De belangrijkste oorzaken voor het herzien van strategien zoals ‘lean’ en ‘operational excellence’ liggen nog scherp in het geheugen nietwaar? Fukushima (en de daaropvolgende tsunami) was niet alleen een humanitaire ramp, maar gaf ook pijnlijk aan hoe gevoelig de supply chain voor bijvoorbeeld auto’s en semiconductors is. Autobouwers zoals Toyota en Honda schortten tijdelijk hun productie op, waardoor de snelgroeiende Indiase automarkt niet voldoende bevoorraad kon worden. Ondanks (of misschien vanwege) een gedegen S&OP proces bleek het voor de auto-industrie niet mogelijk snel en adequaat op deze situaties te anticiperen. Gelukkig is dit geen dagelijkse kost voor de supply chain professional, maar het heeft wel aangetoond dat een flexibele inrichting van de supply chain vraagt om een extra antenne voor vraagsignalen, -fluctuaties en het inzetten van instrumenten om supply en demand af te stemmen.

Market driven
Aangezien het niet mogelijk is dergelijke (natuur)rampen te voorkomen, moeten we onze aandacht richten op variabelen die we in ons voordeel kunnen laten werken. Het in balans brengen van organisatorische processen is daarbij het uitgangspunt. Volgens Charlie Chase bestaat deze balans aan de ene kant uit sales, marketing en operations en aan de andere uit kant finance. Wanneer deze in balans zijn, kun je spreken van een marktgedreven (market-driven) organisatie en worden vraag en aanbod optimaal op elkaar afgestemd. Maar zolang iedereen zijn eigen straatje probeert schoon te houden, zal het oude – functionele – denken  blijven bestaan.

Het vinden van een balans heeft alles te maken met het beschikken over de juiste informatie, zowel ten aanzien van sales, marketing en operations als financiële informatie. Om tot deze ultieme afstemming van afdelingen en processen te komen, is data-analyse essentieel. Het naast elkaar leggen van spreadsheets voldoet niet langer, omdat er daardoor niet één versie van de waarheid is en het aan snelheid ontbreekt wanneer deze informatie uitgewisseld moet worden. Een scenarioplanning, op basis van de maximale hoeveelheid beschikbare informatie geeft een supply chain manager het inzicht in de impact die beslissingen hebben en welke alternatieven voorhanden zijn. Hoe beter een dergelijk systeem in staat is scenario’s bij wijziging van omstandigheden opnieuw door te rekenen en predictive, voorspellend, te werken, hoe beter het in staat is market agility te bewerkstelligen. Het is daarmee een onmisbaar instrument om een continu verbeterproces te starten en aan de gang te houden.

Nu nog iemand die het initiatief neemt.

Steven Baan is Business Developer bij SAS Netherlands

Related posts:

1. SCM voorspelling 2012
2. Zonder samenwerking geen succes
3. 3D Supply Chain Visibility en samenwerking

Ik weet dat in de logistiek structureel hele slimme mensen werken. Echter door de jarenlange verschraling van de marges is de kosten politie ingetrokken bij veel logistieke bedrijven. Hetzelfde doen met minder mensen is een goed voornemen, maar in de praktijk leidt dat tot verhoogde werkdruk omdat productiviteitsverhogende investeringen vaak uitblijven. Waar de visie ontbreekt, grijpt de boekhouder de macht.

Door drukte binnen is er geen tijd meer voor buiten. De aandacht voor klanten en supply chain gaat zo snel verloren. De rek is eruit en meer overwerken kan niet. Zo verwordt uw bedrijf tot een brandweer kazerne die moet uitrukken bij iedere calamiteit. Uw organisatie is dan reactief en niet meer bij machte om verbeteringen door te voeren, laat staan om slimmer te werken.

Gelukkig is er wel degelijk een uitweg. Bij veel logistieke bedrijven zit een enorme rek in de interne productiviteit. Het is heel goed mogelijk om twee keer zoveel werk te verzetten met dezelfde personele bezetting. Veel gegevens die al beschikbaar zijn bij klanten en toeleveranciers worden nu vaak gedupliceerd en verschillende interne deelsystemen zijn niet op elkaar zijn afgestemd wat wederom leidt tot onnodig tijdsverlies. Eerlijk gezegd had dit ‘huiswerk’ natuurlijk allang geregeld moeten zijn. Bij veel logistieke bedrijven werkt men nog met slecht of niet geïntegreerde deelsystemen. Zonder Excel is iedereen reddeloos verloren.

