De navigatiebalk bevat de volgende functieknoppen:
• ‘Discussions’: discussies en nieuws met de mogelijkheid een item te waarderen, er commentaar op te geven en deze te volgen;
• ‘Members’: overzicht van leden en de mogelijkheden deze te doorzoeken;
• ‘Search’: zoeken in discussies en de aangesloten leden;
• ‘More’: met onder andere de Subgroups over specifieke onderwerpen.

De LinkedIn groep Supply Chain Magazine bevat (nog steeds) de volgende Subgroups :
• Auto-ID & RFID
• Duurzaamheid, retourlogistiek & Cradle to Cradle
• ERP & supply chain software
• Lean & Six Sigma
• Logistiek dienstverlening
• Oost-Europa & Turkije
• Risk Management & Security
• S&OP/Forecasting/Demand Planning
• Sourcing & Procurement
• Voorraadmanagement
• Werkkapitaal & Supply Chain Finance

Ik raad alle leden aan de aanzienlijke verbeterde functionaliteit van de discussiegroepen te checken:
http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=2227772

Doe mee aan discussies en meld je aan bij de subgroepen. Veel succes met netwerken!

ir. Martijn Lofvers
Hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Nu het Nederlands voetbalelftal inmiddels de finale van het WK 2010 heeft bereikt, is het voor supply chain professionals goed om te kijken wat ze hiervan kunnen leren. Bondscoach Bert van Marwijk heeft een duidelijke missie, namelijk Nederland wereldkampioen maken. Hij heeft deze heldere missie al op zijn eerste dag als bondscoach aan zijn jongens kenbaar gemaakt. Dus alle spelers weten wat de bedoeling is.

Tijdens de WK is duidelijk te zien dat het Nederlands elftal een consistente strategie heeft. Het gaat niet om het mooi spelen, maar om het bereiken van resultaat. En dat vereist discipline en rust in het veld. Laat je niet provoceren zoals in het verleden vaak op kampioenschappen Nederland is overkomen. Maar houd rust en overzicht. Kortom, een juiste instelling.

De voetbalopstelling is ook cruciaal. Alle spelers moeten van elkaar weten wie welke rol vervult, ook om deze eventueel over te nemen van een ander. Een toch vaak onderbelichte rol is die van Mark van Bommel, de spelverdeler die het overzicht heeft en als draaischijf van het team fungeert.

De supply chain manager heeft binnen het bedrijf de rol van spelverdeler, net als Mark van Bommel. Hij verzorgt de opbouw richting de voorhoede die uit Marketing, Verkoop en Customer Service bestaat. Hierbij spelen Inkoop en Operations/Logistiek op de beide flanken van het middenveld ook een belangrijke, ondersteunende rol: zorg dat de voorhoede kan scoren, vraag en aanbod bij elkaar brengen.

De backoffice, bestaande uit Finance, IT, HR en Algemene Zaken, vormt de achterhoede van het bedrijfselftal. Hierbij krijgt Finance meer de rol als libero: als de bedrijfsfinanciering is geregeld moet hij af en toe naar voren voor de verdeling van het werkkapitaal op de helft van de tegenstander. (Lees ook: www.supplychainmagazine.nl/financiele-libero.) Juridische zaken is de Maarten Stekelenburg van het bedrijf, die als keeper ervoor zorgt dat het bedrijf compliant is en geen juridisch tegendoelpunten krijgt.

Op de reservebank zitten een aantal high potentials. Dus de spelers in het veld weten dat ze moeten presteren, want anders worden ze gewisseld. De CEO/bondscoach kan ook andere type spelers inzetten. De voorhoede kan worden versterkt met een extra aanvaller in de vorm van Business Development, maar dat gaat ten koste op een andere plek in het bedrijfselftal. In bepaalde branches, zoals in de hightech, zal in plaats van Algemene Zaken eerder Research & Development een basisplek hebben.

Bedrijven kunnen nog veel leren van het WK Voetbal. Weten alle spelers in uw bedrijf wat de missie is en de bijbehorende strategie? En kennen de spelers de veldopstelling en elkaars rol? Kunnen zij andermans rol ook overnemen bij een plotselinge blessure of een doorbraak van de tegenstander?

Veel kijkplezier aanstaande zondag tijdens de finale!

ir. Martijn Lofvers, hoofdredacteur Supply Chain Magazine
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Supply chain professionals kunnen gratis lid worden van de SCM groep. Een groot aantal van hen is vooraf al door de redactie goedgekeurd en uitgenodigd. Overige professionals die actief zijn in de supply chain en een profiel hebben op LinkedIn kunnen toegang vragen tot deze groep. De redactie keurt de aanvragen en laat supply chain professionals toe tot deze groep.

Binnen deze groep kunnen leden direct elkaar een bericht sturen zonder dat zij direct met elkaar zijn gelinkt in LinkedIn. Leden kunnen in de groep heel gemakkelijk een discussie starten en inhoudelijke reageren op die van anderen. Ook kunnen zij nieuwsberichten plaatsen, evenementen aankondigen of zelfs relevante supply chain vacatures melden.

