[Partnercontent]

Bij zijn aantreden als directeur logistiek & ICT bij DA Retail stond Gert Bos voor een enorme uitdaging: De beschikbaarheid van de voorraad was veel te laag. De relatie met de klanten stond op het spel. Geld om te investeren in extra voorraden was er niet en ook de operationele kosten waren veel te hoog. Er waren teveel medewerkers bezig met het besturen van de voorraad en desondanks zat er veel geld onnodig gebonden in de voorraad. DA verkeerde in zwaar weer.

“Met Slim4 ligt de weg naar groei weer open”
Gert Bos, Directeur Logistiek bij DA Retailgroep

Echt een klus voor Gert Bos. Bij zijn vorige werkgever had hij een soortgelijke klus geklaard en Gert wist dus wie je in dit soort gevallen moest bellen voor hulp. Nog voor zijn eerste werkdag had hij contact opgenomen met Slimstock om de situatie te bespreken. Zijn voorgangers bij DA hadden al diverse consultancy firma’s over de vloer gehad. De achtergelaten rapporten die hij aantrof waren hier de stille getuigen van.

Deze toonden aan dat het beter kon maar niemand had het tij echt kunnen keren. Tijd om de handen uit de mouwen te steken. “We wilden er zeker van zijn dat de gestelde doelen realistisch waren en dat het resultaat binnen de gestelde tijd gerealiseerd kon worden. De beschikbaarheid moest van 91% naar boven de 95%, er moest 25% kapitaal worden vrij gemaakt uit de voorraad en de tijd die nodig was voor replenishment moest worden gehalveerd.” aldus Gert Bos.

“Daarom hebben we eerst een haalbaarheidsstudie uitgevoerd. In een lang weekend hebben we samen met een team van Slimstock de voorraadsituatie doorgerekend en zijn we tot de conclusie gekomen dat het haalbaar was. Omdat we tegelijkertijd twee magazijnen moesten samenvoegen naar één magazijn in Zwolle was er niemand bij DA beschikbaar om de dagelijkse leiding van het project op zich te nemen. Daarom hebben we zelfs de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelstellingen en de planning bij Slimstock neergelegd.”

Doelstellingen gerealiseerd
“Binnen 2 maanden moest Slim4 live zijn, 3 maanden daarna moest de service boven de 95% zitten, bij een gelijkblijvende voorraad. Weer drie maanden later moest de voorraad daling gerealiseerd zijn.”

“Daarna is het hard gegaan. Gedurende een half jaar hebben we twee dagen per week een consultant van Slimstock op de afdeling gehad die zelf meewerkte op de afdeling. Hierdoor kwam het vliegwiel snel op gang, terwijl wij, het management, ons concentreerde op integratie in Zwolle, heeft het team verantwoordelijk voor voorraadbeheer een enorme prestatie geleverd. Na de gestelde periode mochten de resultaten er zijn. De service zit tegenwoordig structureel boven de 95%.”

Beschikbaarheid omhoog
“De klanten zijn weer erg tevreden over de beschikbaarheid, sterker nog we zien nu dat onze servicegraad een verkoopargument is. De collega’s die zich nu met voorraadbeheer bezighouden hebben voldoende tijd om pro actief hun werk te doen. Hierdoor ontstaat rust en overzicht. En “last but not least”: de voorraad is in de tussentijd ook gereduceerd naar het gewenste niveau!”

Related posts:

1. Operational excellence basis voor groei DA Retail
2. Slimstock Retail wint ING Retail Jaarprijs
3. “Verborgen kansen in retail”

[Partnercontent]

Het Nederlandse Stork Food Systems (tegenwoordig Marel, red.) ontwikkelt en fabriceert machines voor het slachten en verwerken van pluimvee. Ze zijn daarin al jaren de onbetwiste marktleider en dat wil Stork natuurlijk graag zo houden. Om die positie te handhaven, was het van groot belang dat er een hogere servicegraad met een groter assortiment zou worden bereikt, zonder dat de kosten omhoog zouden gaan. Jan Melssen, Senior business consultant van het concern is daar duidelijk over: “Dat was de doelstelling en die is met Slim4 van Slimstock behaald.”

“Slim4 was basis voor efficiencyslag”
Jan Melssen,senior business consultant

Stork Food Systems is een zeer klantgedreven bedrijf. Melssen: “Onze klanten verwachten van ons dat we onderdelen razendsnel leveren. Uit analyses bleek dat, om aan de hoge verwachtingen van onze klanten te voldoen, ons uit voorraad leverbare assortiment reserveonderdelen in korte tijd bijna zou verdubbelen. Dit mocht echter geen extra werkkapitaal in beslag nemen.”

“De doelstellingen waren erg ambitieus: De omloopsnelheid moest verdubbelen, het werk moest veel efficiënter gebeuren en de beschikbaarheid (service) moest omhoog. We zijn erg tevreden over ons ERP-systeem van SAP, maar kwamen er achter dat we voor een optimalisatieslag aangewezen waren op aanvullende ‘tools´. Bij onze zoektocht hebben we de markt voor gespecialiseerde pakketten voor forecasting en voorraadbeheer in kaart gebracht. Bij de selectie hebben wij de kwaliteit van de lokale organisatie sterk laten meewegen.

Het is belangrijk dat een leverancier een solide basis in Nederland heeft. Naast een goed product moet er ook genoeg kennis aanwezig zijn om ons te ondersteunen. Wij verwachten van onze leveranciers dat ze op ons niveau kunnen meedenken. Een grote lokale klantenkring is vaak de beste garantie voor continuïteit. Uiteindelijk zijn we terecht gekomen bij Slimstock. Net als wij zijn ze marktleider geworden door sterk de nadruk te leggen op de kwaliteit. Natuurlijk hebben we een rondje gebeld naar andere SAP gebruikers en enkele bekenden van ons in de industrie die Slim4 al gebruikten. Wat opviel waren de enthousiaste verhalen die mensen spontaan begonnen te vertellen. Dat verwacht je niet bij software.

