en calamiteitenplanning uitermate effectieve maatregelen volgens de onderzochte bedrijven. De laatste twee maatregelen krijgen ook de voorkeur bij de bestrijding van potentiële milieurisico’s.

Het onderzoek laat geen enkele twijfel over de redenen waarom bedrijven maatregelen invoeren gericht op preventie en beheersing van risico’s binnen de gehele keten. Meer dan 50 procent van de deelnemers geeft aan zich te hebben laten leiden door de behoeften en eisen van hun klanten. Dit geldt met name voor de kleinere bedrijven. Ongeveer 60 procent van de grote bedrijven ziet ketenbreed risicomanagement juist als een integraal onderdeel van hun bedrijfsstrategie, én als een belangrijke concurrentiefactor.

Ketenbreed

Bedrijven die zijn overgegaan tot het invoeren van ketenbrede risicobeperkende maatregelen geven aan dat ze hier wezenlijk voordeel van hebben gehad, zowel wat betreft verbetering van de productkwaliteit (74 procent) en hun concurrentiepositie (51 procent) als met het oog op op hun merkreputatie (42 procent). Dit laatste aspect is met name relevant voor fabrikanten van eindproducten (merkeigenaren).

Bij de vraag of supply chain management meer voordelen of juist meer nadelen biedt, blijkt het kostenaspect (62 procent) een obstakel. De kosten van supply chain management lijken vooral zwaar te wegen in Azië en Noord-Amerika (71 procent in beide gevallen). Qua kostendruk zijn er geen noemenswaardige verschillen tussen het investeren in voedselveiligheid, kwaliteit of het milieu. Door 84 procent van de deelnemers worden met name de kosten van maatregelen voor het verminderen van ethische risico’s als hoog ervaren.

Het is niet per se nodig om de beste te zijn in elke sport, maar wel goed genoeg om een goede kans te hebben om de algehele nummer 1 in het toernooi te worden. Geïnspireerd door het concept van de ‘T-vormige supply chain manager’, zoals die al is uiteengezet in diverse publicaties en verder ontwikkeld door Inspired-Search, zal ik in een korte serie blogs de belangrijkste aspecten van deze bijzondere ‘Dagelijkse Decathlon’ van de supply chain manager in de 21e eeuw aan de orde stellen, evenals een aantal van de belangrijkste gevolgen voor het bedrijf hiervan. Vandaag de derde etappe!

Decathlon – Spel 5: World of Warcraft

World of Warcraft is een spel waarin complexe queestes onder hoge tijdsdruk moeten worden volbracht. De winnaar is degene die binnen de beschikbare tijd het hoogste niveau behaalt.

Tot nu toe, in alle spellen die tot op dit moment de revue hebben gepasseerd, hebben we al een veelheid aan situaties gezien: van hoog strategisch niveau tot heel gedetailleerd, van lange-termijn tot urgent en operationeel. Een belangrijke vaardigheid van de supply chain manager is om in geen enkele van deze omstandigheden in paniek te raken; wat de gepresenteerde feiten of de gestelde vragen ook zijn. Blijf kalm, bluf zelfs een beetje als dat nodig is, maar heb ook een goed gefundeerd vertrouwen dat alles goed zal komen.

Juist vanwege de complexiteit van het geheel, hebben veel issues in de supply chain een element van een zekere ‘voortdurende ontdekking’, wat maakt dat planning vooraf altijd bepaalde beperkingen zal kennen en wat ongetwijfeld een bepaalde mate van onzekerheid met zich mee zal brengen, waar de manager mee zal moeten leven. Onderhandelingen met leveranciers, interne cross-functionele vergaderingen, board-meetings, business reviews met klanten, het goede voorbeeld geven aan de eigen staf, et cetera.

Houd het hoofd koel!

Decathlon – Spel 6: High-hope Tightrope

High-hope Tightrope is de klassieke circus act van het koorddansen in een nieuw jasje, waarin het de bedoeling is om de overkant veilig te bereiken, vlot en in stijl, maar waarin een vangnet niet is toegestaan. De winnaar is degene die de hoogste score behaalt in een combinatie van snelheid en schoonheid.