Binnen deze groep zijn ook een aantal subgroepen opgezet. Leden kunnen door lid te worden van een subgroep kenbaar maken dat zij actief bezig of geïnteresseerd zijn in een specifiek onderwerp. Voor de volgende onderwerpen zijn subgroepen ingericht, die elk een eigen online dossier hebben met gepubliceerde artikelen in Supply Chain Magazine:
• Auto-ID & RFID
• Duurzaamheid, retourlogistiek & Cradle to Cradle
• ERP & supply chain software
• Lean & Six Sigma
• Logistiek dienstverlening
• Oost-Europa & Turkije
• Risk Management & Security
• S&OP/Forecasting/Demand Planning
• Sourcing & Procurement
• Voorraadmanagement
• Werkkapitaal & Supply Chain Finance

Meld u hier aan voor de groep Supply Chain Magazine in LinkedIn: http://www.linkedin.com/groups?gid=2227772&trk=myg_ugrp_ovr

Stelling 1:
Logistiek dienstverleners hebben door de zware prijsconcurrentie en uitgeknepen contracten met opdrachtgevers te weinig financiële ruimte om te innoveren.

‘Innovatie is best mogelijk en zelfs een noodzaak om te zorgen dat men niet in een commodity markt acteert. Innovatie is de enige manier om waarde te creëren en de markt te blijven enthousiasmeren om een premium te betalen. Men moet investeren om een goede return te krijgen.’
Marc van Lier, Director Sales Europe bij Penske Logistics

‘Het klopt dat voor logistiek dienstverleners de prijs concurrerend moet zijn als de organisatie kans wil maken op het uitvoeren van diensten. Dit staat echter los van de succesvolle implementatie van nieuwe producten en/of diensten. Het innoveren c.q. ondernemen zit namelijk “wel” of “niet” in de genen van een organisatie en wordt vooral bepaald door de bedrijfscultuur gevormd door Directie en stafmedewerkers.
Het team zorgt primair voor een goed logistiek idee en de vertaling naar een werkend systeem, product of dienst. Kapitaal om de vertaalslag te maken van idee naar succesvolle implementatie is een secundaire voorwaarde die te allen tijde door de aandeelhouders ingevuld kan worden. Stilstand is achteruitgang, dat geldt letterlijk en figuurlijk voor logistieke dienstverleners.
Voorbeeld: HABÉ heeft 4 Retourencentra geopend in 2009. Hierbij staat centraal de logistieke dienstverlening op het vlak van Returning ook wel Reverse Logistics genoemd.
HABÉ verzorgt hierbij voor producenten de retourverwerking van CBL-fust, EPS-bakken, E2-kratten, pallets, rollend materiaal zodat zij zich kunnen concentreren op het JIT beleveren van de retailorganisaties. Door het verregaand automatiseren van het tel/sorteer/wasproces is deze innovatie zelfstandig tot stand gekomen en daaruit voortvloeiend tevens de vraag vanuit de markt aangewakkerd, doordat de prijs/kwaliteitverhouding hoger is dan dat van concullegae. Een bewijs dat innovatie dus ook vanuit de ondernemende bedrijfsleiding zelf kan komen.’
Harold van den Elsen, directeur operations bij HABÉ

‘Oneens. Logistieke dienstverleners verzuimen te vaak om te innoveren c.q. écht waarde toe te voegen aan de keten waardoor ze in slechte tijden onder prijsdruk komen te staan. De enige oplossing uit een vicieuze cirkel is dus investeren = rendementsgroei = investeren.’
Hans Elshout, directeur bij S&H Productfulfilment

‘Vanuit onze c.q. mijn optiek vraagt innovatie om een lange termijn horizon en commitment. (Tijdelijk) stopzetten als gevolg van de economische omstandigheden leidt tot vertraging in zowel het opleveren van ideeën die in de pijplijn zitten alsook het denken en voorbereiden van nieuwe initiatieven. Om het populair te zeggen wordt je vroeger of later gestraft voor het loslaten van de principiële keuze die je maakt om Innovatie een integraal onderdeel van je bedrijfsvoering te maken. TNT Innight kiest er (ook in deze barre tijden) voor om door te blijven investeren in oplossingen voor klanten die waarde toevoegen en ook er voor blijven zorgen dat we onze positie als marktleider in volume/omzet, maar ook in innovatie kunnen blijven behouden. Concreet: uitrollen RFID in ons netwerk, technologische oplossing om auto’s van servicemonteurs te vinden in de nacht, verdere uitrol van SMS-services naar eindontvangers, onderzoek naar nieuwe type afleverlocaties, internationale expansie inclusief uitbreiding dienstverlening op Europees niveau. Wie innoveert die blijft!’
Jos Kagenaar, directeur bij TNT Innight

‘Innoveren betekent naar mijn mening niet noodzakelijkerwijs ook investeren. Voor innovaties die kostbaar zijn en lange terugverdientijd hebben ben ik het gedeeltelijk eens met de stelling dat dit onder moeilijke marktomstandigheden lastiger is.
Er zijn echter ook altijd mogelijkheden om te innoveren door middel van processen of business modellen. Binnen de logistiek is nog veel te halen voor verladers wanneer zij open staan voor shared warehousing en shared distribution concepten en kan een situatie ontstaan waarbij voor alle betrokken partijen voordeel te behalen is. Voorwaarde is commitment op iets langere termijn en vertrouwen tussen de potentiële partners. Dat is vaak in de praktijk wel lastig te concretiseren.’
Mauro Ungheretti, Managing Director bij Norbert Dentressangle Logistics Netherlands