Al direct bij de eerste ontmoeting hadden we het gevoel in goede handen te zijn. Er schoof een zeer ervaren Supply Chain Manager aan die duidelijk geïnteresseerd was in wat we deden en hoe onze processen in elkaar zaten. Als volgende stap heeft Slimstock ons met onze eigen data laten zien hoe onze voorraad eruit had gezien als we drie maanden eerder met Slim4 waren begonnen. Van de resultaten zijn we toen wel geschrokken. Maar iedere keer konden ze in detail laten zien dat ze toch gelijk hadden. Het werd ons al snel duidelijk dat we met ons ERP-systeem gewoon niet dicht genoeg op de bal zaten.”

Resultaten meetbaar
“Natuurlijk was onze directie in het begin sceptisch over de voorgespiegelde resultaten. In onze aanvraag stond dat we dit project ruim binnen een jaar gingen terugverdienen. We waren echter zo overtuigd van onze zaak dat we al snel een ‘go’ kregen. Zo zijn ze bij Stork dan ook wel. Initiatief en lef worden gewaardeerd. Een jaar na de implementatie van Slim4 zijn de geschetste resultaten waar geworden. Onze omloopsnelheid is verdubbeld, de beschikbaarheid is verhoogd en we werken veel efficiënter.”

Related posts:

1. Gunters en Meuser heeft weer grip op assortiment
2. Facts & figures: werkkapitaal en voorraad
3. Hemmink versterkt met Slim4 haar supply chain positie

[Partnercontent]

Hemmink is een technische handelsonderneming die componenten en systemen levert voor elektrotechnische installaties en coaxiale- en FTTH (Fiber To The Home) netwerken. Vanuit het distributiecentrum in Zwolle levert het familiebedrijf aan elektrotechnische groothandels en installateurs in heel Nederland. Om de voorraad efficiënter te managen heeft Hemmink in aanvulling op het ERP-systeem van Unit4 de software van Slimstock geïmplementeerd. Naast een voorraadreductie van ruim 20% is er nu ook tijd en aandacht voor uitzonderingssituaties.

“Dankzij ‘management by exception’ komen onverwachte ontwikkelingen op tijd aan het licht”
John Pannen, Hemmink

Of het nu gaat om deurcommunicatiesystemen, bevestigingsmateriaal voor de woningbouw en utiliteit of oplossingen voor FTTH-netwerken: Hemmink levert de benodigde componenten en systemen. Het Zwolse bedrijf is importeur van verschillende merken en levert deze in heel Nederland.

Van de 10.000 artikelen in het assortiment ligt een kwart op voorraad in Zwolle. Voor het beheer van de voorraad maakte het familiebedrijf lange tijd gebruik van de min/max-niveaus in het ERP-systeem Agresso Wholesale van Unit4. Zodra het voorraadniveau onder het ingestelde minimum dreigde te komen, werd een inkoopopdracht aangemaakt. “Het was nogal omslachtig om die min/max-niveaus aan te passen, met als gevolg dat ze nauwelijks werden geactualiseerd”, aldus Pannen.

Proactief
Dat probleem is nu verleden tijd dankzij Slim4, het voorraadoptimalisatie pakket van Slimstock. Al snel na de soepel verlopen implementatie daalde de voorraad met 20 tot 25 procent. “En we verwachten er nog meer uit te kunnen halen”. Slim4 houdt zelf rekening met veranderende omstandigheden. Gevolg is dat Hemmink nu nog maar twee voorraadbeheerders nodig heeft. Vroeger waren dat er meer dan drie. “Bovendien is de arbeidsvreugde gestegen. We hebben nu meer tijd voor proactief contact met onze leveranciers. Eén van de oude voorraadbeheerders is nu productmanager”, vertelt Pannen. Slim4 stelt Hemmink in staat om alerter te reageren. “Dankzij ‘management by exception’ komen onverwachte ontwikkelingen op tijd aan het licht. Nu kunnen we direct contact opnemen met verkoop om te bespreken wat er aan de hand is.”

Van strategisch belang
Pannen is goed te spreken over de gebruiksvriendelijkheid van Slim4 en de inzichten die het verschaft. “In het verleden waren we veel tijd kwijt met analyseren van data. Nu hebben we alle noodzakelijke informatie op een rij in de vorm van een dashboard. We krijgen tijdig een melding als bepaalde voorraad incourant dreigt te worden.” Slim4 is voor Hemmink ook van strategisch belang. De importeur verwacht zijn positie in de supply chain te kunnen versterken, onder meer door de verkoopprognoses van klanten in Slim4 te verwerken. Op basis daarvan kan Hemmink weer een betrouwbare forecast leveren aan zijn leveranciers, stelt Pannen. “Die kunnen daarop hun productie afstemmen.”

Related posts:

1. NRF krijgt meer grip op supply chain
2. Rivièra Maison pakt voorraadbeheer aan
3. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen

Verpa Senco is specialist op het gebied van (industriële) hechttechniek. Het bedrijf levert spijker-, schroef- en nietapparaten van het gerenommeerde merk Senco, inclusief alle bijbehorende verbruiksartikelen. Mede hierdoor liggen in het Europese distributiecentrum in Lelystad maar liefst 12.800 artikelen met compleet verschillende karakteristieken op voorraad. Met Slim4, de voorraadoptimalisatie-software van Slimstock, is Verpa Senco erin geslaagd om de voorraadbesturing naar een hoger niveau te tillen. Erik Kuijper, Director Operations: “Dit hadden we jaren eerder moeten doen.”