Supply chain managers moeten de koningen en koniginnen van het trade-off management zijn: geweldig in het balanceren van vaak tegenstrijdige belangen. We kennen allemaal de voorbeelden: kosten versus service; levertijd versus op-maat-gemaakt; variëteit versus efficiency; robuust en resilient versus lage kosten; ambitieniveau versus beschikbare resources; et cetera.

Succesvolle supply chain managers moeten om te beginnen een bepaald gevoel hebben voor trade-off’s, die ze simpelweg in staat stelt om de trade-off’s heel helder te hebben. Daarnaast moeten ze in staat zijn om deze trade-off’s in hun organisatie goed te managen, terwijl ze de verschillende (tegenstrijdige) doelstellingen redelijkerwijs op elkaar afgestemd houden. En daarbij proberen ze steeds de grenzen op te zoeken en op te rekken, de conventionele wetten van de trade-off’s te doorbreken: meer service tegen dezelfde kosten, meer varieteit op hetzelfde effiency-niveau, et cetera.

Pas goed op, verlies je evenwicht niet!

Ed Weenk is eigenaar van QuSL, Supply Chain Consulting en Training & Education, en senior associate professor Logistics & Supply Chain Management bij EADA Business School in Barcelona, Spanje.
Reacties: ed.weenk@QuSL.com

Wordt vervolgd

We zijn al iets over de helft en we hebben weer wat verfrissende sponzen, een beetje koel water en ook wat vast voedsel gekregen. Als het goed is genoeg om ons rechtstreeks tot over de finish te brengen. In de volgende blog-post zullen we onze tienkamp voortzetten. Binnenkort hier te vinden.

De webshops die zich kandidaat hadden gesteld, zijn getoetst op aspecten zoals originaliteit en het innovatieve karakter van de logistieke oplossingen, kosteneffectiviteit, klantvriendelijkheid, aftersales organisatie en duurzaamheid. De jury, onder voorzitterschap van Andries van Daalen (operationeel directeur van Wehkamp), is na een zorgvuldige procedure gekomen tot de keuze van de 3 finalisten.

Bijenkorf

De webshop www.bijenkorf.nl is het zeer succesvolle online verkoopkanaal van het Bijenkorf-concern. Na de online herstart in 2009 groeit de webshop zeer fors in omzet en assortiment. De assortimentsbreedte is circa 25.000 artikelen, met zwaartepunten in mode, cosmetica, consumenten elektronica, vrijetijdsartikelen en woninginrichting.

Futurumshop

Internetsportwinkel www.futurumshop.nl bestaat sinds 2000 en noteerde in juni 2012 de miljoenste online order. Futurumshop heeft een assortiment van ongeveer 70.000 sportartikelen op voorraad voor fiets-, hardloop- en buitensport.

Zooplus

Zooplus, in 1999 opgericht, verkoopt voer en andere benodigdheden voor huisdieren via het web. Zooplus is de grootste online winkel voor petfood en accessoires in Europa met meer dan 8000 producten op voorraad. De van oorsprong Duitse webverkoper is inmiddels actief in 22 Europese landen.

De award wordt uitgereikt tijdens een speciaal event in Hotel Houten, op dinsdagmiddag 11 juni 2013. De uitreiking vormt de afsluiting van het congres Logistiek & E-commerce, dat op dezelfde dag wordt georganiseerd in Hotel Houten door BBP, OGZ en Thuiswinkel.org. Meer informatie over de award en de uitreiking is te vinden op www.logistiekewebshopvanhetjaar.nl.

Tijdens het middagdeel van de ledendag waren er rondetafeldiscussies gepland. Het was de bedoeling om een antwoord te vinden op de vraag wat leiderschap in logistiek nu precies is en welke leiderschapskwaliteiten de logistiek manager vandaag de dag nodig heeft. De opzet was om in groepjes van tien logistieke professionals in twee rondes brainstormen over dit thema. De vLm had speciaal een aantal bekende gezichten uit de logistieke wereld aangetrokken om rondetafeldiscussies te leiden.

