Dave Manning: ‘Integrated Business Planning: logische evolutie’

‘Iedereen is op een voortdurende reis naar verbetering. Ik heb nog gehoord van een bedrijf dat zegt van plan te zijn slechter te worden. Maar veel bedrijven doen goede dingen op het verkeerde moment.’ Met deze nuchtere observatie begon Dave Manning, consultant bij Oliver Wight, zijn inspirerende presentatie over Sales & Operations Planning (S&OP) tijdens het driedaagse congres SCL Europe in Praag op 7, 8 en 9 juni 2010.

Manning ziet een duidelijke ontwikkeling van S&OP naar het volgende niveau van Integrated Business Planning (IBP), een holistische bedrijfsbenadering waarin strategische en operationele planning aan de financiële zijn gekoppeld. ‘Als je cynisch bekijkt dan is S&OP omgedoopt in IBP om hetzelfde opnieuw te verkopen’, zei Manning eerlijk. ‘Ergens is dat wel een beetje waar, maar we hebben deze rebranding gedaan om er zeker van te zijn dat het is geëvolueerd. IBP is de volgende evolutie’.

Volgens adviesbureau Oliver Wight, zo ongeveer de bedenkers van Manufacturing Resource Planning, zijn er vier fasen om tot Integrated Business Planning te komen. In de hoogste fase zijn alle bedrijfsprocessen geïntegreerd met technologie. De derde fase draait om kennisgebaseerde automatisering van processen. In de tweede fase worden fouten in bedrijfsprocessen geëlimineerd. De eerste fase gaat over coördinatie: hoe elimineer je ongeplande gebeurtenissen en voer je routinezaken routinematig uit. ‘De meeste mensen werken nog steeds in de wereld van brandjes blussen’, constateerde Manning. ‘In zijn boek ‘Execution’ stelt Larry Bossidy, voormalige manager van General Electric, terecht dat het beter is een minder excellente strategie goed uit te voeren dan een excellente niet uitgevoerd te hebben.’ Het draait niet om perfectie. ‘Racecoureur Mario Andretti zei ooit dat als je volledig in controle bent, dan rij je niet hard genoeg.’

De basis van Integrated Business Planning bestaat uit verschillende Reviews, aldus Manning. Een product Management Review omvat het portfolio, projecten en resources. In de Demand Review kijkt het bedrijf naar de markt, de vraag en de verkoop. Bij de Supply Review wordt gekeken naar supply chain management, voorraadpunten en leveranciers. ‘Er zijn opeenvolgende stappen in de reviews: veranderingen, implicaties en beslissingen’, legde Manning uit. ‘De hoogst verantwoordelijke directeur is hierbij betrokken. Het belangrijkste discussiepunt is de financiële Gap Planning, waarbij een negatief gat tussen begroting en realisatie op groei duidt. De planning komen kortom je oren uit. Maar bedrijven van wereldklasse werken in die wereld, maar reageren alleen als zaken fout gaan.’
 
Manning vertelde vervolgens een verhaaltje over een man die in het ketelruim van een schip kolen staat te scheppen in de oven. ‘Het draait om vertrouwen als de stuurman naar beneden komt om te checken of beneden alles goed gaat. Wie let er op dat op dat moment het schip niet ergens tegenaan vaart? In Integrated Business Planning kijkt de stuurman uit naar ijsbergen en paradijseilanden. S&OP kijkt meestal naar de korte termijn, maar bedrijven moeten juist naar de lange termijn kijken. IBP is een doorlopend proces, niet een wekelijkse bijeenkomst: optimaliseer de verschillende bedrijfsfuncties en stem meetpunten op elkaar af. In de bedrijfsstrategie met een horizon van vier of vijf jaar leg je jouw ambitie neer: wat wil je graag worden?  Van een bottom-up proces bekijk je hoe je dit kunt bereiken. De implementatie hiervan draait om het delen van kennis en hiervoor heb je een serie workshops nodig en coaching.’ Als belangrijkste barrières voor IBP noemde Manning verandering van gedrag en communicatie door het hoogste management, maar vooral dat het niet een supply chain proces is.