“Toen ik de mogelijkheden van Slim4 ontdekte, was ik direct verkocht”
Erik Kuijper, Director Operations, Verpa Senco

Sinds 2008 mag Verpa Senco zich de exclusieve masterdistributeur van Senco in Europa, het Midden-Oosten en Afrika noemen en is het bedrijf snel gegroeid. De Poppers Groep heeft de nationale Senco distributeurs in Duitsland, Verenigd Koninkrijk en Ierland overgenomen en is zelf een nieuwe vestiging gestart in Turkije. In 2010 is Erik Kuijper begonnen om van de logistieke organisatie een efficiëntere operatie te maken. “We zijn nu bezig om zoveel mogelijk kosten uit de keten te halen. Voorheen was elke schakel zelfsturend, daar wilden we vanaf”, aldus de Director Operations van de Poppers Groep, de holding waartoe Verpa Senco behoort.

Kosten uit de keten
In dat kader heeft Kuijper ook de voorraadbesturing aangepakt. “Het bepalen van optimale bestelniveaus vergde met het ERP pakket veel handwerk, met als resultaat dat  deze klus niet structureel en niet nauwkeurig genoeg plaatsvond”, vertelt Kuijper. De oplossing bleek Slim4. “Toen ik zag wat Slim4 kon, was ik direct verkocht. Dit systeem moesten we hebben.”

Resultaten snel zichtbaar
Na een kort implementatietraject werden de resultaten snel zichtbaar. Het bestelproces is veel minder arbeidsintensief geworden. Per artikel worden nu volledig automatisch de juiste parameters vastgesteld om tot betere vraagvoorspellingen en inkoopadvies te komen. Dankzij exceptierapporten komen dreigende tekorten of overschotten nu veel sneller aan het licht. Met behulp van de Capital Performance Monitor van Slimstock houdt Kuijper de voorraadniveaus en specifieke prestatie-indicatoren in de gaten.

De cijfers spreken boekdelen. Binnen zeven maanden na de ingebruikname van Slim4 is de voorraadbeschikbaarheid gestegen van 93,8 naar 97,8 procent. En het plafond is nog niet in zicht, denkt Kuijper. “Met onze A-artikelen verwacht ik op 99,5 procent en met de B-artikelen op 99,0 procent te kunnen uitkomen. Tegelijkertijd is het aantal voorraaddagen gedaald.”

Backorders omlaag, productiviteit omhoog
“De gevolgen zijn tot in het magazijn merkbaar. Dankzij de daling van het aantal backorders en bestellen van economische hoeveelheden werken we ook in het magazijn veel efficiënter.” De vraag of de investering in Slim4 zichzelf terugverdient, is voor Kuijper allang beantwoord. “Deze tool is voor ons een voorwaarde geworden om onze voorraad goed te kunnen besturen. Het aanschaffen van Slim4 hadden we jaren eerder moeten doen.”

Related posts:

1. Gunters en Meuser heeft weer grip op assortiment
2. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen
3. Vier talen in vier dagen

[Partnercontent]

Hoge beschikbaarheid en hele korte levertijden, dat is waarmee Jongeneel zich onderscheidt. De groothandel in hout en bouwmaterialen heeft veertig voorraadpunten in heel Nederland. Het managen van al die voorraadpunten is dankzij Slim4 een stuk gemakkelijker geworden. Fokke Knook, manager logistiek bij Jongeneel: “Vroeger wisten we niet hoe snel we bepaalde artikelen na verkoop moesten bijbestellen. Nu heerst er rust en regelmaat. We bestellen alleen wat nodig is maar wel in de optimale hoeveelheden.”

“Onze planners zitten weer met plezier achter hun schermen”
Fokke Knook, Jongeneel

Het hout nooit op, luidt de slogan van Jongeneel. Een hoge beschikbaarheid is belangrijk voor de groothandel in hout en bouwmaterialen. De 12.000 klanten, van zzp’ers tot landelijke bouwondernemingen, kunnen met hun bestelbus in de veertig afhaalmagazijnen tot aan de stellingen naar binnen rijden. “Maar als ze een artikel niet kunnen vinden, dan bestaat de kans dat ze doorrijden naar de concurrent”, vertelt Fokke Knook, manager logistiek en business development bij Jongeneel. Een assortiment van 15.000 artikelen managen is niet eenvoudig, zeker niet als de voorraad verspreid ligt over veertig vestigingen.

In de zomer van 2010 startte Jongeneel met implementeren van Slim4. Knook kende Slimstock al en werd door zusterbedrijf JéwéRET nog eens op het bedieningsgemak en de korte implementatietijd gewezen. “De consultants van Slimstock zijn erg goed in het slaan van een brug tussen ICT’ers en gebruikers. Elke keer hebben we de planning weer gehaald.”

In deze markt wint alleen de beste
“We moeten het beste uit onze mensen en de voorraad halen. Met alleen het ERPsysteem haalden we niet de resultaten die in deze markt nodig zijn. Nu Slim4 draait, zitten de negen voorraadplanners weer met plezier achter hun schermen. De planners werken op basis van ‘management by exception’ en zien direct waar moet worden bijgestuurd. Het overgrote deel gaat echter automatisch. Hierdoor hebben ze nu meer tijd voor andere taken, zoals het communiceren met leveranciers en het plannen van acties.”

Jongeneel profiteert vooral van de mogelijkheid die Slim4 biedt om het assortiment gedifferentieerd te besturen. “Natuurlijk willen we dat de servicegraad van A-artikelen hoog is. Voor de C-artikelen stellen we  daarentegen in Slim4 een lagere beschikbaarheid in.”

De resultaten mogen er zijn. De servicegraad is dankzij Slim4 in een half jaar tijd gestegen van 96,0 naar 97,5 procent. Tegelijkertijd is de voorraad met gemiddeld vijftien procent gedaald. “En die daling zal nog wel verder doorzetten”, aldus een overtuigde Knook.