Perceptie

Ik weet het: mijn blik op de wereld is niet doorsnee. Dat komt doordat ik voor mijn werk met buitengewoon veel mensen spreek. Met inspirerende en minder inspirerende mensen, die mijn kijk op verschillende zaken beïnvloeden. Ik heb daarbij gemerkt dat het niet uitmaakt op wat voor positie iemand in de organisatie zit. Ik heb in mijn inmiddels meer dan tien jaar lange journalistieke carrière met vele CEO’s en andere hooggeplaatste managers om tafel gezeten, maar de hooggeplaatste positie was geen garantie voor een inspirerend gesprek of een interessante visie.

Amper aangeschoven bij een van de tafels begon mijn frustratie al significante vormen aan te nemen. De term ‘leiderschap’ in een adem genoemd met ‘leiding geven’, waar volgens mij nog wel behoorlijke nuanceverschillen liggen. Een leidinggevende hoeft niet per se een leider te zijn en niet iedere leider is per definitie een leidinggevende. In mijn optiek dan.

Leiding geven ligt namelijk dicht bij ‘managen’, wat totaal iets anders is dan leiden. En dat heb ik niet zelf bedacht. In essentie richt leiderschap zich op ontwikkeling. Ontwikkeling van mensen, visie, bedrijf, markt, enzovoorts. Management richt zich daarentegen veel meer op beheersing. Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen. Het is allemaal uitgekauwde materie.

Is leiderschap in logistiek iets anders dan leiderschap? Geen uitgekauwd onderwerp. Het groepsantwoord hierop was ‘nee’. In mijn beleving had het antwoord daar volmondig ‘ja, absoluut’ op moeten zijn. Simpel: zou Napoleon Bonaparte een hedendaags logistiek bedrijf kunnen leiden? Misschien, maar ik denk het niet. Keer je de vraag om, dan is het antwoord ineens heel anders: Is er een type leider die specifiek hoort bij logistiek? In zijn blog op Logistiek.nl stelt Jack van der Veen terecht van niet.

Co-creatie

Zo passeerden redelijk staccato behoorlijk wat facetten die aan leiderschap raken en ik was het bijna nergens mee eens. Nu kan ik behoorlijk halsstarrig aan mijn eigen denkbeelden vasthouden, maar het betekent niet dat ik me nooit laat overtuigen of benieuwd ben hoe iemand anders tegen de materie aankijkt. Dus wat was dan de veroorzaker van mijn frustratie? Na lang nadenken en enig sparren met mijn echtgenoot en collega’s kwam ik tot de conclusie dat er twee factoren ten grondslag aan mijn frustratie lagen.

De eerste factor, daar kan ik vrij kort over zijn: Leiderschap in logistiek omvat een heleboel zaken. Over wat de definitie is en wat het inhoudt, verschillen de meningen. Wil je dus echt verder komen in de discussie over leiderschap, dan dient iedereen dezelfde uitgangspunten hebben; of je het er nou mee eens bent of niet. Dus wat we nodig hadden, was een goed framework dat als uitgangspunt voor de discussie fungeerde.

Het tweede punt waar ik over struikelde was de co-creatie. Co-creatie en crowdsourcing gaan namelijk niet samen. Een goed recent voorbeeld daarvan is het Koningslied, dat van te voren al ten dode was opgeschreven. Een liedtekst schrijven is een ambacht. Alle tekstschrijvers zijn burgers, maar slechts heel weinig burgers zijn tekstschrijvers.

Net als bij het Koningslied is het ook onzin om te denken dat als je heel veel logistici mobiliseert om gezamenlijk aan een project te werken, een verdienstelijk eindresultaat het gevolg zal zijn. Voor een succesvolle zwangerschap heb je nog altijd negen maanden en één vrouw nodig. Met negen vrouwen en één maand krijg je misschien iets moois, maar niet een kind. (Eerlijk gejat uit de blog van Joost Steins Bisschops.) Met 70 logistici krijg je wellicht wat inspiratie, maar het helpt ons niet écht verder.