Door introductie van zelfredzaamheid van klanten, chauffeurs, toeleveranciers en partners in de keten kunt u veel winnen. Zo krijgt u alle gegevens gratis aangeleverd en bovendien veel eerder en betrouwbaarder dan voorheen. Eis daarbij is natuurlijk wel dat binnen uw bedrijf de integratie goed geregeld is. Wanneer u uw informatie snel en efficient van buiten naar binnen kunt halen om die vervolgens op diverse plekken over te moeten typen, komt u geen stap verder.

De weg naar ‘het snellere werken’ kunt u stap voor stap betreden en deze weg is oneindig. Door het opvoeren van de administratieve verwerkingssnelheid binnen uw bedrijf, creëert u vanzelf meer tijd. Tijd om na te kunnen denken hoe alles beter en slimmer kan. Bestudeer altijd eerst de frequenties waarin duplicaties  en inefficiënties optreden, want om geld te verdienen moet u eerst stoppen met geld te verliezen. Dus als u slim bent, maakt u snelheid en dan komt de rest vanzelf!

Hans Ketterings van Yellow Star Solutions en auteur van De Transport Verbeter Methode

Related posts:

1. Slim schak(el)en met BI en scenario’s
2. Zara maakt inhaalslag webshop
3. BASF Antwerpen maakt intermodal shift

[Partnercontent]

Hoge beschikbaarheid en hele korte levertijden, dat is waarmee Jongeneel zich onderscheidt. De groothandel in hout en bouwmaterialen heeft veertig voorraadpunten in heel Nederland. Het managen van al die voorraadpunten is dankzij Slim4 een stuk gemakkelijker geworden. Fokke Knook, manager logistiek bij Jongeneel: “Vroeger wisten we niet hoe snel we bepaalde artikelen na verkoop moesten bijbestellen. Nu heerst er rust en regelmaat. We bestellen alleen wat nodig is maar wel in de optimale hoeveelheden.”

“Onze planners zitten weer met plezier achter hun schermen”
Fokke Knook, Jongeneel

Het hout nooit op, luidt de slogan van Jongeneel. Een hoge beschikbaarheid is belangrijk voor de groothandel in hout en bouwmaterialen. De 12.000 klanten, van zzp’ers tot landelijke bouwondernemingen, kunnen met hun bestelbus in de veertig afhaalmagazijnen tot aan de stellingen naar binnen rijden. “Maar als ze een artikel niet kunnen vinden, dan bestaat de kans dat ze doorrijden naar de concurrent”, vertelt Fokke Knook, manager logistiek en business development bij Jongeneel. Een assortiment van 15.000 artikelen managen is niet eenvoudig, zeker niet als de voorraad verspreid ligt over veertig vestigingen.

In de zomer van 2010 startte Jongeneel met implementeren van Slim4. Knook kende Slimstock al en werd door zusterbedrijf JéwéRET nog eens op het bedieningsgemak en de korte implementatietijd gewezen. “De consultants van Slimstock zijn erg goed in het slaan van een brug tussen ICT’ers en gebruikers. Elke keer hebben we de planning weer gehaald.”

In deze markt wint alleen de beste
“We moeten het beste uit onze mensen en de voorraad halen. Met alleen het ERPsysteem haalden we niet de resultaten die in deze markt nodig zijn. Nu Slim4 draait, zitten de negen voorraadplanners weer met plezier achter hun schermen. De planners werken op basis van ‘management by exception’ en zien direct waar moet worden bijgestuurd. Het overgrote deel gaat echter automatisch. Hierdoor hebben ze nu meer tijd voor andere taken, zoals het communiceren met leveranciers en het plannen van acties.”

Jongeneel profiteert vooral van de mogelijkheid die Slim4 biedt om het assortiment gedifferentieerd te besturen. “Natuurlijk willen we dat de servicegraad van A-artikelen hoog is. Voor de C-artikelen stellen we  daarentegen in Slim4 een lagere beschikbaarheid in.”

De resultaten mogen er zijn. De servicegraad is dankzij Slim4 in een half jaar tijd gestegen van 96,0 naar 97,5 procent. Tegelijkertijd is de voorraad met gemiddeld vijftien procent gedaald. “En die daling zal nog wel verder doorzetten”, aldus een overtuigde Knook.

Continu verbeteren
“Slim4 maakt het gemakkelijker om onze veertig vestigingen onderling te benchmarken. Bovendien kunnen we met Slim4 ook de vestigingsmanagers zelf laten zien wat wel en wat niet werkt. Nu de voorraden onder controle zijn, zijn we klaar voor de volgende stap: voor elke vestiging het best denkbare assortiment vaststellen. Het basisassortiment ligt overal, maar de vraag per vestiging verschilt. De lokale markt zo goed mogelijk bedienen, daar vloeien kansen uit voort.”