Continu verbeteren
“Slim4 maakt het gemakkelijker om onze veertig vestigingen onderling te benchmarken. Bovendien kunnen we met Slim4 ook de vestigingsmanagers zelf laten zien wat wel en wat niet werkt. Nu de voorraden onder controle zijn, zijn we klaar voor de volgende stap: voor elke vestiging het best denkbare assortiment vaststellen. Het basisassortiment ligt overal, maar de vraag per vestiging verschilt. De lokale markt zo goed mogelijk bedienen, daar vloeien kansen uit voort.”

Related posts:

1. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen
2. Voorraadoptimalisatie zorgt voor stijgende customer service bij Vandeputte
3. Gunters en Meuser heeft weer grip op assortiment

[Partnercontent]

Dankzij Vandeputte Group kunnen duizenden mensen in België, Nederland, Luxemburg, Polen en Frankrijk hun beroep veilig en comfortabel uitoefenen. Het bedrijf levert persoonlijke beschermingsmiddelen, van veiligheidsschoenen en -kleding tot gehoor- en gezichtsbescherming. Voor het beheer van de 8000 artikelen tellende voorraad gebruikt Vandeputte Slim4. Sindsdien daalde de voorraad met vijftien procent. Directeur Supply Chain Kristof De Coster: “We zitten nog niet aan ons plafond. Dertig procent moeten we kunnen halen.”

“Onze kennis zit nu in het systeem verankerd”
Kristof De Coster, Vandeputte Safety International

Midden in het fraaie kantoor van Vandeputte Group prijkt een samurai-kostuum. De link met Vandeputte ligt niet uitsluitend in het grote arsenaal aan persoonlijke beschermingsmiddelen die deze Japanse krijgers droegen, maar bovenal in de oorspronkelijke betekenis van het Japanse karakter voor samurai: zij die dienen. Het beschermen van mensen in hun werkomgeving is de missie van dit Belgische familiebedrijf.

Vandeputte beschikt over een assortiment van 60.000 persoonlijke beschermingsmiddelen, waarvan er doorlopend zo’n 8.000 op voorraad liggen. Het bedrijf telt zo’n zeshonderd leveranciers, waarvan een groot deel in het Verre Oosten zit. Dat betekent lange leadtimes. “Als we die artikelen bestellen duurt het 3 tot 4 maanden voordat ze bij ons beschikbaar zijn. Probleem is dat elke leverancier verschillende constraints hanteert. De ene schoenenleverancier eist dat we minimaal 200 stuks afnemen, die wij vrij over de verschillende maten kunnen verdelen. De andere hanteert een minimale bestelhoeveelheid per maat. Tegelijkertijd streven wij naar full container loads. Al die kennis zat in de hoofden van onze mensen maar niet in een systeem.”

Eerst Slim4, daarna SAP
Vandeputte heeft Slim4 ingevoerd voorafgaand aan de implementatie van SAP. “We hebben Slim4 eerst gekoppeld aan het oude ERP-systeem. Voordeel hiervan is dat tijdens de implementatie van SAP onze beschikbaarheid nooit in gevaar is gekomen. Doordat alle functionaliteit op het gebied van demand planning, vraagvoorspelling en voorraadoptimalisatie al in Slim4 was ingericht hebben we veel tijd bespaard op de implementatie van SAP.” De integratie van Slim4 verliep zonder problemen, ook toen het oude ERP-systeem werd vervangen door SAP. Met de implementatie van Slim4 heeft Vandeputte een enorme sprong gemaakt. De Coster roemt de functionaliteit op het gebied van forecasting en in- en uitfaseren van artikelen. De grootste uitdaging lag dan ook niet in de implementatie, maar in het veranderen van de mindset van de gebruikers. “Die waren jarenlang gewend om met pen en papier te werken. Opeens moesten ze leren vertrouwen op de uitkomst van een softwaresysteem. Nu worden alleen de uitzonderingen en de besteladviezen voor onze kritische artikelen nog grondig gecontroleerd. Het grootste deel wordt semi-automatisch door Slim4 afgehandeld.”

Service gestegen, voorraad verlaagd
Of De Coster tevreden is over Slim4? “Ja, maar wij kunnen er zelf nog veel meer uithalen. De voorraad is met vijftien procent gedaald, terwijl de servicegraad met vijf tot tien procent is gestegen. Ons plafond hebben we nog niet bereikt. Een voorraadreductie van 30 procent moet mogelijk zijn.”

Related posts:

1. Veertig Jongeneel vestigingen zien service stijgen en voorraden dalen
2. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen
3. NRF krijgt meer grip op supply chain

NRF is één van de leidende distributeurs van warmtewisselaars voor de vervangingsmarkt. Uit voorraad kan de gehele Europese markt worden voorzien van radiateuren, oliekoelers, luchtkoelers, kachelradiateuren en onderdelen voor airconditioning. De supply chain omvat naast het centrale warehouse in Mill elf voorraadpunten in heel Europa. Begin 2007 besloot NRF om Slim4 van Slimstock in te zetten voor de sales & operation planning (S&OP). Patrick van Hoek, logistics manager, is uiterst tevreden: “We kunnen nu sturen op servicegraad.”

“Dankzij Slim4 steeg de beschikbaarheid van 88% naar 95%”
Patrick van Hoek, NRF.

De Nederlandse Radiateuren Fabriek (NRF) is veel meer dan een fabriek, maakt Patrick van Hoek duidelijk. “De helft van de omzet bestaat uit kant en klare radiateuren en aircoonderdelen die wereldwijd worden ingekocht en over Europa worden gedistribueerd. Wat in Nederland nog wel wordt geproduceerd, zijn specials en kleine series.”

