Haank werd in 2004 weggeplukt bij Reed Elsevier, waar hij lid van de raad bestuur was en leiding gaf aan Elsevier Science, ’s werelds grootste wetenschappelijke uitgever. Hij heeft de afgelopen jaren bij Springer gebruikt om minder renderende onderdelen waaronder traditionele vakbladen, af te stoten. (Begin 2010 ging bijvoorbeeld Supply Chain Magazine zelfstandig verder buiten Springer.) ‘We richten ons alleen nog op wetenschappers en topprofessionals. En we zijn zo ver dat we de fase van “hoe moeten we elektronisch uitgeven?” hebben gehad. Nu maken we e-publishing leidend. Als een product niet elektronisch kan worden uitgegeven, dan verkopen we het niet meer. Als klanten zo’n product op papier willen, dan moeten ze dat bij voorkeur zelf regelen. En als wij het moeten doen, dan moeten ze daar extra voor betalen. We hebben snel geen magazijn meer.’

Bron: Elsevier 4 september 2010

Waarom ben je vertrokken bij Otto?
‘Otto is een fantastisch bedrijf, een erg ondernemende organisatie. In de twee jaar dat ik daar heb gewerkt, hebben we veel bereikt. We hebben de werving en de planning van mensen verbeterd en flexibeler ingekocht dan voorheen. Mijn functie daar was echter vooral intern gericht en ik miste de externe contacten. Daarnaast wilde ik weer graag in een internationale supply chain-omgeving werken.’

Wat voor functie zocht je?
‘Een functie waarin ik operationele, financiële en commerciële verantwoordelijkheid met elkaar kan combineren. Ik hou van het werken met de mensen in de dagelijkse operatie. De combinatie met financiële verantwoordelijkheid maakt het mogelijk om je als bedrijf voortdurend te verbeteren. Daarnaast vind ik het heerlijk om contact te hebben met klanten. Daar gaat mijn hart sneller van kloppen. Bij ModusLink heb ik deze combinatie van operationele, financiële en commerciële verantwoordelijkheid gevonden.’

Wat is je uitdaging bij ModusLink?
‘Eén van mijn taken is om de operatie zo goed mogelijk te laten draaien. De tevredenheid onder onze bestaande klanten is echter hoog. Mijn belangrijkste uitdaging ligt dan ook op het commerciële vlak: het realiseren van groei. Vanwege ons specialisme is het lastig om nieuwe klanten te vinden. Onze dienstverlening gaat namelijk een stukje verder dan die van de meeste logistieke dienstverleners. Voor onze klanten in de hightech-industrie verpakken we niet alleen de producten, maar installeren we bijvoorbeeld ook de juiste software en voegen er de juiste stekkers en andere componenten bij. Bijzonder is dat we die producten zoals verpakkingsmaterialen en stekkers ook inkopen. Door onze schaalgrootte kunnen wij dat vaak beter dan de klant zelf. Maar dat betekent wel dat de klant de regie over een deel van zijn activiteiten moet afstaan aan ons, en dat is soms lastig te verkopen.’

Bevalt het in je nieuwe baan?
‘Heel goed. Ik vind het heerlijk om weer terug te zijn in de supply chain. In vergelijking met eerdere bedrijven waarvoor ik werkte, duiken we bij ModusLink zoals gezegd nog dieper in de keten van de klant. We zijn vaak zelfs betrokken bij ontwikkeling van nieuwe producten, bijvoorbeeld als het gaat om verpakkingen. En ik vind het prachtig om met klanten op dit niveau te kunnen sparren.’

Al sinds januari breekt Broeks zijn hoofd over hoe het Nederland zich na vier jaar aanwezigheid kan terugtrekken uit de Afghaanse provincie Uruzgan. Hij noemt het de ‘illusie van de planbare werkelijkheid. De enige zekerheid die ik heb, is dat alles onzeker is.’