‘Het onderliggende contract heeft uiteraard invloed op de speelruimte en de innovatiekracht, zeker op langere termijn, van de dienstverlener. Vooral bij de inzet van nieuwe technologie is risicobeheer cruciaal. Niet of onvoldoende afgedekte aanloopkosten kunnen de relatie voor langere tijd negatief beïnvloeden. Indien dat tot een externe werking zou leiden, ontstaat een disconnect tussen Supply Chain Execution en de marketingstrategie. Ergo innovatie vergt een hechte relatie en samenwerking tussen opdrachtgever en logistieke dienstverlener.
Van een logistiek dienstverlener mag verwacht worden dat ze innovatieve ideeën op tafel leggen, en dus ook blijven innoveren. Het (financieel) investeren in een klantenrelatie (naast natuurlijk tijd en aandacht) is essentieel voor successen op langere termijn. De opdrachtgever moet dus zelf ook willen dat er financiële ruimte blijft bestaan bij de logistieke dienstverlener; die financiële ruimte wordt namelijk weer gebruikt om de supply chain van die opdrachtverlener te innoveren en te verbeteren.’
Meinderdjan Botman, Vice President Business Development & Engineering bij DSV Solutions

Meer reacties zijn te lezen op de subgroup 3PL in de LinkedIn Group Supply Chain Magazine: http://www.linkedin.com/groups?gid=3137654&trk=myg_ugrp_ovr

De reacties van Supply Chain Directors bij verladers/opdrachtgevers worden gepubliceerd in het septembernummer van Supply Chain Magazine.

Industriële bedrijven hebben de afgelopen twintig jaar veel diensten, zoals catering, onderhoud, automatisering en klantenservice, uitbesteed. Mede hierdoor is de toegevoegde waarde van de industrie veel minder snel gedaald dan de werkgelegenheid. In 1990 bedroeg de toegevoegde waarde van de industrie negentien procent van het BBP, drie procentpunt minder dan het aandeel in de werkgelegenheid. In 2008 was dat veertien procent, drie procentpunt meer dan het aandeel in de werkgelegenheid.

Dat betekent dat de industrie die er nog is wel veel productiever is dan de grotere industriesector van vroeger. Dat komt niet alleen door statistische onvergelijkbaarheid; het komt ook doordat de industrie veel meer dan de dienstensector is blootgesteld aan internationale concurrentie en daarom voortdurend bezig is de productiviteit te verhogen. Door de productie verregaand te automatiseren en door niet alleen diensten, maar ook delen van de productie uit te besteden.

De bedrijven die overblijven zijn niet per se de hightechbedrijven als ASML, Philips, Fokker Aircraft Services en Nedap. De Nederlandse industrie kent ook makers van schepen, staal, postzegels en verf die tot de wereldtop in hun sector behoren. Dat neemt niet weg dat er in elke recessie meer industriële bedrijven uit Nederland verdwijnen dan er naderhand bijkomen, zegt Jules Theeuwes, hoogleraar economie en directeur van de SEO Economisch Onderzoek. ‘Nederland zal altijd een geavanceerde industrie blijven behouden. Maar ten opzichte van andere sectoren wordt de industrie wel steeds kleiner. Dat ligt niet zozeer aan de krimp van de industrie in absolute zin, maar aan de snelle groei van anderen sectoren, zoals de zorg.’

Bron: Intermediair, 24 juni 2010

En als je dan niet thuis bent…
Wij zijn vaak op pad… en dan is er even niemand om de post aan te nemen. Geweldig lastig als DHL, UPS, GLS of Mikropakket aan de deur komen. Niet een keer, maar vaak twee keer komen ze voor niks. Er zit dan niks anders op dan maar weer 2 uur te reizen naar een desolaat afhaalpunt op Westpoort of Schiphol-Rijk. Natuurlijk is dat afhaalpunt, en het call-centre, alleen open tijdens kantooruren. Juist als wij werken. Vaak laten we het pakje gewoon terugsturen. Jammer! Maatschappelijk niet verantwoord, in de toch al volle en vervuilde binnensteden, en hoogst klantonvriendelijk.
Twinklemagazine.nl meldt zelfs dat de helft van de online shoppers thuis wacht op zijn aankoop. Ziek zijn of een afspraak hebben bij de dokter zijn de meest gebruikte smoezen waarmee de werkgever om de tuin wordt geleid. Dat moet echt handiger.

Laat de klant kiezen!
Waarom mag ik als klant niet gewoon zelf kiezen? Een oplossing ligt zo voor de hand. We kennen al iDeal voor betalen van internetbestellingen. Een enkele interface, lekker makkelijk, en daarna de betaalopties. Waarom is er nog geen iDeal voor leveringen. Je plaatst je bestelling, je kiest het afleveradres en kunt via iDeal de leverwijze kiezen. Welke pakjesbezorger, welke tijdstip en tegen welke kosten. Ik wil een ‘pakje-op-verzoek’.
Omdat ik niet de enige ben die dat wil heeft Paazl.nl een oplossing bedacht. Hun software laat klanten kiezen hoe, waar en wanneer de aankoop moet worden bezorgd. Ook Amazon biedt die service. En zo hoort het.
Dit betekent wel dat, om voldoende volume te halen, de webwinkels vroeg in de keten hun goederenstroom moeten bundelen met anderen, liefst bij een grote, professionele logistiek dienstverlener. Eerst even slim nadenken over de e-fulfillment dus.