Instrument

Al met al denk ik dat ik hogere verwachtingen had van de bijeenkomst. In de tweede discussieronde werd gevraagd met een instrument op de proppen te komen. Een van de groepen opperde een simulatiegame voor leiderschap, waarbij je verschillende rollen in de organisatie kunt aannemen en verschillende scenario’s kunt doorspelen. In principe een goed initiatief.

Maar wellicht kan iemand eerst een mindmap over leiderschap maken die als discussiestuk kan dienen. En dan zie ik het liefst een co-creatie van iemand die verstand heeft van mindmappen en iemand die zich sterk verdiept heeft in leiderschap in logistiek. Met een mindmap als instrument weten we tenminste over welk deelgebied we praten en kunnen we op eenduidige manier de discussie met elkaar aangaan. Pas dan kunnen we écht stappen maken.
In mijn optiek dan.

Marieke Lenstra, adjunct-hoofdredacteur Supply Chain Magazine
(Af)reageren? marieke.lenstra@supplychainmedia.nl

Steelwedge is een cloudgebaseerde, standalone S&OP-oplossing, die bovenop andere softwareoplossingen kan worden gebruikt. ‘Gebruikers kunnen in Steelwedge een statistische forecast maken, maar ook die van een andere tool, zoals SAP APO, gebruiken’, vertelt Mark Karthaus, general manager van Steelwedge in zijn inleidende presentatie. ‘Een significant percentage, zo’n zeventig procent, van onze klantenbasis is gebruiker van SAP.’

Big data

Vervolgens was het woord aan Nari Viswanathan, sinds augustus 2011 Vice resident Product Marketing en Management, bij Steelwedge Software. De voormalig Aberdeen-analist ging in zijn presentatie in op de manier waarop bedrijven hun grote hoeveelheden aan data (big data) kunnen begrijpen, er vat op kunnen krijgen en in hun voordeel gebruiken in hun S&OP-proces.

‘Welke impact heeft onze sales funnel op ons demand plan? Wat is het voorraadrisico als we onder het plan zitten? Wat is het winstrisico als we boven het plan zitten? Kunnen onze kanalen productlanceringen ondersteunen? Kun je deze vragen beantwoorden?’, zegt Viswanathan. Daarop vraagt een van de deelnemers of deze antwoorden in de IT zitten of in het proces, waarop Viswanathan antwoordt dat deze in het proces te vinden zijn.

Tot slot was het woord aan Tounzi van Pentair Valves & Controls, die in haar presentatie ondersteund werd door Erwin Manders, global supply chain manager. In juni 2011 startte Pentair Valves & Controls met S&OP. ‘Daarvoor waren er veel lokale initiatieven, echter zonder succes. Er heerste een eilandcultuur en er was geen alignment’, zegt Tounzi. Met de komst van een nieuwe manager waaide er een frisse wind.

Product families

Pentair Valves & Controls heeft als ontwikkelaar van oplossingen voor een complete reeks toepassingen voor filtratiesystemen, proces- en regelsystemen, oplossingen voor thermisch beheer en beveiliging van apparatuur te maken met een zeer complexe omgeving. ‘Wij praten niet over Stock Keeping Units, maar over S&OP productfamilies. We hebben tussen de 100 en 150 productfamilies. Sommige families kennen meerdere generaties’, zegt Tounzi.

‘We hebben te maken met lange doorlooptijden’, voegt Manders daaraan toe. ‘Die kunnen oplopen tot twee jaar. De meerderheid van de producten heeft een doorlooptijd van meer dan zes maanden.’ Het percentage engineer-to-order producten is hoog wat leidt tot complexiteit in de capaciteitsplanning.

Abnormale pieken

Het vraagstuk waar Pentair Valves & Controls met Steelwedge een antwoord op vond, is tweeledig. Ten eerste hoe het om moet gaan met projectmatige vraag. De producent typeert drie soorten vraag: de dagelijkse vraag, projectmatige herhalingsvraag en abnormale vraag die voortvloeit uit grote projecten. ‘De dagelijkse vraag is vergelijkbaar met melk, de herhalingsvraag met de jaarlijkse barbecue en de abnormale vraag met de Titanic’, illustreert Tounzi wat ze daarmee bedoelt. Het zijn de grote projecten die enorme pieken in de vraag veroorzaken. ‘We willen de pieken kwijt en de abnormale vraag beter kunnen bedienen.’