Related posts:

1. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen
2. Voorraadoptimalisatie zorgt voor stijgende customer service bij Vandeputte
3. Gunters en Meuser heeft weer grip op assortiment

[Partnercontent]

Dankzij Vandeputte Group kunnen duizenden mensen in België, Nederland, Luxemburg, Polen en Frankrijk hun beroep veilig en comfortabel uitoefenen. Het bedrijf levert persoonlijke beschermingsmiddelen, van veiligheidsschoenen en -kleding tot gehoor- en gezichtsbescherming. Voor het beheer van de 8000 artikelen tellende voorraad gebruikt Vandeputte Slim4. Sindsdien daalde de voorraad met vijftien procent. Directeur Supply Chain Kristof De Coster: “We zitten nog niet aan ons plafond. Dertig procent moeten we kunnen halen.”

“Onze kennis zit nu in het systeem verankerd”
Kristof De Coster, Vandeputte Safety International

Midden in het fraaie kantoor van Vandeputte Group prijkt een samurai-kostuum. De link met Vandeputte ligt niet uitsluitend in het grote arsenaal aan persoonlijke beschermingsmiddelen die deze Japanse krijgers droegen, maar bovenal in de oorspronkelijke betekenis van het Japanse karakter voor samurai: zij die dienen. Het beschermen van mensen in hun werkomgeving is de missie van dit Belgische familiebedrijf.

Vandeputte beschikt over een assortiment van 60.000 persoonlijke beschermingsmiddelen, waarvan er doorlopend zo’n 8.000 op voorraad liggen. Het bedrijf telt zo’n zeshonderd leveranciers, waarvan een groot deel in het Verre Oosten zit. Dat betekent lange leadtimes. “Als we die artikelen bestellen duurt het 3 tot 4 maanden voordat ze bij ons beschikbaar zijn. Probleem is dat elke leverancier verschillende constraints hanteert. De ene schoenenleverancier eist dat we minimaal 200 stuks afnemen, die wij vrij over de verschillende maten kunnen verdelen. De andere hanteert een minimale bestelhoeveelheid per maat. Tegelijkertijd streven wij naar full container loads. Al die kennis zat in de hoofden van onze mensen maar niet in een systeem.”

Eerst Slim4, daarna SAP
Vandeputte heeft Slim4 ingevoerd voorafgaand aan de implementatie van SAP. “We hebben Slim4 eerst gekoppeld aan het oude ERP-systeem. Voordeel hiervan is dat tijdens de implementatie van SAP onze beschikbaarheid nooit in gevaar is gekomen. Doordat alle functionaliteit op het gebied van demand planning, vraagvoorspelling en voorraadoptimalisatie al in Slim4 was ingericht hebben we veel tijd bespaard op de implementatie van SAP.” De integratie van Slim4 verliep zonder problemen, ook toen het oude ERP-systeem werd vervangen door SAP. Met de implementatie van Slim4 heeft Vandeputte een enorme sprong gemaakt. De Coster roemt de functionaliteit op het gebied van forecasting en in- en uitfaseren van artikelen. De grootste uitdaging lag dan ook niet in de implementatie, maar in het veranderen van de mindset van de gebruikers. “Die waren jarenlang gewend om met pen en papier te werken. Opeens moesten ze leren vertrouwen op de uitkomst van een softwaresysteem. Nu worden alleen de uitzonderingen en de besteladviezen voor onze kritische artikelen nog grondig gecontroleerd. Het grootste deel wordt semi-automatisch door Slim4 afgehandeld.”

Service gestegen, voorraad verlaagd
Of De Coster tevreden is over Slim4? “Ja, maar wij kunnen er zelf nog veel meer uithalen. De voorraad is met vijftien procent gedaald, terwijl de servicegraad met vijf tot tien procent is gestegen. Ons plafond hebben we nog niet bereikt. Een voorraadreductie van 30 procent moet mogelijk zijn.”

Related posts:

1. Veertig Jongeneel vestigingen zien service stijgen en voorraden dalen
2. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen
3. NRF krijgt meer grip op supply chain

NRF is één van de leidende distributeurs van warmtewisselaars voor de vervangingsmarkt. Uit voorraad kan de gehele Europese markt worden voorzien van radiateuren, oliekoelers, luchtkoelers, kachelradiateuren en onderdelen voor airconditioning. De supply chain omvat naast het centrale warehouse in Mill elf voorraadpunten in heel Europa. Begin 2007 besloot NRF om Slim4 van Slimstock in te zetten voor de sales & operation planning (S&OP). Patrick van Hoek, logistics manager, is uiterst tevreden: “We kunnen nu sturen op servicegraad.”