De boodschappen thuis
Albert.nl, de bezorgservice van Albert Heijn, Etos en Gall&Gall laten mij zelf een tijdstip uitzoeken voor de levering. Ze laten mij namelijk hun processen optimaliseren. Bij Albert kies ik een bezorgmoment en door een prijs te rekenen voor de verschillende bezorgmomenten (tussen Euro 4,95 en zelfs Euro 12,95) neemt Albert mij mee aan het logistieke handje en optimaliseert zo, in alle stilte, en dynamisch, het eigen thuisbezorgproces. Daar is slim over nagedacht.

TNT Post stuurt het pakje straks achter je aan
TNT Post denkt al na over de toekomst. Een dagje spijbelen voor een pakje hoeft straks niet meer. TNT wil in 2010 een proef starten met bezorgprognoses. Consumenten kunnen op de ochtend van levering online via ‘Track & Trace’ zien wanneer ze de postbode kunnen verwachten. Ook is een notificatie via de sms of per e-mail mogelijk. De bandbreedte van de prognose wordt twee uur. Bijvoorbeeld tussen tien en twaalf, of tussen drie en vijf. TNT streeft ernaar dat de bandbreedte van de prognoses uiterlijk in 2012 is bijgesteld naar één uur.
TNT wil de klant steeds meer invloed geven op de bezorging, bijvoorbeeld door aan te geven dat een ander moment beter uitkomt of door een alternatief adres aan te dragen; kantoor of een van de 2.600 afhaalpunten van TNT. Goed nieuws voor de klant en goed nieuws voor de webwinkels.
De technologie is er klaar voor dat een pakje de consument ook echt kan gaan volgen. Digidentity en Innopay, bijvoorbeeld, bieden mij de mogelijkheid al mijn persoonlijke informatie op te slaan in een beveiligde omgeving waar alleen ik altijd toegang toe heb. Mijn emailadres of mobiele telefoonnummer is de sleutel tot mijn gegevens; mijn unieke, persoonlijke ‘huissleutel’. Daarin kan ik aangeven waar ik nu, op dit moment, ben. En Location Based Services doen de rest….

De butler aan de deur
Innovatie in de laatste meters van de logistieke keten is echt nodig. Als webwinkelier moet je snappen dat in die laatste meters succes wordt gemaakt of gekraakt. Geen domme pakjesbezorgers, maar echt, innovatieve logistieke dienstverleners. Een slimme dienstverlener die vanuit de consument denkt en voldoende keuzemogelijkheden biedt. Noem dat maar het butlerconcept.

Walther Ploos van Amstel

Processen beter maken. Dat is de reden die Chief Financial Officer Rolf Verspuij van Gazelle noemt als reden om SAP te implementeren. ‘We hadden drie systemen de we aan elkaar hadden geknoopt. Jarenlang gaven die systemen ons de vrijheid om langs elkaar heen te werken’ aldus Verspuij.

Dat langs elkaar heen werken is nu voorbij. ‘We kunnen nu beter plannen en beter onze logistieke keten aansturen’, vertelde de financiële man van de fietsfabrikant uit Dieren voor een zaal met meer dan honderd mensen.

Op het laagste niveau
Verspuij deed zijn verhaal op uitnodiging van Every Angle. Dat is de leverancier van de tool die bedrijven meer inzicht in operationele gegevens biedt. Ook Gazelle gebruikt die tool. Met SAP verliepen de processen namelijk wel beter, maar nog niet goed genoeg.

‘We gebruiken Qlikview als standaard rapportagetool. Met die tool is het echter niet mogelijk om de mensen laag in de organisatie aan te sturen. Daarvoor gebruiken we Every Angle. Met deze tool is het wel mogelijk om data op het laagste niveau te ontsluiten en beslissingen te nemen.’

Synchronisatie
Gazelle gebruikt Every Angle voor een betere afstemming op de productievloer. Een voorbeeld is de synchronisatie van de planning van de eindassemblage met die van de lakkerij. Tussen beide planningen bestaat in SAP geen harde koppeling. Every Angle stelt Gazelle in staat die planningen te synchroniseren.

‘Af en toe hebben we te maken met ‘rework’-orders. Dat betekent dat bepaalde lakdelen opnieuw door de lakkerij moet. Het kan echter gebeuren dat de assemblageafdeling die lakdelen al nodig heeft. Dankzij Every Angle hebben we inzicht in de prioriteiten van de orders voor de lakkerij en kunnen we die aanpassen’, vertelt Tjalling de Vries, supply chain manager van Gazelle.

Weken voorraad
Een andere ‘angle’ die Gazelle gebruikt, is het aantal weken voorraad van onderdelen. De Vries: ‘Hierop is te zien dat we van behoorlijk wat onderdelen tien tot veertien weken op voorraad hebben liggen. Door middel van downdrillen is exact te zien om welke artikelen het gaat. Dat is een goede aanleiding voor een gesprek met de inkoopplanner.’

Een andere dwarsdoorsnede die Gazelle maakt, is de open orderstand. Welke operationele orders zijn nog niet afgehandeld? ‘Dat is input voor een wekelijks overleg over het wegwerken van die achterstand’, vertelt De Vries.

Wildgroei
Every Angle is zo gebruiksvriendelijk dat de medewerkers van Gazelle binnen twee maanden na de ingebruikname al 89 ‘angles’ of dwarsdoorsnedes hadden gedefinieerd. ‘Het is wel heel gemakkelijk om angles aan te maken’, vertelt John Smits, manager IT van Gazelle. ‘Zaak is om eerst na te denken over de informatie die je wilt hebben voordat je een angle bouwt.’