Broeks bedelt dat hij nog steeds niet weet wat hij nou precies moet verhuizen. Dat hangt af van wat de Amerikanen en Australiërs, die de taken van Nederland in Uruzgan overnemen, willen kopen. Het aanbod bestaat uit twee volledig ingerichte militaire bases, namelijk Kamp Holland in Tarin Kowt en Camp Hadrian bij Deh Rawood. Ofwel: gepantserde slaapvertrekken, eetzalen, kantoren, verbindingsapparatuur, doucheruimtes, een ziekenhuis, wasmachines. Het gaat in totaal om vierduizend containers en zeshonderd voertuigen.

Op 1 augustus houdt de militaire van Nederland in Uruzgan op, de 1400 Nederlanders die er nu zitten gaan dan bijna allemaal naar huis. Vanaf dat moment komt de logistieke generaal Broeks in actie, samen met zijn negenhonderd man sterke verhuisploeg. De Redeployment Taskforce, heet deze officieel.

De verhuizing gaat over land en door de lucht. De minst belangrijke spullen worden door een lokale transporteur over land naar de Pakistaanse havenstad Karachi gebracht. Maar de belangrijke spullen, zoals wapens, voertuigen en verbindingsapparatuur gaan door de lucht. De Nederlanders zijn hiervoor verantwoordelijk.

Al die spullen kunnen pas 135 kilometer van Kamp Holland vandaan de grote vrachtvliegtuigen in, in de naburige provincie Kandahar. De enige route door de het kale, bergachtige landschap daarheen is niet zonder risico’s.

Bron: AD, 24 juni 2010-06-27
Lees het uitgebreide interview uit oktober 20008 in Supply Chain Magazine:
www.supplychainmagazine.nl/jan-broeks-generaal-eerste-logistieke-brigade

Manning ziet een duidelijke ontwikkeling van S&OP naar het volgende niveau van Integrated Business Planning (IBP), een holistische bedrijfsbenadering waarin strategische en operationele planning aan de financiële zijn gekoppeld. ‘Als je cynisch bekijkt dan is S&OP omgedoopt in IBP om hetzelfde opnieuw te verkopen’, zei Manning eerlijk. ‘Ergens is dat wel een beetje waar, maar we hebben deze rebranding gedaan om er zeker van te zijn dat het is geëvolueerd. IBP is de volgende evolutie’.

Volgens adviesbureau Oliver Wight, zo ongeveer de bedenkers van Manufacturing Resource Planning, zijn er vier fasen om tot Integrated Business Planning te komen. In de hoogste fase zijn alle bedrijfsprocessen geïntegreerd met technologie. De derde fase draait om kennisgebaseerde automatisering van processen. In de tweede fase worden fouten in bedrijfsprocessen geëlimineerd. De eerste fase gaat over coördinatie: hoe elimineer je ongeplande gebeurtenissen en voer je routinezaken routinematig uit. ‘De meeste mensen werken nog steeds in de wereld van brandjes blussen’, constateerde Manning. ‘In zijn boek ‘Execution’ stelt Larry Bossidy, voormalige manager van General Electric, terecht dat het beter is een minder excellente strategie goed uit te voeren dan een excellente niet uitgevoerd te hebben.’ Het draait niet om perfectie. ‘Racecoureur Mario Andretti zei ooit dat als je volledig in controle bent, dan rij je niet hard genoeg.’

De basis van Integrated Business Planning bestaat uit verschillende Reviews, aldus Manning. Een product Management Review omvat het portfolio, projecten en resources. In de Demand Review kijkt het bedrijf naar de markt, de vraag en de verkoop. Bij de Supply Review wordt gekeken naar supply chain management, voorraadpunten en leveranciers. ‘Er zijn opeenvolgende stappen in de reviews: veranderingen, implicaties en beslissingen’, legde Manning uit. ‘De hoogst verantwoordelijke directeur is hierbij betrokken. Het belangrijkste discussiepunt is de financiële Gap Planning, waarbij een negatief gat tussen begroting en realisatie op groei duidt. De planning komen kortom je oren uit. Maar bedrijven van wereldklasse werken in die wereld, maar reageren alleen als zaken fout gaan.’
 