“Dankzij Slim4 steeg de beschikbaarheid van 88% naar 95%”
Patrick van Hoek, NRF.

De Nederlandse Radiateuren Fabriek (NRF) is veel meer dan een fabriek, maakt Patrick van Hoek duidelijk. “De helft van de omzet bestaat uit kant en klare radiateuren en aircoonderdelen die wereldwijd worden ingekocht en over Europa worden gedistribueerd. Wat in Nederland nog wel wordt geproduceerd, zijn specials en kleine series.”

Zeker in de vervangingsmarkt waarin NRF opereert, is het belangrijk om dicht op de klant te zitten. Daarom telt de supply chain naast de hoofdvestiging in Mill maar liefst elf vestigingen in Zuid-, Midden- en West-Europa, elk met hun eigen voorraad. Om meer grip op de supply chain te krijgen, besloot NRF begin 2007 de S&OP anders te organiseren. Ter ondersteuning is hiervoor het ERP-systeem Dynamics AX van Microsoft geïntegreerd met het voorraadoptimalisatiesysteem Slim4 van Slimstock ingezet.

“De voorraadplanning gebeurde weinig gestructureerd, met hoge voorraden als gevolg. De keuze voor Slim4 was niet moeilijk. Onze voorraadbeheerders moesten elke week lijsten met duizenden artikelen langslopen, waarna op basis van kennis en gevoel bestellingen werden geplaatst. We zochten een systeem dat statistisch onderbouwde forecasts kon leveren en functionaliteit bood voor ‘management by exception’. Slim4  biedt die mogelijkheden. Binnen vier maanden draaide Slim4 in Mill. De implementatie in de buitenlandse vestigingen was daarna nog maar een fluitje van een cent. Dagelijks worden nu de verkoopgegevens en voorraadstanden aan Slim4 doorgegeven. Op basis van ‘management by exception’ is er continu afstemming met de locale verkooporganisaties. Slim4 berekent automatisch met welke hoeveelheden de voorraden moeten worden aangevuld. De implementatie zorgde aanvankelijk voor argwaan bij de buitenlandse verkoopmanagers. Eerst zien dan geloven! Nu zijn ze heel erg tevreden. De hele S&OP is een geruisloos proces georden.”

Voorraad geoptimaliseerd
De voorraadbeheerders hebben het nu gemakkelijker. De besteladviezen van Slim4 nemen ze bijna blindelings over. Daarnaast is de hoeveelheid incourante voorraad afgenomen. Als iemand eens een weekje weg is, kunnen ze het werk gemakkelijker van elkaar overnemen. Van Hoek: “Het allerbelangrijkste voordeel is dat we meer zicht hebben op wat er gebeurt. We weten waar sprake is van overstock en waar we boven of onder de norm presteren. We kunnen nu sturen op servicegraad. Dankzij Slim4 is de beschikbaarheid van de artikelen gestegen van 88 naar 95 procent.”

Related posts:

1. Gunters en Meuser heeft weer grip op assortiment
2. Koninklijke Gazelle krijgt meer inzicht in pijnpunten operatie
3. Van Leeuwen krijgt sneller inzicht in voorraadprioriteiten

Gunters en Meuser, opgericht in 1826, is een speciaalzaak in ijzerwaren, bouwbeslag, handgereedschappen en elektrisch gereedschap die een unieke positie inneemt tussen groothandel en retailer. “Hiermee werd de beheersing van voorraad en servicegraad een steeds grotere uitdaging”, aldus Adjunct Directeur Johan Terwijn. Het bestaande ERP systeem bleek niet in staat om het snel groeiende assortiment op meerdere voorraadpunten te sturen. Na de implementatie van Slim4 steeg de voorraadbeschikbaarheid, daalde de voorraad en kon het assortimentsbeleid naar een hoger niveau worden getild.

“Slim4 was de kapstok om zaken te stroomlijnen”
Johan Terwijn, Gunters en Meuser.

Met zeven verkooppunten in Amsterdam, Almere en Halfweg is Gunters en Meuser dé vakzaak voor bouw en industrie waar ook de particuliere klant van harte welkom is. De formule vraagt een breed en uitgekiend assortiment in de winkels met een hoge voorraadbeschikbaarheid. Het statische min-max systeem in het ERP pakket bleek dit niet te ondersteunen. Terwijn: “De drie voorraadhoudende vestigingen hadden financieel gezien te veel voorraad. Omdat er geen eenduidige werkwijze was hadden we geen zicht op artikelen die incourant dreigden te worden en waren we ons niet bewust van de kosten die dit met zich meebracht”.