Gazelle gaat de komende tijd eerst al die angles valideren. Waar komt de informatie vandaan? En bedoelt iedereen wel hetzelfde zodra een begrip als leverbetrouwbaarheid wordt gebruikt? ‘Het resultaat zal zijn dat we een categorie gevalideerde en een categorie niet-gevalideerde angles krijgen’, vertelt De Vries. ‘Iedereen mag met die niet-gevalideerde angles spelen, maar dan wel voor eigen risico.’

‘Deze bedrijven zijn niet bereid met ons te overleggen over arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden in landen waar dergelijke zaken niet zo goed zijn geregeld,’ zegt Van der Kolk tijdens een conferentie over ‘Decent Work’ op vrijdag 11 juni 2010. ‘Daar komt bij dat multinationals steeds vaker productiewerk uitbesteden. Zij zeggen dan dat ze geen zicht hebben op naleving van werknemersrechten in de productieketen. Maar wij vinden het merkwaardig dat ze in diezelfde keten kennelijk wel de kwaliteit kunnen controleren.’

De vakbond is sinds kort, naar eigen zeggen na jarenlang actievoeren, met voedingsmiddelenconcern Unilever in gesprek om standaardafspraken te maken over hoe het bedrijf omgaat met vakbondsorganisaties en werknemers. Van der Kol: ‘Wij hopen in het najaar verder te praten over hoe Unilever de werknemersrechten in die hele productieketen gaat respecteren.’

Bron: Algemeen Dagblad, 12 juni 2010

Andere speerpunten van de multinational zijn onder andere: de carbon footprint reduceren en bij de top horen als het gaat om safety management en de Dow Jones Sustainability Index. Al met al wil AkzoNobel leidend zijn in zowel value als values. ‘Circa tweederde van onze R&D-programma’s draaien om sustainability’, aldus Veneman. Bij de eco-premium producten die AkzoNobel ontwikkelt gaat het onder meer om biodegradeerbare producten, coatings met lagere curing temperaturen en oplosmiddelvrije coatings.

Open innovatie
Veneman benadrukt tijdens zijn presentatie het belang van het bouwen van sustainable partnerships en open innovatie met leveranciers, branchegenoten en klanten. ‘Met bijvoorbeeld DSM zouden we kunnen kijken hoe we een product ontwikkelen en hoe we de kosten  en opbrengsten kunnen delen.’ Veneman vervolgt met de opmerking dat sustainability niet alleen technologische innovatie vereist, maar ook leiderschap. Het topmanagement moet uitspreken dat sustainability de strategie is. ‘Dat is niet zo moeilijk’, aldus Venemean. ‘Want’, zo besluit hij, ‘sustainability en shareholder value gaan hand in hand.’

Erik Brouwer, director supply chain management Noord-West Europa van Perfetti Van Melle en verkozen tot Supply Chain Professional 2010, reageert in de pauze positief op de duurzaamheidsstrategie van AkzoNobel: ‘Ze hebben sustainability goed verankerd, met name in productontwikkeling.’ Ook consultant Stefanie Vermaesen van Accenture laat zich positief uit over de ontwikkeling van de eco-premium producten.

Philips behaalt zijn doelstellingen op het gebied van duurzaamheid sneller dan verwacht, vertelt topman Gerard Kleisterlee. ‘Eens per vijf jaar maken we een nieuw Ecovision-programma. Dat is een vijfjarig programma waarin we onszelf doelen stellen op het gebied van duurzaamheid. Denk aan het energieverbruik, het gebruik van schadelijke stoffen, het lanceren van duurzame producten, enzovoorts’, aldus Kleisterlee.
In het vierde Ecovision-programma werden doelen gesteld voor 2012. ‘Een groot deel van die doelstellingen hebben we echter al in 2009 gerealiseerd, en een ander doel halen we dit jaar. Daarom gaan we nu maar alvast een vijfde Ecovision-programma opstellen’, vertelt Kleisterlee, die verkondigt dat Philips al sinds de oprichting werkt aan duurzaamheid. ‘Toen al investeerden we veel in onze medewerkers en in de gemeenschap. Duurzaamheid zit in ons DNA.’

Verlichting
Duurzaamheid staat in alle drie divisies hoog op de agenda. Het duidelijkst is dat bij Philips Lighting. ‘Verlichting zorgt voor ongeveer 20 procent van het wereldwijde energieverbruik. Daar kunnen we dus grote klappen maken’, stelt Kleisterlee.
Hij voegt eraan toe dat het afschaffen van de gloeilamp niet veel zoden aan de dijk zet. ‘Tachtig procent van de energie voor verlichting, wordt verbruikt in het publieke domein. Denk aan winkelcentra en hotels waar lampen 12 uur per dag of nog langer branden.

Consumentenelektronica
In de divisie consumentenelektronica valt de grootste winst niet te behalen met energiebesparing. “Deze divisie vormt geen zware industrie met veel energieverbruik. Als we hier wat kunnen betekenen op het gebied van duurzaamheid, is dat door lifecycle management.’
Greenpeace publiceert regelmatig een ranglijst met groene elektronicabedrijven. Daarin staat Philips nu na Nokia en Sony Ericsson op nummer drie. ‘Maar we gaan in deze divisie nog veel aan duurzaamheid doen, we willen nummer één worden.’