Manning vertelde vervolgens een verhaaltje over een man die in het ketelruim van een schip kolen staat te scheppen in de oven. ‘Het draait om vertrouwen als de stuurman naar beneden komt om te checken of beneden alles goed gaat. Wie let er op dat op dat moment het schip niet ergens tegenaan vaart? In Integrated Business Planning kijkt de stuurman uit naar ijsbergen en paradijseilanden. S&OP kijkt meestal naar de korte termijn, maar bedrijven moeten juist naar de lange termijn kijken. IBP is een doorlopend proces, niet een wekelijkse bijeenkomst: optimaliseer de verschillende bedrijfsfuncties en stem meetpunten op elkaar af. In de bedrijfsstrategie met een horizon van vier of vijf jaar leg je jouw ambitie neer: wat wil je graag worden?  Van een bottom-up proces bekijk je hoe je dit kunt bereiken. De implementatie hiervan draait om het delen van kennis en hiervoor heb je een serie workshops nodig en coaching.’ Als belangrijkste barrières voor IBP noemde Manning verandering van gedrag en communicatie door het hoogste management, maar vooral dat het niet een supply chain proces is.

‘De toestand is zorgwekkend, maar dat betekent niet dat er geen oplossingen zijn. Je moet je uit de penarie innoveren. En goed industriebeleid, gericht op duurzame sleutelgebieden bijvoorbeeld. […] Terug naar de tekentafel, waar zal het in de toekomst gaan? Niet om energie-intensieve sectoren zoals bloementeelt of transport. Als we niet innoveren zullen we onze maakindustrieën in hoog tempo blijven verliezen. Turkije is bezig om zich met Kazachstan te ontwikkelen tot transitregio tussen Europa en Azië. Wat betekent dat voor Nederland als mainport? Als we niet uitkijken worden wij de achterdeur van Europa. We moeten dus niet zomaar blijven doen waar we nu goed in zijn, maar razendsnel kijken waar we goed in kunnen worden.’

Bron: NRC Handelsblad, 12 juni 2010

Volgens Yadav is de hogere kindsterfte in India vooral te wijten aan ineffectieve supply chains. Hij doelt vooral op de beschikbaarheid en toegankelijkheid van medicijnen en gezondheidscentra. Die laten nogal te wensen over in ontwikkelingslanden, ook vanwege geografische factoren. Zo is het vaccineren van een bevolking die leeft op diverse kleine eilanden of in een uithoek van een land geen eenvoudige opgave.

Geen voorraden
Maar er zijn ook vrijwel geen voorraden van bijvoorbeeld medicijnen of klamboes in ontwikkelingslanden, omdat veelal pas na ontvangst van een order wordt geproduceerd. Dit komt onder meer doordat diverse landen verschillende eisen hebben ten aanzien van deze producten. Daarnaast doet het probleem zich voor dat ontwikkelingsgelden weliswaar zijn toegekend, maar dat het geld niet altijd beschikbaar is op het gewenste moment. ‘Een timingprobleem’, aldus de professor.

Inmiddels is een nieuw financieringsmechanisme in werking: de Pledge Guarantee for Health (PGH). De United Nations Foundation heeft de PGH eind vorig jaar gelanceerd. Het zorgt ervoor dat de inkoper of producent wordt betaald. Daarnaast is een begin gemaakt met het opzetten van regionale health commodity supply hubs. In Afrika zijn er nu drie. Zij helpen de levertijden van medicijnen en aanverwante producten te reduceren. Het overtuigen van gezondheidsministers met een ‘clinical trial’ voor het bepalen van de beste supply chain structuur helpt ook bij de creatie van een effectieve supply chain voor gezondheid en geluk. In elk geval in Zambia, weet Yadav.

‘Met duurzaamheid gaat hetzelfde gebeuren als met e-business en kwaliteitsmanagement. Het wordt op een gegeven moment onderdeel van het DNA van bedrijven’, stelt Randall Krantz van het World Economic Forum. ‘Nog geen tien jaar geleden keken we vreemd op van bedrijven met een e-business strategie. Nu heeft iedereen die. Zo gaat het ook met duurzaamheid.’