Zeker in de vervangingsmarkt waarin NRF opereert, is het belangrijk om dicht op de klant te zitten. Daarom telt de supply chain naast de hoofdvestiging in Mill maar liefst elf vestigingen in Zuid-, Midden- en West-Europa, elk met hun eigen voorraad. Om meer grip op de supply chain te krijgen, besloot NRF begin 2007 de S&OP anders te organiseren. Ter ondersteuning is hiervoor het ERP-systeem Dynamics AX van Microsoft geïntegreerd met het voorraadoptimalisatiesysteem Slim4 van Slimstock ingezet.

“De voorraadplanning gebeurde weinig gestructureerd, met hoge voorraden als gevolg. De keuze voor Slim4 was niet moeilijk. Onze voorraadbeheerders moesten elke week lijsten met duizenden artikelen langslopen, waarna op basis van kennis en gevoel bestellingen werden geplaatst. We zochten een systeem dat statistisch onderbouwde forecasts kon leveren en functionaliteit bood voor ‘management by exception’. Slim4  biedt die mogelijkheden. Binnen vier maanden draaide Slim4 in Mill. De implementatie in de buitenlandse vestigingen was daarna nog maar een fluitje van een cent. Dagelijks worden nu de verkoopgegevens en voorraadstanden aan Slim4 doorgegeven. Op basis van ‘management by exception’ is er continu afstemming met de locale verkooporganisaties. Slim4 berekent automatisch met welke hoeveelheden de voorraden moeten worden aangevuld. De implementatie zorgde aanvankelijk voor argwaan bij de buitenlandse verkoopmanagers. Eerst zien dan geloven! Nu zijn ze heel erg tevreden. De hele S&OP is een geruisloos proces georden.”

Voorraad geoptimaliseerd
De voorraadbeheerders hebben het nu gemakkelijker. De besteladviezen van Slim4 nemen ze bijna blindelings over. Daarnaast is de hoeveelheid incourante voorraad afgenomen. Als iemand eens een weekje weg is, kunnen ze het werk gemakkelijker van elkaar overnemen. Van Hoek: “Het allerbelangrijkste voordeel is dat we meer zicht hebben op wat er gebeurt. We weten waar sprake is van overstock en waar we boven of onder de norm presteren. We kunnen nu sturen op servicegraad. Dankzij Slim4 is de beschikbaarheid van de artikelen gestegen van 88 naar 95 procent.”

Related posts:

1. Gunters en Meuser heeft weer grip op assortiment
2. Koninklijke Gazelle krijgt meer inzicht in pijnpunten operatie
3. Hemmink versterkt met Slim4 haar supply chain positie

Gunters en Meuser, opgericht in 1826, is een speciaalzaak in ijzerwaren, bouwbeslag, handgereedschappen en elektrisch gereedschap die een unieke positie inneemt tussen groothandel en retailer. “Hiermee werd de beheersing van voorraad en servicegraad een steeds grotere uitdaging”, aldus Adjunct Directeur Johan Terwijn. Het bestaande ERP systeem bleek niet in staat om het snel groeiende assortiment op meerdere voorraadpunten te sturen. Na de implementatie van Slim4 steeg de voorraadbeschikbaarheid, daalde de voorraad en kon het assortimentsbeleid naar een hoger niveau worden getild.

“Slim4 was de kapstok om zaken te stroomlijnen”
Johan Terwijn, Gunters en Meuser.

Met zeven verkooppunten in Amsterdam, Almere en Halfweg is Gunters en Meuser dé vakzaak voor bouw en industrie waar ook de particuliere klant van harte welkom is. De formule vraagt een breed en uitgekiend assortiment in de winkels met een hoge voorraadbeschikbaarheid. Het statische min-max systeem in het ERP pakket bleek dit niet te ondersteunen. Terwijn: “De drie voorraadhoudende vestigingen hadden financieel gezien te veel voorraad. Omdat er geen eenduidige werkwijze was hadden we geen zicht op artikelen die incourant dreigden te worden en waren we ons niet bewust van de kosten die dit met zich meebracht”.

Gunters en Meuser ging op zoek naar een dynamisch voorraadmanagement systeem met forecast planning dat automatisch met de afzet meebeweegt. De doelstellingen waren helder: de beschikbaarheid van A artikelen moest omhoog zonder dat de voorraadwaarde zou stijgen om het aantal nee-verkopen en naleveringen te reduceren. Ook moest de servicegraad voor A, B en C artikelen per categorie instelbaar zijn. Johan Terwijn: “Slim4 van Slimstock bleek de kapstok te zijn waarmee we zaken konden stroomlijnen. We hebben de implementatie tevens aangegrepen om ons assortimentsbeleid naar een hoger niveau te tillen. Artikelen waarvan de afzet onder het minimum niveau komt worden nu veel sneller uitgefaseerd”.

Beschikbaarheid naar 99%
Terwijn is tevreden:” Na 12 maanden is de beschikbaarheid verhoogd van 97% naar 99% terwijl de courante voorraadwaarde met ruim 10% is verlaagd. Dit leverde zoveel op dat we er onze nieuwe vestiging Halfweg mee konden bevoorraden”. Ook op inkoopgebied is veel verbeterd. “Omdat we inzicht in bestel- en voorraadkosten hebben gekregen kunnen we nu bewuste leverancierskeuzes maken. Slim4 heeft tijd vrijgemaakt voor onze inkoopafdeling. We sturen nu 13.000 SKU’s aan met twee planners”. Het succes was aanleiding voor de zusterbedrijven Weijntjes en Dirk Stam om Slim4 ook te implementeren waardoor er nu in de groep op uniforme wijze met voorraad wordt omgegaan”.