Healthcare
In de derde divisie, Healthcare, heeft Philips zichzelf tot doel gesteld om meer mensen toegang te geven tot de gezondheidszorg. Tegelijkertijd moet de gezondheidszorg wel betaalbaar blijven. ‘Het angstbeeld is dat de helft van de bevolking chronisch ziek is en de andere helft ze moet verzorgen’, stelt Kleisterlee.
Philips kan daar een rol inspelen door de zorgkwestie te benaderen vanuit het perspectief van de consument. Een voorbeeld daarvan is DirectLife, een dienst waarbij middels een sensor het bewegingspatroon van een consument wordt gemeten. Via hun eigen pc ontvangen consumenten vervolgens een terugkoppeling op basis van dat bewegingspatroon. ‘Hierbij draait het om preventie, om gezond te blijven’, aldus Kleisterlee.

Doorlooptijd
Door out-of-the-box naar de huidige gezondheidszorg te kijken, zijn veel verbeteringen denkbaar zijn kortere doorlooptijden te realiseren. Een voorbeeld is het verzamelen van informatie van patiënten die een hartaanval krijgen. ‘Wij hebben die weten te verkorten van 90 minuten naar 60 minuten. Dat betekent dat een ziekenhuis al weet wat ze moeten doen nog voordat de patiënt in het ziekenhuis arriveert. Dat soort oplossingen ontstaan door naar de hele zorgcyclus te kijken.’

Een multinational in food die de niet bijster goed presterende frisdrankfabrikant Hyka heeft overgenomen. Hoe ga je de supply chains van die twee bedrijven met elkaar integreren? Deze fictieve businesscase, opgesteld door BLMC, stelde de vier overgebleven kandidaten in de strijd om de titel Supply Chain Professional 2010 voor een lastige uitdaging. Nog voordat de Spido-boot James Cook goed en wel de Rotterdamse Erasmusbrug was gepasseerd, kregen Tom Tillemans (Heinz), Jan Piet van Dijk (Overtoom), Charles Gevers (Gasunie) en Erik Brouwer (Perfetti Van Melle) al de eerste lastige vragen voor hun kiezen. Die vragen kwamen van vier sollicitatiecommissies, samengesteld uit de juryleden en de andere aanwezige supply chain professionals, die de taak hadden om onder leiding van moderatoren van Scenter, DSV Solutions, TruEconomy en Slimstock de beste kandidaat voor deze integratieklus te kiezen.

Afstemming tussen supply chain en sales
Over één aspect uit de fictieve business case waren de vier kandidaten het eens. De afstemming tussen supply chain en sales kan beter bij Hyka. Gevers stelt voor om snel met de mensen van sales om tafel te gaan zitten en één van de drie parameters snelheid, flexibiliteit en beschikbaarheid aan te pakken. ‘Dat is de beste manier om sales duidelijk te maken dat werken aan de supply chain voor verbetering kan zorgen.’ Volgens Tillemans moet de sales & operations planning (S&OP) van Hyka op de kop. Om de integratie tot een succes te maken, wil hij de verantwoordelijkheid over de productie, logistiek en inkoop. ‘Daarnaast wil ik gesprekspartner zijn van sales en van de directie. Dat is noodzakelijk voor S&OP.’

Uiteraard halen de kandidaten ook ervaringen uit de eigen praktijk aan om de sollicitatiecommissie te overtuigen. Brouwer heeft in het verleden ook lastige discussies gehad met sales. ‘Sinds zeven jaar zitten we samen met onze grootste concurrent bij dezelfde logistiek dienstverlener. Dat betekent dat er soms een oplegger met reclame van onze concurrent op ons terrein staat. Dat is vervelend, maar ik troost me met de gedachte dat het andersom ook het geval is.’

De kandidaten deden hun best om zo goed mogelijk uit de verf te komen, maar de vraag is of ze ook in het echt op deze functie bij Hyka zouden solliciteren. ‘Deze businesscase is wel erg productiegerelateerd. Ik kom uit een heel andere omgeving’, geeft Van Dijk eerlijk toe.

Bedrijfsbezoek aan indrukwekkende scheepswerf
Na de eerste vijf sollicitatierondes en een lunch aan boord bood een bedrijfsbezoek aan scheepsbouwer IHC Merwede de gelegenheid om alle indrukken over de kandidaten te laten bezinken. De 50 meter hoge en 200 meter lange hal maakte geweldige indruk. Twee tot drie schepen per jaar is wat deze werf aankan: doorlooptijden waar de meeste supply chain professionals niet aan moeten denken.

Terug aan boord kregen de kandidaten nog een laatste kans om een goede indruk achter te laten. Terwijl de vakjury in conclaaf ging, werden op het onderdek de stemkaarten ingevuld en geteld. De uitkomst van zowel de vakjury als de publieksjury was eensluidend: Erik Brouwer mag zich de Supply Chain Professional van 2010 noemen. Brouwer was er uiteraard mee zijn nopjes. ‘Ik deed mee om mezelf eens te toetsen en om eens in een ander netwerk terecht te komen. Maar als je eenmaal zover bent gekomen, wil je ook winnen’, stelt de director supply chain management van Perfetti Van Melle.

Brouwer kreeg van TruEconomy een ‘meet and greet’ met Kofi Anan tijdens het Sustainability Gala op 2 juni aangeboden. Daarnaast mocht hij een taalcursus van DnA Languages uitzoeken. Over de taal hoefde hij niet lang na te denken, gezien de origine van zijn werkgever: Italiaans. Als initiatiefnemer van deze verkiezing keek Supply Chain Magazine hoofdredacteur Martijn Lofvers terug op een geslaagde derde editie van een evenement dat duidelijk zijn eigen plek heeft verworven.