Verantwoordelijkheid
Krantz noemt een aantal zaken die we anders moeten doen. Innovatie bijvoorbeeld. ‘We moeten waarde creëren in plaats van spullen.’ Of samenwerking, en dan het liefst in de hele keten. Bedrijven zijn niet alleen verantwoordelijk voor hun eigen deel van de keten, maar ook voor die van hun leveranciers.
Krantz: ‘Toen bedrijven een aantal jaren geleden werden aangesproken op de slechte arbeidsomstandigheden bij toeleveranciers in ontwikkelingslanden, konden ze nog roepen dat dat niet hun zaak was. Dat kan tegenwoordig niet meer. En dat geldt ook voor duurzaamheid.’

Factor vier
Bedrijven zullen ook hun waarden moeten aanpassen en leiderschap moeten tonen. ‘En als het gaat om investeringen, dient de focus te liggen op de lange termijn’, stelt Krantz, volgens wie het allemaal op dit moment niet snel genoeg gaat. ‘Het zijn allemaal marginale verbeteringen in plaats van grote transformaties.’
Krantz roept het boek ‘Factor Four’ van de Duitse wetenschapper en politicus Ernst von Weizsäcker in herinnering. Von Weizsäcker, lid van de Club van Rome, verhaalt daarin over een samenleving waarbij we twee keer zoveel welvaart bereiken met slechts de helft van de middelen.

Opleiding: Logistiek Management aan de Vervoersacademie in Venlo en Master of Science in International Logistics aan University of Plymouth
Eerste baan: trainee bij adviesbureau Bertels & Partners als specialist in SAP Materials Management, daarna gedetacheerd bij ICL Logistic Systems

Waarom ben je overgestapt van de advieswereld naar de praktijk?
‘Als gevolg van de crisis zijn vorig jaar zomer een heleboel consultants zonder werk komen te zitten. Dat gold ook voor mij, ondanks alle goede beoordelingen binnen Capgemini. Ik had al eens nagedacht over een volgende stap in mijn carrière, maar dat proces kwam toen opeens in een stroomversnelling. Het mooie van consultancy is dat je bij veel bedrijven een kijkje in de keuken kunt nemen. De continuïteit, de mogelijkheid om binnen een bedrijf door te pakken totdat het eindresultaat is bereikt, is er echter lang niet altijd. Dat laatste was voor mij de reden om niet meer terug te keren in de consultancy. ‘

Was het lastig om een nieuwe werkgever te vinden?
‘Erg lastig. Ik wilde heel graag een rol als supply chain manager en ben heel selectief op zoek geweest naar dergelijke functies. De concurrentie op de arbeidsmarkt was echter enorm. Dan moet je denken aan altijd meer dan honderd of honderdvijftig reacties op één vacature. Dankzij mijn cv is het me echter vrij vaak gelukt om positief op te vallen. UPC Broadband is ervan overtuigd geraakt dat ik ze wat heb te bieden.‘

Wat heb je UPC dan te bieden?
‘Ik werk voor het Europese hoofdkantoor van UPC. UPC Broadband is de divisie die verantwoordelijk is voor het leveren van video, breedbandinternet- en telefonieoplossingen aan consumenten. Ik ben verantwoordelijk voor alle materialen die bij de consument in huis worden geïnstalleerd, vanaf de distributie vanuit Azië tot aan de levering richting consumenten.  In het verleden heb ik bij Canon Europa een soortgelijke rol als nu gehad, waarbij ik buiten de supply chain-afdeling werkte om te kijken waar processen in de supply chain konden worden verbeterd en kosten konden worden bespaard. Ik heb kortom een brede ervaring in het stroomlijnen van voorraadgerelateerde processen en retourlogistiek.’

Wat is de uitdaging die je te wachten staat?
‘De uitdaging bestaat uit het ontwikkelen en implementeren van een strategie op het gebied van warehousing en distributie, inclusief alle processen die daarbij horen, zoals voorraadbeheer en retourlogistiek. Elk land opereert autonoom en heeft nu zijn eigen warehouse, soms in eigen beheer en soms uitbesteed. Het draait allemaal wel, maar de vraag is of dat goed en efficiënt gebeurt. Aan mij de taak om dat verder te optimaliseren.’