De andere kwestie was de complexiteit in systemen. Pentair Valves & Control, voorheen bekend als Tyco Valves and Controls, heeft 45 productiefaciliteiten en 57 verschillende ERP-systemen met verschillende talen in elk systeem. Al deze ERP-systemen zijn gekoppeld met een business intelligence systeem van waaruit Steelwedge wordt gevoed. Ook wordt het systeem gevoed vanuit het CRM-systeem. Steelwedge maakt een net requirements plan dat weer in het ERP wordt gevoed.

Twee maanden geleden ging Pentair Valves & Control live met de vestiging Breda. De producent rolt de software geografisch uit en is bewust gestart in Europa. ‘We hebben in Europa de meeste fabrieken.’

Rond de klok van half twee zal de boot aanmeren bij de Nassaukade, waar de deelnemers vervolgens van boord gaan voor een groepsfoto. Daarna geeft Vincent Weijers, VP Supply Chain Unilever Benelux, een presentatie over de supply chains van Unilever, gevolgd door een interactieve discussie onder leiding van Martijn Lofvers, uitgeefdirecteur van Supply Chain Media.

Mogelijk krijgt nog een selecte groep aanwezigen de gelegenheid om de margarine- of pindakaasfabriek daadwerkelijk te bezoeken, indien dit mogelijk is zonder de productie te verstoren. Mocht de gelegenheid zich voordoen, dan krijgen leden van de SCM Professionals Club en de genomineerden hierbij voorrang. Rond half vier gaat iedereen weer aan boord van de Spido om de spannende ontknoping van de verkiezing mee te maken.

Het is tegenwoordig duidelijk dat elke specifieke productgroep zijn eigen supply chain kent. En dat supply chains elkaar kruisen en vaak de medewerking van andere partijen nodig hebben. Het bordspel Indigo heeft al deze aspecten in zich. In dit spel, voor twee, drie of vier spelers, is het de bedoeling wegen aan te leggen om verschillende soorten edelstenen te vervoeren naar de eindbestemming. Bij drie en vier spelers zijn er naast de individuele doelen ook gemeenschappelijke; ketensamenwerking is dan vereist.

Wilt u kans maken op één van deze spannende Indigo spellen? Doe dan mee aan de prijsvraag en houd de speciale nieuwsbrief in de gaten!

Bent u nog geen nieuwsbriefabonnee? Meld u dan nu aan.

>> Klik hier om aan te melden voor de nieuwsbrief

>> Klik hier voor de algemene voorwaarden van de prijsvraag

Op woensdag 29 mei 2013 organiseren de SCM Professionals Club en adviesbureau PwC opnieuw een workshop over supply chain strategie en product portfolio management.

Vandaag de dag vragen veel bedrijven zich af hoe zij de winstbijdrage verder kunnen verhogen. Dit is een enorme uitdaging, aangezien prijsstijgingen niet makkelijk realiseerbaar zijn in de huidige markt en vele kosten reductie programma’s al zijn uitgevoerd in de afgelopen jaren. Maar er is nog een manier die het mogelijk maakt om de marge te verhogen: het bepalen van de juiste product mix. Een gezonde discussie over het te voeren productportfolio kan leiden to spectaculaire verbetering van het financiële bedrijfsresultaat.

Veel bedrijven lanceren meer en meer producten om een grotere markt te kunnen aanspreken. Maar wat is nu de winstbijdrage van een product en die van een klant? Waar bevindt zich een product in de levenscyclus? Bij het bepalen van de juiste product mix dienen bedrijven onderscheid te maken tussen zogenaamde ‘goede’ en ‘slechte’ complexiteit. Onderzoek toont immers aan dat meer dan de helft van de product portfolio verantwoordelijk is voor slechts 5 procent van de totale winst!

Herkenbaar? Beschikt u ook over een te grote productportfolio met daarin verschillende producten die nauwelijks tot de winst bijdragen? Dan vraagt u zich ongetwijfeld af hoe u de juiste product mix kan bepalen om meer winstgevend te worden.