 
• Tom Tillemans (41), Logistics & Planning Manager Benelux bij HJ Heinz;
• Charles Gevers (50), Procurement Director bij de Gasunie;
• Jan Piet van Dijk (41), Manager Supply Chain & Logistics bij Overtoom;
• Erik Brouwer (45), Director Supply Chain Management North-West Europe bij Perfetti Van Melle.

Uit meer dan 25 aanmeldingen voor deze verkiezing heeft de jury, waarin ook de vorige twee winnaars zitting hebben, zes kandidaten geselecteerd. Op 31 maart heeft de eerste ronde plaatsgevonden in de vorm van een uitgebreide assessment door bureau voor werving en selectie BLMC plus korte presentaties door de kandidaten.

Collega-managers uit de supply chain kiezen op dinsdag 11 mei 2010 aan boord van de Marco Polo Spido-boot voor de derde keer de Supply Chain Professional. Tijdens de boottocht rond Rotterdam voeren supply chain professionals, werkzaam in industrie, groothandel of retail, in verschillende korte sessies gesprekken met de genomineerden onder leiding van de sponsorende experts.

De verkiezing Supply Chain Professional is een jaarlijks terugkerend initiatief van Supply Chain Magazine. Voor het derde achtereenvolgende jaar organiseert Martijn Lofvers, eigenaar/uitgever en hoofdredacteur van Supply Chain Magazine, samen met BLMC dit evenement. De vorige winnaars van deze verkiezing waren achtereenvolgens Edwin van der Meerendonk, Vice President European Operations bij Buena Vista Home Entertainment en John van Dongen, Director Demand Flow Planning & Scheduling Europe bij Electrolux Home Products.

De winnaar van de verkiezing krijgt dit jaar net als John van Dongen een zakelijke taaltraining op maat en naar keuze, verzorgd door DnA Languages. Sponsors, die de moderatoren voor dit evenement aan boord van de boot leveren, zijn dit jaar supply chain softwareleverancier Slimstock, supply chain consultancy TruEconomy en logistiek dienstverlener DSV Solutions.

Directeur Raymond Wijnands opende de workshop van Tempo-Team met een beroemd citaat van Darwin: ‘Het zijn niet de sterksten die overleven, maar diegenen die zich het beste aanpassen aan de omstandigheden’. De economische crisis is een mooie testcase voor deze stelling. Eén ding is duidelijk geworden tijdens de workshop: de bedrijven die de crisis overleven, komen daar sterker uit.

Bewust van de noodzaak
Uit de reacties van de deelnemers aan de workshop blijkt dat dankzij de crisis het aanpassingsvermogen van bedrijven is vergroot. Bedrijven zijn zich meer dan ooit weer bewust van de noodzaak van arbeidsflexibiliteit. Uit een onderzoek van Tempo-Team blijkt dat de meeste bedrijven verwachten dat de flexibele schil na de crisis een paar procenten dikker wordt.
Bij één van de deelnemers, een metaalbedrijf, stond flexibiliteit lange tijd op een laag pitje. Het bedrijf had zoveel klanten, dat het orderstroom dankzij al die klanten een vrij vlak patroon kende. Nu de die orderstroom dankzij de crisis met dertig procent was afgenomen, is flexibiliteit weer opnieuw onderdeel van de strategie geworden.

Aanpassingsvermogen van medewerkers
Nog opmerkelijker is dat de crisis ook een louterend effect heeft gehad op het aanpassingsvermogen van medewerkers. Voor de crisis hadden bedrijven moeite om medewerkers te overtuigen van de noodzaak om zich flexibel op te stellen. Tijdens de crisis was die boodschap een stuk gemakkelijker over de bühne te brengen.
Een voorbeeld is het rouleren van mensen tussen de verschillende warehouses van een logistiek dienstverlener. ‘Dankzij de crisis is er bij de mensen meer begrip voor dit soort maatregelen. Het besef is gegroeid dat dat één van de manieren is om de baan te behouden’, stelde één van de deelnemers, die kon rekenen op instemmend geknik van anderen.

Roulatiesysteem
Rouleren van mensen klinkt leuk, maar is in de praktijk vaak lastig te realiseren. Bedrijven hebben te maken met mensen die al tientallen jaren in dienst zijn en zijn opgegroeid met vaste functieprofielen, salarisschalen, etc. ‘Flexibiliteit nul!’
In tijden van krapte op de arbeidsmarkt is een roulatiesysteem vaak extra lastig door te voeren. Veel mensen staan of zitten toch het liefst bij of op hun eigen machientje. Zet je ze te vaak neer op een plek waar ze geen zin in hebben, dan steken ze de straat over en gaan bij de buurman aan de slag.

Middenkader
Een sleutelrol in flexibilisering is weggelegd voor de teamleiders en supervisors. Zij moeten in staat zijn om het beleid van het bedrijf te vertalen naar de werkvloer op een zodanige manier dat de mensen op de vloer tevreden blijven. Dat vermogen ontbreekt nogal eens, stellen enkele deelnemers. ‘De ene dag tien uur werken en de andere dag zes uur? Onze teamleiders laten de mensen liever elke dag acht uur werken, scheelt een hoop geouwehoer.’
Zoals zo vaak sneuvelen veel goede plannen dus op weg van directietafel naar de werkvloer. Voor arbeidsflexibiliteit is draagvlak nodig, en dat creëer je niet in een enkel teamoverleg. Daarvoor is niet alleen een lange adem nodig, maar ook een voortreffelijk middenkader. Voor bedrijven die beide moeten missen, was er gelukkig nog de crisis.