Daling logistieke kosten
Met de bouw van een nieuw centraal Distributie Centrum is het volgende verbetertraject ook al ingezet waarbij Slim4 gaat zorgen voor een geïntegreerde voorraadaansturing. Terwijn: “Door de voorraad centraal aan te sturen dalen de logistieke kosten en kunnen we onze hoge servicegraad halen met nog minder veiligheidsvoorraad. Slim4 gaat automatisch alle bestellingen naar de leveranciers genereren en de bestellingen van de vestigingen bij het DC.”

Related posts:

1. NRF krijgt meer grip op supply chain
2. Rivièra Maison pakt voorraadbeheer aan
3. ACS ziet aantal nee-verkopen drastisch dalen

Fujifilm is de recessie bijna weer te boven. Het bedrijf rapporteerde in 2011 een omzet van 26 miljard dollar, bijna even veel als de recordomzet in 2007. Het contrast met concurrent Kodak is groot. Het bedrijf dat ooit alleenheerser was op de markt voor film- en fotorolletjes is bijna ter ziele.

Angelsaksisch
Volgens Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management aan de Erasmus Universiteit, werd het Angelsaksische bedrijfsmodel Kodak fataal. ‘Dat model ziet de aandelenkoers als voornaamste graadmeter van succes voor een bedrijf’, zegt Volberda. ‘Investeringen in nieuwe producten worden uitgesteld, omdat de kortetermijnwinst moet worden gemaximaliseerd. Op die manier ging de markt voor digitale fotografie aan de neus van Kodak voorbij’, aldus Volberda.

Fotorolletje
Peter Struik, directeur van de Tilburgse productietak van Fujifilm, zegt dat het voor Fujifilm ook lastig was om fotorolletjes los te laten. ‘Niemand wil de kip met de gouden eieren slachten. Uiteindelijk hebben we medio jaren negentig belsoten om nog zoveel mogelijk geld uit foto en film te persen en de opbrengsten te steken in onderzoek naar nieuwe producten.’

Volberda noemt die strategie exemplarisch voor het Japanse bedrijfsmodel en een belangrijke factor voor het huidige succes van Fujifilm. ‘Bij Japanse bedrijven ligt de focus veel meer op de lange termijn.’ Medewerkers van Japanse bedrijven worden na promotie vaak in een andere divisie geplaatst, waardoor leidinggevenden volgens Volberda een goed idee hebben van de verschillende producten die het bedrijf kan produceren. ‘Ze zullen zich niet snel blind staren op fotorolletjes.’

Cosmetica
Fujifilm investeerde in producten die op het eerste gezicht niets met foto of film te maken lijken te hebben: namelijk cosmetica en medicijnen. ‘De achterliggende expertise is echter hetzelfde’, zegt Struik van Fujifilm Tilburg. ‘Wij hebben door onze activiteiten op het gebied van foto en film veel kennis opgebouwd van molecuultechnologie en coatings. Die expertise kunnen we nu op cosmetica, medicijnen en offsetplaten toepassen.’

Related posts:

1. Kodak miste slag naar digitale fotografie
2. Door partnerships geen produktieuitval Fujifilm
3. Tijd van schaarste

In alle stilte hebben de oprichters – Gerard Deen, Rob Wagemaker en later kwam Boris Deen erbij – een keten opgebouwd met 269 winkels, 8000 medewerkers en een omzet van ongeveer 600 miljoen euro. Het bedrijf werd echter nog steeds gemanaged alsof er maar een paar winkeltjes waren. In het Noord-Hollandse Zwaagdijk-Oost worden elke dag echter 120 vrachtwagens vol met servies, frisdrank en schuursponsjes voor Action-winkels tot in Duitsland en Wallonië geladen.

Geen poespas
Het geheim van de formule zit volgens Van der Mark, die afkomstig is van Maxeda, in een goede neus voor wat klanten willen en ‘voor de rest geen poespas’. Elke week heeft een Action-winkel 100 tot 150 nieuwe producten. Action struint daarvoor niet zelf het Verre Oosten af, maar koopt in bij Nederlandse groothandels, zoals het Amsterdamse Koopman.

‘We zijn 35 procent goedkoper dan direct concurrenten’, beweert Van der Mark. ‘Action concurreert met iedereen, van Kruitvat tot Hema en van Xenos tot Zeeman, maar steeds heel gedeeltelijk. Dat maakt het voor die ketens moeilijk om op Action te reageren.’

De taak van de nieuwe directeur is om de omzet op gang te houden en vooral de formule niet om zeep te helpen. Van der Mark: ‘Als je bijvoorbeeld een partij producten heel goedkoop op de kop weet te tikken, dan kun je makkelijk in de valkuil stappen om de marges te verhogen. Maar daarmee zou je de formule om zeep helpen. Bij de oprichters was het uitgangspunt niet de inkoopprijs, maar wat de prijs voor hun klant mag zijn.’

Groei
De belangrijkste uitdaging is groei, maar hoe snel hij wil groeien zegt Van der Mark niet met zoveel woorden. ‘Er kwamen altijd 25 winkels per jaar bij en dat tempo gaat omhoog.’ Het bedrijf hoeft daar geen ketentjes voor over te nemen. ‘We doen het liever op eigen kracht. Er zijn zoveel winkels te huur. Dat speelt Action zeker in de kaart.’ In Nederland zijn er nog genoeg witte plekken waar Action kan groeien. Vooral in de grote steden zijn er weinig vestigingen. Daarnaast wil Action groeien in het buitenland. Er zijn al enkele tientallen winkels in België en in Duitsland.

Ook in nieuwe landen wil Action uitbreiden. ‘We zullen eerder naar Frankrijk en Duitsland gaan, dan naar Polen en Groot-Brittannië.’ Winkels daar kunnen niet meer vanuit Zwaagdijk worden beleverd. In 2013 zal Action dan ook een tweede distributiecentrum openen.