No related posts.

Beter dan andere hoogleraren wist Van Nunen de vertaalslag te maken van de wetenschappelijke theorie naar de praktijk van alledag. Een schoolvoorbeeld daarvan is zijn boek Managing Closed-Loop Supply Chains, waarin hij de wetenschap over reverse logistics toegankelijk maakt middels een groot aantal cases. Ook mensen die hem zagen spreken, hingen aan zijn lippen. Als hij zijn visie verkondigde aan een groot publiek, voorzien van een flinke dosis humor, leek supply chain management allesbehalve ingewikkeld.

Aan pensioen moest de 64-jarige Van Nunen nog niet denken. Zijn geplande afscheid van de Erasmus Universiteit op 3 september noemde hij een doorstart. Hij zat nog boordevol energie en ideeën. Die zal logistiek Nederland nu moeten missen.

Een online condoleanceregister is geopend op: www.condoleanceregister.com/Prof-dr-ir-Jo-van-Nunen.html

Dit jaar heeft de jury, waarin ook de vorige twee winnaars zitting hadden, uit meer dan 25 aanmeldingen voor deze verkiezing zes kandidaten geselecteerd. Op 31 maart heeft de eerste ronde plaatsgevonden in de vorm van een uitgebreide assessment door bureau voor werving en selectie BLMC plus korte presentaties door de kandidaten.

Collega-directeuren en -managers uit de supply chain hebben op dinsdag 11 mei 2010 aan boord van de Spido-boot James Cook voor de derde keer de Supply Chain Professional gekozen. Tijdens de boottocht rond Rotterdam voerden de supply chain collega-professionals, werkzaam in industrie, groothandel en retail, in verschillende korte sessies gesprekken met de genomineerden onder leiding van de sponsorende experts.

Tijdens de uitreiking maakte juryvoorzitter Prof. Mr. Dr. Ing. Sicco Santema van de TU Delft bekend dat het bij de keuze van de winnaar een spannende strijd was tussen Erik Brouwer en Charles Gevers. Beide finalisten hadden in de ogen van de jury en de deelnemers het duidelijkst een supply chain visie laten zien die veel verder reikte dan alleen het logistieke functiegebied. Zowel de jury als de deelnemers gaven een lichte voorkeur voor Erik Brouwer boven Charles Gevers, volgens de jury vanwege de communicatieve vaardigheden van de uiteindelijke winnaar. Erik Brouwer was erg blij met de uitslag van de verkiezing. Hij kijkt er naar uit om een jaar lang ambassadeur te zijn voor de functie van Supply Chain Professional in Nederland.

Over de verkiezing Supply Chain Professional 2010
De verkiezing Supply Chain Professional is een jaarlijks terugkerend initiatief van Supply Chain Magazine. Voor het derde achtereenvolgende jaar organiseerde Martijn Lofvers, eigenaar/uitgever en hoofdredacteur van Supply Chain Magazine, samen met BLMC dit evenement.

De vorige winnaars van deze verkiezing waren achtereenvolgens Edwin van der Meerendonk, Vice President European Operations bij Buena Vista Home Entertainment en John van Dongen, Director Demand Flow Planning & Scheduling Europe bij Electrolux Home Products.

Als winnaar van de verkiezing krijgt Erik Brouwer dit jaar net als John van Dongen een zakelijke taaltraining op maat en naar keuze, verzorgd door DnA Languages. Sponsors, die de moderatoren voor dit evenement aan boord van de boot leverden, waren dit jaar supply chain softwareleverancier Slimstock, supply chain consultancy TruEconomy en logistiek dienstverlener DSV Solutions.