De volgende stelling is gepubliceerd in het aprilnummer:
- Duurzaamheid in de supply chain wordt meer met de mond beleden dan in de praktijk gebracht door bedrijven.

Daarnaast hebben de supply chain directors gereageerd op de volgende stelling:

De concrete uitvoering van een duurzaamheidsproject in de supply chain vereist eerst een business case voor zichtbare kostenbesparing op korte termijn.

‘Niet mee eens. Vaak hebben duurzaamheidinitiatieven een dubbele win: minder impact op het milieu en lagere kosten. Productconcentratie is zo’n voorbeeld: minder verpakking, hogere palletdichtheid en daardoor minder trucks is ook een typische synergie tussen lagere belasting van milieu (verpakking, afval, CO2 van transport) en lagere kosten. Belangrijker dan een goede case voor kostenbesparing is dat het project vanuit een business view wordt gestart, niet een geïsoleerde supply chain view. Wat heeft de consument eraan, wat heeft het milieu eraan en wat heeft het bedrijf eraan. Als je de sweet spot hiertussen kunt vinden, heb je altijd een winner in sustainability.’
Marc Engel, group chief procurement officer bij Unilever Supply Chain Company

‘Ook hier is een positief en een negatief antwoord mogelijk. In het algemeen helpt het wel als er economische voordelen te behalen zijn vanuit duurzaamheidsprojecten. Die business case zal dan helpen het thema hoger op de agenda te krijgen. Dat is echter een te opportunistische houding. Binnen FrieslandCampina is het bewezen dat wanneer je duurzaamheid serieus neemt, er zich kansen voordoen die tevens economische voordelen opleveren. Belangrijk is om te realiseren dat we niet starten vanuit het oogpunt gewin, maar dat duurzaamheid het startpunt is.’
Peter Roerig, manager supply chain Leeuwarden & plantmanager canned cream Rijkevoort bij FrieslandCampina Consumer Products

‘Ja, eens. En dit blijkt bij ons zeer wel tot projecten te leiden. Er lijkt nog genoeg laag hangend fruit op dit gebied. Dat kan over een aantal jaren lastiger zijn…’
Richard van Delden, director supply chain & operations bij Wavin Group

‘Ik zou dit zelf wat genuanceerder willen stellen. Natuurlijk moet je een soort van business case maken voor alle projecten. Toch gaan de resultaten van CSR-projecten lang niet allemaal over kostenbesparing op korte termijn. In de eerste plaats moet je kijken naar total cost of ownership, over de gehele levensduur van een product en in de gehele keten. In de tweede plaats kan het goed zijn dat de voordelen juist niet financieel vallen, maar op andere terreinen zoals terugdringen van kinderarbeid, milieuvervuiling et cetera. Vaak is hier veel terrein te winnen zonder of met maar heel beperkte middelen.’
Jan van Putten, directeur purchasing en supply chain bij Thales Nederland

‘Bij voorkeur wel, inderdaad. Echter, bovenop voldoen aan wettelijke voorschriften, gaat het daarbij om balans tussen de drie P’s: people, planet en profit. En hebben duurzaamheids(kosten)effecten voor onze klanten veelal een wat langere tijdshorizon.’
Jan Willem Bos, directeur supply chain management IHC Merwede Offshore & Marine

De vijf kandidaten die nog in de race zijn, zijn tijdens de voorverkiezing op 31 maart al uitgebreid onder vuur genomen. ’s Ochtends moesten ze zichzelf bewijzen in een assessment, dat onder meer bestond uit een intelligentietest, een gedragstest en een interview. De specialisten van BLMC hebben de kandidaten daarbij getoetst op de tien competenties die het belangrijkst zijn voor supply chain professionals (zie nieuwsbericht in de vorige SCM). ’s Middags dienden alle kandidaten een presentatie te geven met onder meer hun visie op de toekomst in supply chain management. Dat leidde tot vele kritische vragen van de jury, onder leiding van prof.  Sicco Santema.

De vijf kandidaten die in de race voor de titel Supply Professional 2010 zijn:
Erik Brouwer, Perfetti van Melle (45)
Jan Piet van Dijk, Overtoom (41)
Charles Gevers, Gasunie (50)
Theo Harmsen, Van Opzeeland (39)
Tom Tillemans, HJ Heinz (41)

Peer-to-peer verkiezing
Collega-experts kiezen op dinsdag 11 mei 2010 aan boord van een boot voor de derde keer de Supply Chain Professional. Tijdens de boottocht voeren supply chain professionals, werkzaam in industrie, groothandel of retail, in verschillende korte sessies gesprekken met de genomineerden onder leiding van de sponsorende experts.

Afvaarttijden 11 mei 2010

10.30 uur Vertrek vanaf Wilhelminakade in Rotterdam 
10.45 uur Assessments genomineerden aan boord
13.00 uur Lunch aan boord
14.00 uur Bedrijfsbezoek aan wal
15.15 uur Assessments genomineerden aan boord  
16.45 uur Inleveren stemmen door collega-professionals
17.00 uur Walking diner
18.00 uur Bekendmaking Supply Chain Professional 2010
18.30 uur Aankomst aan Wilhelminakade in Rotterdam 

Supply chain-directeuren en -managers kunnen zich als deelnemer aan deze dag aanmelden door een e-mail te sturen aan martijn.lofvers@supplychainmedia.nl.