In een interactieve workshop georganiseerd door PwC en de SCM Professionals Club zal deze vraag aan de orde komen. Een praktijkcase zal leidend zijn op deze middag, waarbij U met andere deelnemers actief aan de slag gaat. We bespreken het thema vanuit verschillende perspectieven, om op deze manier uw inzichten te verrijken . Inzichten die U direct kunt toepassen in uw organisatie.

PROGRAMMA

16.00 -16.30 Ontvangst

16.30 -17.00 PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT IN BREDER PERSPECTIEF

Erik Diks – Director PwC geeft een introductie van verschillende product portfolio management perspectieven en gaat in op de vraag hoe ‘goede’ van ‘slechte’ complexiteit is te onderscheiden.

17.00 – 18.30 INTERACTIEVE BUSINESS CASE

Na een inleiding van Erik Diks gaan de deelnemers zelf een business case uitwerken en presenteren aan elkaar. Aansluitend volgt een plenaire bespreking.

18.30 – 19.30 Afsluiting, borrel en buffet

Aanmelden bij Monique Jolink:
T: +31 314 36 45 73
E: monique.jolink@supplychainmedia.nl

>> Lees ook het artikel: ‘Veel winst uit optimalisatie productportfolio’

>> Lees ook het artikel: ‘Keuzes maken in assortiment verhoogt marges’

Over Erik Diks

Erik Diks is Director binnen de adviesgroep Strategy & Operations van PwC Advisory NL. Erik heeft meer dan 15 jaar ervaring op het gebied van productportfolio management, pricing en supply chain management. Hij is auteur van verschillende supply chain publicaties en management boeken.

Over de SCM Professionals Club

Voor het blijvend uitwisselen van praktijkervaringen is Supply Chain Magazine vanaf januari 2012 gestart met de SCM Professionals Club. Supply chain managers en -directeuren die lid worden, hoeven niet langer zelf het wiel uit te vinden in Sales & Operations Planning, risicomanagement en andere prangende onderwerpen.

De SCM Professionals Club organiseert – al dan niet in samenwerking met partnerbedrijven – bijeenkomsten in de vorm van rondetafels, workshops, inspiratiesessies en bedrijfsbezoeken aan productiebedrijven en retailers als clubuitje, waar de leden in een ontspannen setting zonder commerciële belangen elkaar kunnen inspireren met praktische ideeën.

Supply Chain Magazine zorgt ervoor dat de leden op de hoogte blijven van deze kennisuitwisseling.

Lid worden? Ga naar www.supplychainprofessional.nl/club of neem contact op met Monique Jolink: +31 (0)6 54 76 13 91 of monique.jolink@supplychainmedia.nl.

Door Marcel te Lindert

Het motto ‘one size fits all’ gaat niet langer op voor het distributiecentrum van Makita in Eindhoven.De gereedschappenfabrikant was jarenlang gewend om alle orders op dezelfde manier door het dc te sturen en met dezelfde huistransporteur naar klanten te verzenden.

Nu halen de grote doe-het-zelfketens zelf hun orders af in Eindhoven. ‘We waren gewend om rechtstreeks te leveren aan hun filialen. Ze willen echter minder leveringen aan de achterdeur van hun filialen en voeren daarom crossdocking in om goederenstromen te bundelen’, vertelt Frans Gielen, logistiek manager van Makita Nederland. ‘Dat betekent dat we niet meer zoals voorheen alle orders op volgorde van binnenkomst kunnen afhandelen. We groeperen de orders nu per doe-het-zelfketen en geven die in één keer vrij aan de orderpickers. Dat maakt het consolideren van de orders na het pick- en pack-proces een stuk eenvoudiger.’

Het gevolg is dat de operatie in het dc iets complexer is geworden. ‘Voorheen hadden we maar één uitgaande stroom, nu opeens drie. Dat betekent dat we op de expeditievloer nu goed moeten oppassen voor het verwisselen van zendingen’, aldus Gielen.