Related posts:

1. Philips wil sneller innoveren
2. Amerikaanse investeerders helpen Quintiq groeien
3. Low cost supply chains om te groeien

Ikea heeft een goed jaar achter de rug. Terwijl de grondstofprijzen opliepen, claimt het concern de consumentenprijzen te hebben verlaagd. De boeken werden gesloten met een hogere omzet en winst. De nettowinst steeg met ruim tien procent tot 2,97 miljard euro op een zeven procent hogere omzet van 24,7 miljard euro. De resultaatverbetering is volgens Ikea te danken aan een strikte kostenbeheersing.

Ikea telt bijna 300 woonwarenhuizen, verspreid over 26 landen. De groei vond plaats in zowel volwassen als in opkomende markten. De sterktste omzetstijgingen werden geraliseerd in Rusland, China en Polen. Op dit moment is bijna tachtig procent van de groepsomzet afkomstig van Europese klanten, een regio waar de recessie het hardst heeft toegeslagen.

Related posts:

1. Ikea stopt met bouwen in Rusland om corruptie
2. Multinationals investeren in opkomende markten
3. Winterbanden wel of niet voorradig?

Met de komst van de nieuwe bestuursvoorzitter Tim Cook lijkt het bedrijf een transparantere benadering te kiezen dan onder zijn illustere voorganger Steve Jobs en meer openheid te willen geven over honderden interne onderzoeken die het afgelopen jaar zijn gehouden bij buitenlandse leveranciers van Apple.

Related posts:

1. Audit van Apple vindt overtredingen in supply chain
2. Dominante positie Apple zorgwekkend
3. Apple verdringt hardwareconcurrenten al in fabriek

Volgens anonieme, maar goed ingevoerde bronnen in de Amerikaanse krant The Wall Street Journal zou het concern op het punt staan om via de zogeheten Chapter 11-regeling uitstel van betaling aan te vragen – een gerucht dat vorig jaar al eerder opdook. Een dergelijke status zou het bedrijf in staat moeten stellen om zonder de druk van schuldeisers orde op zaken te stellen en vooral rustig te kunnen werken aan de beoogde verkoop van een pakket van waardevolle digitale patenten. De koers van het aandeel Kodak staat echter al dertig handelsdagen lager dan 1 dollar en Kodak kreeg een formele waarschuwing van de New York Stock Exchange.

Voorsprong
Kodak heeft de technologische voorsprong nooit kunnen vasthouden, laat staan blijven succesvol kunnen exploiteren. Te lang bleef het bedrijf leunen op de aloude producten en diensten uit het vorige film- en fotografietijdperk: fotorolletjes, fototoestellen, fotopapier, ontwikkelvloeistof, ontwikkelcentrales en fotowinkels. In die wereld speelde Kodak tot eind vorige eeuw een prominente rol. Het had als speler in de gehele fotoketen – van klikken tot fotoalbum – slechts concurrentie te dulden van het Japanse Fuji en het Duitse Agfa.

In de 21ste eeuw is Kodak niet langer het dominerende fotomerk. Digitale camera’s komen van Canon, Nikkon of Olympus. Dat laatste merk wankelt overigens ook, maar dat kent andere oorzaken: mismanagement en boekhoudfraude. Kodaks voormalige bestuursvoorzitter Daniel Carp besloot begin 2004 volledig in te zetten op digitale fotografie. Zijn opvolger in 2005, Antonio Perez, startte bij tegenvallende resultaten weer een nieuwe strategie. De man die succesvol was geweest bij Hewlett-Packard richtte zich op de ontwikkeling en verkoop van digitale printers. Maar ook dit bracht niet het succes waar de bedrijfstop op hoopte.

Ooit werkten in Kodak Park, het eigen industrieterrein in Rochester in het noorden van de staat New York 60.000 mensen. Tegenwoordig heeft het bedrijf ruim 18.000 mensen op de loonlijst.

Related posts:

1. Fujifilm nam op tijd afscheid van fotorolletje
2. De slag om de schizofrene consument
3. Woonspecialist DMG streeft naar 20 procent CO2-reductie

PROJECT:  Box on Demand, het installeren van een machine waarmee Boston Scientific zijn eigen kartonnen dozen op maat kan produceren.

BEDRIJF: Boston Scientific, producent van medische apparatuur gericht op minimaal invasieve geneeskunde.

AANLEIDING: ‘Het project is gestart uit het optimaliseren van alle kosten die het verzendklaar maken van de producten omvatten. In het distributiecentrum bestaat dat uit drie fasen: het vouwen, het picken en het sluiten en etiquetteren van de dozen. Het is een handmatig arbeidsintensief proces. We versturen dagelijks 4000 dozen, waar bovendien ook nog eens opvulmateriaal ingaat en een strap omheen gaat. Het pickproces wordt al aangepakt; we zitten momenteel midden in een automatiseringstraject dat over anderhalf jaar klaar moet zijn. De vraag was waar er verder nog kosten uit het systeem te halen vielen. ’

PROBLEEM: ‘Veel van onze producten worden per vliegtuig verstuurd en dus zijn onze vrachtkosten hoog. Je wil de hoeveelheid lucht die je meestuurt daarom minimaliseren. Op basis van een engineeringsalgoritme wordt berekend in welke doos de zending moet worden verpakt. Dat leidde reeds tot 55 verschillende doosmaten. ’

OPLOSSING: Een machine waarmee Boston Scientific de dozen kan produceren op de gewenste maat. Dit is gekoppeld aan een engineeringsalgoritme, zodat de hoeveelheid lucht minimaal is.

EXTERNEN: ‘We zijn zelf begonnen met ideeën shoppen, maar omdat we zelf tegelijkertijd met nog een ander groot project zaten, hebben we de hulp ingeroepen van een consultant van Total Logistics. De consultant is met het idee gekomen en heeft ons geholpen in het hele voortraject. De implementatie hebben we volledig zelf gedaan.’