Gunters en Meuser ging op zoek naar een dynamisch voorraadmanagement systeem met forecast planning dat automatisch met de afzet meebeweegt. De doelstellingen waren helder: de beschikbaarheid van A artikelen moest omhoog zonder dat de voorraadwaarde zou stijgen om het aantal nee-verkopen en naleveringen te reduceren. Ook moest de servicegraad voor A, B en C artikelen per categorie instelbaar zijn. Johan Terwijn: “Slim4 van Slimstock bleek de kapstok te zijn waarmee we zaken konden stroomlijnen. We hebben de implementatie tevens aangegrepen om ons assortimentsbeleid naar een hoger niveau te tillen. Artikelen waarvan de afzet onder het minimum niveau komt worden nu veel sneller uitgefaseerd”.

Beschikbaarheid naar 99%
Terwijn is tevreden:” Na 12 maanden is de beschikbaarheid verhoogd van 97% naar 99% terwijl de courante voorraadwaarde met ruim 10% is verlaagd. Dit leverde zoveel op dat we er onze nieuwe vestiging Halfweg mee konden bevoorraden”. Ook op inkoopgebied is veel verbeterd. “Omdat we inzicht in bestel- en voorraadkosten hebben gekregen kunnen we nu bewuste leverancierskeuzes maken. Slim4 heeft tijd vrijgemaakt voor onze inkoopafdeling. We sturen nu 13.000 SKU’s aan met twee planners”. Het succes was aanleiding voor de zusterbedrijven Weijntjes en Dirk Stam om Slim4 ook te implementeren waardoor er nu in de groep op uniforme wijze met voorraad wordt omgegaan”.

Daling logistieke kosten
Met de bouw van een nieuw centraal Distributie Centrum is het volgende verbetertraject ook al ingezet waarbij Slim4 gaat zorgen voor een geïntegreerde voorraadaansturing. Terwijn: “Door de voorraad centraal aan te sturen dalen de logistieke kosten en kunnen we onze hoge servicegraad halen met nog minder veiligheidsvoorraad. Slim4 gaat automatisch alle bestellingen naar de leveranciers genereren en de bestellingen van de vestigingen bij het DC.”

Related posts:

1. NRF krijgt meer grip op supply chain
2. Rivièra Maison pakt voorraadbeheer aan
3. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen

De teller van verkochte Senseo-apparaten staat inmiddels op 33 miljoen, maar de Senseo is achterop geraakt. De verkopen bleven op peil doordat het apparaat op steeds meer markten werd geïntroduceerd. Philips heeft moeite huishoudens te verleiden een nieuw exemplaar te komen. Die kiezen liever voor Nespress-apparaten, die meer koffiesmaken bieden.

Philips blijft tot 2020 exclusief Senseo-apparaten maken en zal ook blijven investeren in verbetering van de apparaten. De verhoudingen zijn wel gewijzigd. Volgens merkenkenner Rik Riezebos van Brand Capital is het moeilijk om dingen van de grond te krijgen bij co-branding omdat er meerder kapiteins zijn met verschillende belangen. ‘Volledig controle is heel belangrijk, zeker als je een belangrijk afezetkanaal wilt beschermen en de strijd met Nespresso wil aangaan. Je kan veel beter impulsen geven aan een merk als je orders kan geven.’

Related posts:

1. Verliezer van de maand mei 2009: Philips
2. Philips wil sneller innoveren
3. Philips verplaatst productie van China naar Drachten

Fujifilm is de recessie bijna weer te boven. Het bedrijf rapporteerde in 2011 een omzet van 26 miljard dollar, bijna even veel als de recordomzet in 2007. Het contrast met concurrent Kodak is groot. Het bedrijf dat ooit alleenheerser was op de markt voor film- en fotorolletjes is bijna ter ziele.

Angelsaksisch
Volgens Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management aan de Erasmus Universiteit, werd het Angelsaksische bedrijfsmodel Kodak fataal. ‘Dat model ziet de aandelenkoers als voornaamste graadmeter van succes voor een bedrijf’, zegt Volberda. ‘Investeringen in nieuwe producten worden uitgesteld, omdat de kortetermijnwinst moet worden gemaximaliseerd. Op die manier ging de markt voor digitale fotografie aan de neus van Kodak voorbij’, aldus Volberda.