Directe leveringen

Het voorbeeld van Makita is illustratief voor de toenemende complexiteit in distributieland. Met name in de distributie van consumentenproducten worden de logistieke uitdagingen steeds groter.

Vrijwel alle retailers hebben naast hun fysieke winkels inmiddels ook een online afzetkanaal dat steeds meer orders genereert. Orders die stukken kleiner zijn dan winkelorders en waarvoor bestaande systemen en processen niet zonder meer geschikt zijn. Deze ontwikkelingen hebben niet alleen hun weerslag op retailers, maar ook op hun leveranciers.

Het volledige artikel is te lezen in Supply Chain Magazine 1, 2013

>> Lees verder op de iPad

>> Lees verder op de Android

Mijn verbazing/irritatie zat in de logistiek van dit hotel. Opgeleverd in 2012 en met meer dan 800 bedden leek het hotel dus prima geschikt om ons 40-koppig projectteam te huisvesten. De receptie was meer dan goed bezet; wachtrijen waren daar nauwelijks en er waren drie restaurants. Helaas was bij het ontwikkelen van het hotel te weinig rekening gehouden met de keuken…

Ons projectteam van 40 man kon er wel zitten; eten krijgen was echter een ander verhaal. Op de eerste avond was mijn wachttijd ongeveer drie uur, op dat moment werd de derde van vijf tafels van acht personen beleverd. Nog twee te gaan, gelukkig konden mijn collega’s aan die tafels aanschuiven bij ons en een half uur eerder uitgeserveerde tafel. Een aantal gefrustreerde collega’s waren allang weg.

Helaas bleek het probleem van structurele aard, want ook de volgende dag lukte het niet om in een leeg restaurant de hongerige projectgroep te voeden. Een manager van het hotel bood nog wel excuses en een drankje aan, maar vond toch vooral dat we met te veel waren. 30 man te veel voor een hotel met 800 bedden?

Als supply chain-freak vind ik dit prachtig, waar is het fout gegaan? Was dat al op strategisch niveau en was het management in de veronderstelling dat er niemand zou blijven eten omdat iedereen op zoek zou gaan naar het beste restaurant van de wereld? Was het wellicht op tactisch niveau? Besefte het management onvoldoende dat er 40 mensen zouden komen voor hetzelfde project en dus capaciteiten tijdig hadden aangepast? Of was er gewoon te weinig kennis en kunde in de keuken om dit operationeel aan te kunnen?

Ik vrees dat de keuzes op strategisch niveau beslissend zijn geweest en die omdraaien is niet eenvoudig, zeker niet in een hotel. En dus krijgen we elke avond een buffet voorgeschoteld dat deels onaangeroerd blijft omdat er in de stad ook (betaalbare) restaurants zijn.

Laat het een les zijn voor ons allen om niet door foute strategische keuzes klanten te verliezen.

Door Bas Voeten, director PwC

Door Hans van der Drift

Enthousiaste start, teleurstellende afloop

In een recente, typerende case is S&OP het afgelopen jaar neergezet als één van de topprioriteiten, naast een initiatief tot margeverbetering. Senior managers van de verschillende bedrijfsfuncties participeren gedisciplineerd, mede doordat de CEO hun commitment essentieel acht voor succes. Zelf zit hij daarom ook de vergadering voor. Supply chain faciliteert het proces, doet de bulk van de voorbereidingen en gaat met 90 procent van de acties naar huis. Iedereen blij, vooral met de verhoogde transparantie.

En dan gaat het langzaam mis. Deelnemers beginnen zich te storen aan het operationele karakter. Een groot deel van de vergadering wordt besteed aan het delen van informatie en aan kortetermijnproblemen, maar belangrijke tactische beslissingen passeren zelden de revue. Langzaam verschuiven daardoor de prioriteiten, verzandt het proces en sterft het soms zelfs een zachte dood. Niemand die er echt verdrietig over is, want zoveel leverde het niet op. S&OP? Ik kan mijn tijd wel beter besteden!

Het volledige artikel is te lezen in Supply Chain Magazine 3, 2013
>> Lees verder op de iPad
>> Lees verder op de Android