BOTTLENECK: ‘De huidige doos van de huisleverancier is zeer sterk en het introduceren van een nieuwe doos vormt een risico. Onze producten zijn namelijk aanzienlijk duurder dan de doos en we willen niet inboeten op de kwaliteit van een toekomstige doos. We hebben daarom veel testruns gedaan en schalen het volume zeer voorzichtig op om te testen of de nieuwe doos net zo robuust is. We zitten nu nog steeds op 33 procent van de orders. Aan het eind van dit jaar moet dat 70 procent zijn.´

CONTRACT: ‘Voor Packsize, leverancier van de verpakkingsmachines, was de medische wereld nieuw. Boston Scientific is sterk gericht op het voorkomen van fouten; meer dan de gemiddelde klant van Packsize. Daarnaast documenteren wij werkelijk alles. Als de machine plat gaat, ligt ons hele proces plat of we moeten terugvallen op het oude proces. We hebben daarom drie machines van Packsize staan, terwijl we het qua capaciteit met twee afkunnen. Dat vergt een extra investering van Packsize, maar daar staat tegenover dat we een hogere kartonprijs betalen.’

RESULTATEN: ‘De terugverdientijd is zes maanden. Deze wordt voor ongeveer zeventig procent bepaald door verlaagde transportkosten en de rest door een lagere gemiddelde kostprijs van karton. We hebben misschien wat meer afval intern, maar in de oude situatie lag er zo’n vier maanden voorraad bij onze huisleverancier wat gelijk staat aan 230 pallets. Dat verdwijnt straks.’

PROJECTLEIDER: Frank Moonen (45)
FUNCTIE: director Operations Europe, Boston Scientific
OPLEIDING: Bachelor bedrijfskunde aan de Fontys Hogeschool te Eindhoven
CARRIÈRE: 7 jaar diverse supply chain-functies bij Medtronic; in 1997 overgestapt naar Boston Scientific en begonnen als demand planner en verder doorgegroeid

Related posts:

1. Frank Moonen – Kandidaat SCP2011
2. DSM’s tool voor ondersteuning in het S&OP-proces
3. Philips wil eigen supply chains duurzaam maken

BEDRIJF: DSM Powder Coating Resins, producent van kunsthars voor poedercoatings.

AANLEIDING: ‘Wij leveren halffabrikaten aan poederverffabrikanten. De auto- en bouwindustrie werden hard getroffen en de crisis trof daarmee ook ons. We moesten van onze overtollige voorraden af en kosten reduceren om te overleven. We gingen daarom van make-to-stock naar make-to-order.’

PROBLEEM: ‘Ons netwerk is globaler dan die van onze concurrenten. Onze klanten zitten overal ter wereld; we hebben één fabriek in Amerika, twee in Azië en twee in Europa. Alle vijf fabrieken zijn gelijkwaardig en daardoor kunnen wij concurrentievoordeel halen uit regionale verschillen in kostprijs en reactiesnelheid. Doordat we op order gingen produceren, moest onze clock speed omhoog. Sneller en efficiënter reageren was noodzaak. Echter, bepalen waar we moesten produceren, was niet gemakkelijk. We hadden wel Excel-sheets waarmee we scenario’s doorrekenden, maar dat was te ingewikkeld en traag. Het was een agility-vraagstuk.’

OPLOSSING: Een nieuw optimaliseringsmodel om de optimale situatie te berekenen binnen de gedefinieerde planningparameters, waaronder grondstofkosten, transporten douanekosten, productie- en opslagkosten, working capital en valutakosten.

EXTERNEN: ‘Tijdens een conferentie kwam ik in gesprek met Möbius. Een partij met veel knowhow van algoritmes en modelleren en Möbius wist hoe dit technisch kon worden gerealiseerd. Ik heb zelf een IT-achtergrond en met veel consultants gewerkt. Te vaak heb ik gezien dat projecten eindeloos uitlopen en buiten budget gaan. Möbius was op dat gebied een verademing.’

PROJECTGROEP: Ed Kooijman, Bart Oosterlee (supply chain manager, DSM Powder Coating Resins), de drie regionale planners en twee consultants van Möbius.

MOEILIJKHEIDSFACTOR: ‘Vertrouwen is altijd het moeilijkst. Mensen moeten vertrouwen hebben in de tool. Om vertrouwen te creëren, is transparantie belangrijk. S&OP is vaak een ondoorzichtig proces. Met Chameleon kan je erg goed ‘what-if’-scenario’s maken en ze grafisch laten zien.’

RESULTATEN: ‘Möbius heeft mijn verwachtingen wel drie keer overtroffen. Ons werkkapitaal is gehalveerd. In plaats van dat de maandelijkse S&OP leidend is, kunnen we nu iedere paar dagen onze global planning compleet updaten. De S&OP-planner en de MPS-scheduler zijn dichter op elkaar komen te zitten; de fabrieken worden nu afgerekend op datgene waar ze echt verantwoordelijk voor zijn: namelijk de efficiency waarmee ze produceren.’

TOEKOMSTPERSPECTIEF: ‘Mijn ideaalbeeld is om de besluitvorming nog dichter bij de klant te leggen; de tool dusdanig door te bouwen dat de customer service medewerkers er ook mee kunnen werken.’

PROJECTLEIDER: Ed Kooijman (45)
FUNCTIE: Director Supply Chain DSM Powder Coating Resins
OPLEIDING: Electrical Engineering, TU/E, Rechten Universiteit Utrecht
CARRIÈRE: Procter & Gamble, Eastman Chemical, Gist-Brocades, DSM

Related posts:

1. Boston Scientific optimaliseert proces verzendklaar maken
2. Haeghe Groep verbetert logistiek proces
3. Miko Flohr: ‘Romeinse textielarbeiders werkten al in industrieel proces’