Fotorolletje
Peter Struik, directeur van de Tilburgse productietak van Fujifilm, zegt dat het voor Fujifilm ook lastig was om fotorolletjes los te laten. ‘Niemand wil de kip met de gouden eieren slachten. Uiteindelijk hebben we medio jaren negentig belsoten om nog zoveel mogelijk geld uit foto en film te persen en de opbrengsten te steken in onderzoek naar nieuwe producten.’

Volberda noemt die strategie exemplarisch voor het Japanse bedrijfsmodel en een belangrijke factor voor het huidige succes van Fujifilm. ‘Bij Japanse bedrijven ligt de focus veel meer op de lange termijn.’ Medewerkers van Japanse bedrijven worden na promotie vaak in een andere divisie geplaatst, waardoor leidinggevenden volgens Volberda een goed idee hebben van de verschillende producten die het bedrijf kan produceren. ‘Ze zullen zich niet snel blind staren op fotorolletjes.’

Cosmetica
Fujifilm investeerde in producten die op het eerste gezicht niets met foto of film te maken lijken te hebben: namelijk cosmetica en medicijnen. ‘De achterliggende expertise is echter hetzelfde’, zegt Struik van Fujifilm Tilburg. ‘Wij hebben door onze activiteiten op het gebied van foto en film veel kennis opgebouwd van molecuultechnologie en coatings. Die expertise kunnen we nu op cosmetica, medicijnen en offsetplaten toepassen.’

Related posts:

1. Kodak miste slag naar digitale fotografie
2. Door partnerships geen produktieuitval Fujifilm
3. Tijd van schaarste

De PMI geldt als de betrouwbaarste iindicatie voor de toekomstige economische ontwikkeling. ‘Dit cijfer is zo gunstig dat je je gaat afvragen of die zo zeker lijkende recessie in Europa er wel echt komt’, zegt analist Elwin de Groot van Rabobank in het Financieele Dagblad van 25 januari. ‘Natuurlijk is dit het cijfer voor slechts één maand, maar er waren al meer tekenen dat het misschien toch wel mee gaat vallen.’

Voor Duitsland is de index van de activiteiten van inkoopmanagers in de verwerkende industrie gestegen van 48,4 in december naar 50,9 deze maand. De grenswaarde van krimp of groei van 50 is daarmee weer ruimschoots overschreden.

Related posts:

1. Supply Chain Nederland-Duitsland-China
2. Lutwin Becker: ‘Combinatie Nederland en Duitsland spreekt aan’
3. Column Deliver: Duitsland distributieland!

Philips maakt sinds 1939 scheerapparaten en sinds 1950 zit het hoofdkwartier hiervoor in Drachten. Op een terrein van 275.000 vierkante meter ligt het complex waar Philips niet alleen produceert, maar ook ontwikkelt. Philips maakt daar hoogwaardig componenten, zoals scheerkoppen en –kappen.

De scheerapparaten worden volautomatisch in elkaar gezet en het overhevelen van de productie van China naar Drachten betekent volgens een woordvoerder van Philips een extra werkgelegenheid van ‘enkele tientallen mensen’.

Related posts:

1. Productiebedrijven in China last van snelstijgende loonkosten
2. Ferm: outsourcing naar China op hoger niveau
3. Philips wil sneller innoveren

Aanhangers van lean als veranderfilosofie refereren terecht naar de onvermoede krachten die lean op de vloer kan losmaken. Nu ben ik de laatste om dit te ontkennen. Het mes snijdt immers aan twee kanten. Enerzijds boor je met medewerkersbetrokkenheid en focus op verspilling een rijkdom van ervaring, kennis en creativiteit aan bij de medewerkers die dag in dag uit op de werkvloer met allerlei mogelijke verspilling worden geconfronteerd. Als zij het niet weten, wie dan wel? Anderzijds is de kans op acceptatie maximaal. De medewerkers zijn immers zelf betrokken bij het verzinnen en realiseren van oplossingen. En succes = kwaliteit x acceptatie!

Don’t look for the big bonanza in operator suggestions
Met aantoonbare succesverhalen lijken de aanhangers van lean als veranderfilosofie  het inderdaad bij het rechte eind te hebben. Echter, zo makkelijk komen zij er niet van af. Een interessante vraag is immers hoeveel verandering je kan en mag verwachten van de werkvloer. In lean-bestseller The Gold Mine (2005) schrijven de gebroeders Ballé  daarover: ‘The truth of the matter is that operators’ suggestions rarely contribute significantly to cost savings.’  Wat mij betreft slaan ze de spijker op z’n kop. Toch?