De focus bij snoepfabrikant Perfetti van Melle ligt op de consument, benadrukt Erik Brouwer. ‘We zijn voortdurend bezig met de consument. Wat vind de consument lekker’, vertelt de supply chain director. Het bedrijf wordt dan ook sterk gedreven door nieuwe productinnovaties. Pragmatisch en resultaatgericht zijn andere steekwoorden die volgens Brouwer bij Perfetti van Melle passen.

Dicht op commercie
De sterke focus op de consument betekent dat het team van Brouwer dicht op de commercie zit. De fabriek en de toeleveranciers opereren ‘op afstand’ met duidelijke afspraken en een helder proces. ‘Dankzij de korte lijnen met commercie kunnen we slimme oplossingen bedenken die volgens de SMART-principes worden gemeten.’ De plan-do-check-act-cyclus wordt vaak doorlopen. ‘Klopt het nog wat we gisteren zeiden te willen?’

De uitdagingen voor Perfetti van Melle liggen onder meer in de snelle groei. Het verleden heeft aangetoond dat een nieuw product  zomaar voor een verdubbeling van de omzet in een bepaalde productgroep kan zorgen. Andere uitdagingen betreffen de leverbetrouwbaarheid die soms onder druk staat en de reactiesnelheid van de fabrieken en leveranciers. ‘Daar steken we veel tijd in’, aldus Brouwer.

Teamwork
Zijn eigen taak omschrijft Brouwers als ‘het ontwerpen en implementeren van geïntegreerde supply chain processen en organisatie tijdens een periode van herstructurering, nieuwe producten en snelle groei’. Dat doet hij niet zonder succes. Onder zijn leiding is het werkkapitaal in 2009 met 28 procent verlaagd bij een leverbetrouwbaarheid van 98,4 procent, hebben de fabrieken geleerd sneller te reageren.

Essentieel voor succes is teamwork, aldus Brouwer. ‘Wat daarbij helpt, is dat we een betrekkelijk platte organisatie hebben. Teamwork is ook van belang in de vele crossfunctionele projecten die we uitvoeren.’

Erik Brouwer zakelijk
Bedrijf: Perfetti van Melle
In dienst sinds: 2000
Functie: director supply chain management
Opleiding: TU Eindhoven en MBA Rotterdam School of Management
Werkervaring: management consultant, manager, directeur
Meest trots op: Het implementeren van een supply chain afdeling in een periode van overnames, herstructurering, groei en internationalisering
Welke functie bekleed je over tien jaar? ‘Geen concrete plannen, wel veel ideeën’

Erik Brouwer persoonlijk
Leeftijd: 45 jaar
Woonplaats: Vugt
Getrouwd: ja
Kinderen: een dochter van 2,5 en een zoon van 1,5 jaar
Auto: Mercedes C-klasse station

De slogan ‘tuut tuut, dat is snel’ dateert alweer van eind jaren zeventig. ‘Met die slogan redden we het niet meer. Snelheid blijft één van de onderscheidende factoren, maar het gaat om meer dan dat alleen’, stelt Jan Piet van Dijk van Overtoom. Om beter op de ontwikkelingen te kunnen inspelen, heeft Overtoom in juni 2009 de functie van manager supply chain & logistics in het leven geroepen. Van Dijk bekleedt die functie.

Internet
Overtoom genereert steeds meer omzet via internet. Dertig procent van de orders komt binnen via internet, de rest nog via de catalogus of de telefoon. Vooral kleine bedrijven bestellen veel via internet. Vaak gaat het dan ook om kleine orders. De verhouding tussen pakket- en volumetransport bedraagt 70-30 procent.

Overtoom, onderdeel van de Franse Manutan Group, kenmerkt zich volgens Van Dijk door een platte organisatie waar wel enige mate van hiërarchie aanwezig is. ‘In de logistiek is altijd een zekere mate van discipline vereist’, aldus Van Dijk. Niettemin is ook coaching een belangrijke factor. ‘We verwachten van onze medewerkers dat ze meedenken over bepaalde issues.’

Service-denken
Belangrijk richting klant is het nakomen van afspraken, belangrijker nog dan snelheid. Leveren op het moment dat je zegt te gaan leveren. Voor Van Dijk is dat dan ook één van de uitdagingen. Een andere uitdaging is de ‘last mile’. Sommige klanten zoals zzp’ers preferen ook andere aflevermethoden, bijvoorbeeld bij pakketshops in winkelcentra. Andere klanten die wat vaker bestellen, hebben liever dat pakjes in één keer worden geleverd in plaats van meerdere keren.

Twee jaar geleden heeft Overtoom zich gebogen over een nieuwe strategie. Van Dijk maakte deel uit van het strategie-team. ‘Het hele service-denken, zoals leveren in één keer of via pakketshops komt uit mijn koker’, stelt Van Dijk.

Jan Piet van Dijk zakelijk
Bedrijf: Overtoom
Functie: manager supply chain & logistics
Opleiding: mbo+
Werkervaring: trainee, assistent supermarktmanager bij Ahold, teamleider, expeditie, productieleider expeditie en intern transport, bedrijfsleider dc, warehouse & transport manager
Meest trots op: Uitbreiding van de logistieke diensten en de supply chain integratie van Duitse en Belgische vestigingen binnen de Manutan Group
Welke functie bekleed je over tien jaar? Operations director

Jan Piet persoonlijk
Leeftijd: 41 jaar
Woonplaats: Woudenberg
Getrouwd: ja
Kinderen: twee
Favorieten tijdverdrijf: golfen, skieën, reizen, hockey, tuinieren en tijd met gezin doorbrengen
Auto: Volvo V70

Charles Gevers werkt al bijna 25 jaar in de supply chain, of dat nu was als vice president customer service of groepsdirecteur inkoop. Overal waar hij werkt, stelt hij zichzelf dezelfde vraag: waarom doen we dit eigenlijk? ‘Vervolgens is het de kunst mijn denken met dat van anderen te verbinden’, aldus Gevers.

Vijftig verbeterprojecten
De Gasunie is verantwoordelijk voor een groot gastransportnetwerk in Europa. In feite fungeert dit bedrijf als een soort logistiek dienstverlener. Doelstelling van de Gasunie is om in Nederland de centrale gasrotonde van Europa te creëren en op die manier een belangrijke rol in de distributie van gas in Europa te vervullen.

Als procurement director is Gevers verantwoordelijk voor de strategische inkoop en de daaraan gekoppelde supply chain. Op dat vlak zijn vijftig verbeterprojecten opgesteld. De focus ligt voorlopig op vijftien projecten. ‘Eén van de projecten is het aantal KPI’s verminderen van ruim honderd naar niet meer dan twintig’, aldus Gevers.

Vier keer SC
De afkorting SC van supply chain komt nog vier keer terug bij Gevers: strategie creëren, strak calculeren, simpel construeren en vervolgens samen coördineren. ‘Ik heb een groot geloof in samenwerken. Samenwerken als team, coöpereren met de interne partners in het bedrijf. Bij Gevers komt de onderneming eerst, niet de eigen afdeling.

Een ander motto van Gevers is ‘be fan of the plan, master of disaster’. Gevers: ‘Er zijn vaak maar weinig plannen die helemaal uitkomen. Het is daarom zaak om snel te kunnen reageren op veranderingen.’

Charles Gevers zakelijk
Bedrijf: Gasunie
In dienst sinds: november 2009
Functie: procurement director
Opleiding: hbo civiele techniek en bouwkunde, daarna technische bedrijfskunde aan TU Eindhoven en organisatie en bestuurskunde aan Radboud Universiteit Nijmegen en onder meer supply chain management bij INSEAD
Werkervaring: logistiek medewerker, sales manager, IT-manager en directeur logistiek en IT bij Interpharm, directeur marketing & sales bij TNT Logistics, vp customer service Europa bij DiverseyLever, general manager distribution bij Shell, business development manager en groepsdirecteur inkoop bij Heijmans en supply chain manager bij Intergamma
Meest trots op: het ‘deliver-the-limit’-programma bij Shell, waarin in drie jaar tijd 100 miljoen euro aan extra waarde is gecreëerd door kostenreductie en margeverbetering
Welke functie bekleed je over tien jaar? Mijn ambitie is om de supply chain op de agenda van de boardroom te krijgen en te houden. En om professioneel en integraal te kunnen werken in de netwerken binnen en buiten de eigen organisatie