Of dacht u soms dat het idee van een beddenfabrikant om met levertijdflexibiliteit  de oude vertrouwde job-shop omgeving te kunnen verruilen voor flow-shop van de vloer afkomstig was? Of dacht u werkelijk dat  Toyota ‘s idee om met behulp van een orderballon elke dag een gelijk aantal auto’s te kunnen produceren destijds is ontstaan op de vloer?

Natuurlijk niet! Dergelijke ideeën komen zelden tot nooit van de vloer. Baanbrekende ideeën vereisen het vermogen afstand te nemen en het geheel integraal te beschouwen. Fundamentele veranderingen vereisen visie.

Fundamentele verandering vereist aanpak van vraagvariatie
Wilt u de zeven bekende verspillingen, waaronder onder handen voorraad en overproductie (muda), te lijf dan is de werkvloer natuurlijk een prima plek. Wilt u echter een fundamentele  verandering  dan is meer nodig. Dan moet u de échte verspilling te lijf.

En wilt u de échte verspilling te lijf, dan moet u eerst uw primaire proces beheersbaar maken. Dat houdt in dat u aan de slag moet met de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid: vraagvariatie. De al eerder genoemde beddenfabrikant en Toyota gingen u hierin voor.  Lean noemt de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid unevenness (mura) en stelt voor deze te bevechten met levelen. En schrik niet.

Extra voorraad op de juiste plek zou hierbij wel eens een belangrijke rol kunnen spelen. Helaas is deze boodschap door nadruk op lean als toolbox en veranderfilosofie op de achtergrond geraakt. Het gevolg is dat de werkelijke kracht van lean vaak in de fles blijft. Sterker nog, niet zelden leidt dogmatische toepassing van onbegrepen lean zelfs  tot het tegengestelde effect.

Van keukentrapje tot schildersladder
Ziet u uw organisatie als keukentrapje en bent u tevreden met een treetje hoger dan is eendrachtige aanpak van de zeven verspillingen (muda) OK. Wilt u echter meer, om in de  beeldspraak te blijven, op naar de hoogste sport van een schildersladder, dan zult u uit een ander vaatje moeten tappen. In dat geval heeft u behoefte aan baanbrekende ideeën; aan visie en leiderschap. En een goed leider paart visie aan zijn/haar vermogen de medewerkers bij zijn/haar visie te betrekken en tot actie te verleiden. Immers, succes = kwaliteit x acceptatie.

Het begint echter bij visie; het besef dat fundamentele verandering begint bij het succesvol bestrijden van de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid: vraagvariatie of unevenness. Op de werkvloer kun je hiervoor helaas niet terecht. Ergo, ook lean vereist een top-down aanpak.

Alex Tjalsma is partner bij Involvation, supply chain consultancy

Related posts:

1. Lean dankzij meer voorraad
2. Clean manufacturing; lean produceren is strategische keuze
3. Is Lean een bedreiging voor uw supply chain?

Gezien het groeiende klantenbestand is Total Logistics momenteel bezig om het consultancy team uit te breiden. Als je mijn collega wordt, werk je aan een breed scala van uitdagende en interessante projecten waardoor je kennis en ervaring zullen worden uitgebreid.

Er is niet echt zoiets als een “normale” werkweek, maar als je geïnteresseerd bent in een uitdagende en gevarieerde baan, met een inspirerende werkomgeving en ervaren collega’s om mee te sparren, met mogelijkheden voor zelfontplooiing, met opleidingskansen, met een marktconform salaris, een bonusstructuur en een mooi pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals een autovergoeding en pensioensopbouw, klik hier voor meer informatie.

Related posts:

1. Vacature Senior Export Medewerker Luchtvracht Damco
2. Vacature Manager Supply Chain Planning Perfetti van Melle
3. Vacature: Supply Chain Manager Sorbo Fashion

Chauffeurs van vrachtwagens zoeken ´s nachts steeds vaker de beschutting van een bewaakte parkeerplaats, uit angst voor overvallen. Dieven die het op de lading van vrachtwagens hebben voorzien, worden steeds brutaler. Dat bleek opnieuw toen op 25 januari bij een overval in de buurt van Moerdijk. Naar verluidt probeerden drie gewapende mannen een slapende vrachtwagenchauffeur op een parkeerplaats te overmeesteren. Het is het type overval dat TVM steeds vaker ziet.