Charles Gevers persoonlijk
Leeftijd: 50 jaar
Woonplaats: Bilthoven
Getrouwd: ja
Kinderen: drie jongens
Favorieten tijdverdrijf: tennis, hockey en golf, zowel actief als in bestuurlijk opzicht. Daarnaast bestuurlijke taken bij KICI (Kledinginzameling Charitatieve Instellingen) en BVN (Borstkanker Vereniging Nederland)
Auto: Volvo V70

De supply chain waarin Tillemans actief is, ziet er niet eenvoudig uit. De levensmiddelenfabrikant beschikt over fabrieken in Elst, Nijmegen, Turnhout en Utrecht en maakt daarnaast nog gebruik van Heinz-fabrieken buiten de Benelux en een aantal copackers. De opslag en distributie voor Nederland is uitbesteed aan twee dienstverleners: Nabuurs en Bakker Logistiek.

Van reactief naar proactief
Tillemans is verantwoordelijk voor de aansturing van deze keten en rapporteert aan de supply chain director Benelux van Heinz. “Traditioneel hanteerde Heinz vooral een push-systeem. We zijn nu bezig om dat te veranderen in een pull-systeem. Cruciaal daarin is de sales & operations planning. De demandplanning wordt nu bijvoorbeeld op Continentaal-Europees niveau gegenereerd”, vertelt Tillemans.

Bij de omvorming van een reactieve naar een proactieve organisatie speelt de implementatie van SAP een belangrijke rol. Dat betekent ook voor Tillemans een uitdaging. “We beginnen met SAP in Nederland. Daarna volgt de roll-out naar andere landen. Eén ding is in ieder geval duidelijk: tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door en wil ik ‘intern navelstaren’ voorkomen.”

Met vertrouwen
Tillemans zelf geeft leiding aan een team van achttien personen, dat verantwoordelijk is voor het traject van de planning bij de copackers tot en met de levering aan de retail en foodservice-klanten. Sinds zijn komst in 2008 heeft hij het team naar een hoger niveau weten te brengen. “Er was weinig overleg toen ik kwam. Een stukje trots ontbrak. Dat is veranderd. De mensen stappen nu weer met vertrouwen richting de andere afdelingen. Daarnaast  scoren we zeer goed als afdeling op het jaarlijks Graet Place To Work-onderzoek, dat onlangs weer is gehouden.”

Voor de komende jaren staat vooral duurzaamheid op de agenda. Na Mars heeft nu ook Heinz het concept Green Order ingevoerd. Daarbij werkt Heinz nauw samen met beide logistiek dienstverleners. “We zijn nu bezig om de CO2-uitstoot in ons gemeenschappelijk netwerk met de logistiek dienstverleners uit te rekenen.” In de toekomst zal Heinz niet alleen meer sturen op service en cost, maar ook op sustainability.

Tom Tillemans zakelijk
Bedrijf: HJ Heinz
In dienst sinds: augustus 2008
Functie: logistics and planning manager Benelux
Opleiding: heao-BE (logistiek), post-hbo (fysieke distributie) en master-opleiding (MTL) aan TIAS Nimbas
Werkervaring: opleidingsplanner en manager opleidingen bij Koninklijke Luchtmacht, inkoper bij Laméris Service Center, logistiek manager en project manager (in de VS en China) bij The Johnson Corporation, business logistics manager bij SCA Hygiene Products in Duitsland en distribution manager Iberia bij SCA Hygiene Paper in Spanje
Meest trots op: Het snelle veranderingsproces dat we bij Heinz momenteel met succes doorlopen. Welke functie bekleed je over tien jaar? Europees supply chain director bij een multinational in food

Tom Tillemans persoonlijk
Leeftijd: 41 jaar
Woonplaats: Soest
Getrouwd: met Pauline
Kinderen: 4 dochters
Auto: Seat Alhambra