Beveiligde parkeerplaatsen
De oplossing ligt volgens TvM bij zwaar beveiligde parkeerplaatsen. TVM ziet een voorbeeld in de zwaar beveiligde parkeerplaats in de buurt van Calais, All4trucks, waar chauffeurs tegen betaling van ruim twintig euro achter hoge hekken de nacht kunnen doorbrengen. Wie naar binnen wil, moet dooe een speciale sluis. Op de hekwerken staat stroom en over het terrein lopen beveiligers met honden. In totaal zijn er inmiddels circa dertig parkeerplaatsen in Nederland beveiligd.

Supply Chain Magazine bracht de ladingdiefstal in Nederland in 2009 in kaart (PDF, landkaart met parkeerplaatsen op pagina 43 van het artikel)

Related posts:

1. Column Deliver: De zwakste schakel
2. Aanpak transportcriminaliteit leidt tot verplaatsing probleem
3. Overbeladen discussie, leeg resultaat

In alle stilte hebben de oprichters – Gerard Deen, Rob Wagemaker en later kwam Boris Deen erbij – een keten opgebouwd met 269 winkels, 8000 medewerkers en een omzet van ongeveer 600 miljoen euro. Het bedrijf werd echter nog steeds gemanaged alsof er maar een paar winkeltjes waren. In het Noord-Hollandse Zwaagdijk-Oost worden elke dag echter 120 vrachtwagens vol met servies, frisdrank en schuursponsjes voor Action-winkels tot in Duitsland en Wallonië geladen.

Geen poespas
Het geheim van de formule zit volgens Van der Mark, die afkomstig is van Maxeda, in een goede neus voor wat klanten willen en ‘voor de rest geen poespas’. Elke week heeft een Action-winkel 100 tot 150 nieuwe producten. Action struint daarvoor niet zelf het Verre Oosten af, maar koopt in bij Nederlandse groothandels, zoals het Amsterdamse Koopman.

‘We zijn 35 procent goedkoper dan direct concurrenten’, beweert Van der Mark. ‘Action concurreert met iedereen, van Kruitvat tot Hema en van Xenos tot Zeeman, maar steeds heel gedeeltelijk. Dat maakt het voor die ketens moeilijk om op Action te reageren.’

De taak van de nieuwe directeur is om de omzet op gang te houden en vooral de formule niet om zeep te helpen. Van der Mark: ‘Als je bijvoorbeeld een partij producten heel goedkoop op de kop weet te tikken, dan kun je makkelijk in de valkuil stappen om de marges te verhogen. Maar daarmee zou je de formule om zeep helpen. Bij de oprichters was het uitgangspunt niet de inkoopprijs, maar wat de prijs voor hun klant mag zijn.’

Groei
De belangrijkste uitdaging is groei, maar hoe snel hij wil groeien zegt Van der Mark niet met zoveel woorden. ‘Er kwamen altijd 25 winkels per jaar bij en dat tempo gaat omhoog.’ Het bedrijf hoeft daar geen ketentjes voor over te nemen. ‘We doen het liever op eigen kracht. Er zijn zoveel winkels te huur. Dat speelt Action zeker in de kaart.’ In Nederland zijn er nog genoeg witte plekken waar Action kan groeien. Vooral in de grote steden zijn er weinig vestigingen. Daarnaast wil Action groeien in het buitenland. Er zijn al enkele tientallen winkels in België en in Duitsland.

Ook in nieuwe landen wil Action uitbreiden. ‘We zullen eerder naar Frankrijk en Duitsland gaan, dan naar Polen en Groot-Brittannië.’ Winkels daar kunnen niet meer vanuit Zwaagdijk worden beleverd. In 2013 zal Action dan ook een tweede distributiecentrum openen.

Related posts:

1. Philips wil sneller innoveren
2. Amerikaanse investeerders helpen Quintiq groeien
3. Low cost supply chains om te groeien

Ikea heeft een goed jaar achter de rug. Terwijl de grondstofprijzen opliepen, claimt het concern de consumentenprijzen te hebben verlaagd. De boeken werden gesloten met een hogere omzet en winst. De nettowinst steeg met ruim tien procent tot 2,97 miljard euro op een zeven procent hogere omzet van 24,7 miljard euro. De resultaatverbetering is volgens Ikea te danken aan een strikte kostenbeheersing.

Ikea telt bijna 300 woonwarenhuizen, verspreid over 26 landen. De groei vond plaats in zowel volwassen als in opkomende markten. De sterktste omzetstijgingen werden geraliseerd in Rusland, China en Polen. Op dit moment is bijna tachtig procent van de groepsomzet afkomstig van Europese klanten, een regio waar de recessie het hardst heeft toegeslagen.

Related posts:

1. Ikea stopt met bouwen in Rusland om corruptie
2. Multinationals investeren in opkomende markten
3. Winterbanden wel of niet voorradig?