De onderwaardering van het warehouse maakt het nog niet tot de zwakste schakel, stelt professor René de Koster van de Erasmus Universiteit Rotterdam in gesprek met Supply Chain Magazine. Alleen komen problemen in de keten veelal pas in het warehouse aan de oppervlakte. Frank Timmers noemt het warehouse niet de zwakste, maar wel de meest pijnvolle schakel. Als supply chain-directeur van Access Business Group (ABG) zou hij het liefst zijn voorraden elimineren, maar in praktijk heeft hij deze toch nodig om servicelevels te garanderen.

‘Het beste warehouse is geen warehouse’, meent professor Kees Jan Roodbergen van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij kijkt in zijn onderzoeken vooral naar het ontwerp van de keten en de bijbehorende processen. De insteek van Roodbergen is helemaal in lijn met die van mij. Bij supply chain management draait het in de eerste plaats om overzicht en daarna pas inzicht. Vergelijkbaar is de mening van goeroe Peter Drucker: ‘doing the right things’ is belangrijker dan ‘doing things right’.

Een onderbelicht aspect in de discussie over warehousing is woordgebruik. Zoek je in Google op ‘magazijn’ naar afbeeldingen, dan krijg je allemaal foto’s van volle palletstellingen. Het woord ‘distributiecentrum’ levert voornamelijk foto’s vanuit de lucht op, veel strategischer. Een supply chain-directeur van een internationale retailketen vertelde me onlangs dat voor de sterk groeiende belevering van Italië een logistieke uitbreiding nodig bleek naast het Europese distributiecentrum in Limburg. Dit bedrijf heeft er bewust voor gekozen de nieuwe schakel in de keten ‘servicepunt’ te noemen. ‘Als we het een “warehouse” hadden genoemd, dan was het een uitnodiging om het vol te leggen met voorraden.’

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Column Deliver: De zwakste schakel
2. Chauffeurs zwakste schakel bij transport waardevolle lading
3. SCM februari 2012 – Lean & Warehousing

De belangrijkste oorzaken voor het herzien van strategien zoals ‘lean’ en ‘operational excellence’ liggen nog scherp in het geheugen nietwaar? Fukushima (en de daaropvolgende tsunami) was niet alleen een humanitaire ramp, maar gaf ook pijnlijk aan hoe gevoelig de supply chain voor bijvoorbeeld auto’s en semiconductors is. Autobouwers zoals Toyota en Honda schortten tijdelijk hun productie op, waardoor de snelgroeiende Indiase automarkt niet voldoende bevoorraad kon worden. Ondanks (of misschien vanwege) een gedegen S&OP proces bleek het voor de auto-industrie niet mogelijk snel en adequaat op deze situaties te anticiperen. Gelukkig is dit geen dagelijkse kost voor de supply chain professional, maar het heeft wel aangetoond dat een flexibele inrichting van de supply chain vraagt om een extra antenne voor vraagsignalen, -fluctuaties en het inzetten van instrumenten om supply en demand af te stemmen.

Market driven
Aangezien het niet mogelijk is dergelijke (natuur)rampen te voorkomen, moeten we onze aandacht richten op variabelen die we in ons voordeel kunnen laten werken. Het in balans brengen van organisatorische processen is daarbij het uitgangspunt. Volgens Charlie Chase bestaat deze balans aan de ene kant uit sales, marketing en operations en aan de andere uit kant finance. Wanneer deze in balans zijn, kun je spreken van een marktgedreven (market-driven) organisatie en worden vraag en aanbod optimaal op elkaar afgestemd. Maar zolang iedereen zijn eigen straatje probeert schoon te houden, zal het oude – functionele – denken  blijven bestaan.

Het vinden van een balans heeft alles te maken met het beschikken over de juiste informatie, zowel ten aanzien van sales, marketing en operations als financiële informatie. Om tot deze ultieme afstemming van afdelingen en processen te komen, is data-analyse essentieel. Het naast elkaar leggen van spreadsheets voldoet niet langer, omdat er daardoor niet één versie van de waarheid is en het aan snelheid ontbreekt wanneer deze informatie uitgewisseld moet worden. Een scenarioplanning, op basis van de maximale hoeveelheid beschikbare informatie geeft een supply chain manager het inzicht in de impact die beslissingen hebben en welke alternatieven voorhanden zijn. Hoe beter een dergelijk systeem in staat is scenario’s bij wijziging van omstandigheden opnieuw door te rekenen en predictive, voorspellend, te werken, hoe beter het in staat is market agility te bewerkstelligen. Het is daarmee een onmisbaar instrument om een continu verbeterproces te starten en aan de gang te houden.

Nu nog iemand die het initiatief neemt.

Patrick van Loon is Business Solutions Manager Supply Chain Intelligence bij SAS Netherlands

Related posts:

1. SCM voorspelling 2012
2. Zonder samenwerking geen succes
3. 3D Supply Chain Visibility en samenwerking

Ik weet dat in de logistiek structureel hele slimme mensen werken. Echter door de jarenlange verschraling van de marges is de kosten politie ingetrokken bij veel logistieke bedrijven. Hetzelfde doen met minder mensen is een goed voornemen, maar in de praktijk leidt dat tot verhoogde werkdruk omdat productiviteitsverhogende investeringen vaak uitblijven. Waar de visie ontbreekt, grijpt de boekhouder de macht.

Door drukte binnen is er geen tijd meer voor buiten. De aandacht voor klanten en supply chain gaat zo snel verloren. De rek is eruit en meer overwerken kan niet. Zo verwordt uw bedrijf tot een brandweer kazerne die moet uitrukken bij iedere calamiteit. Uw organisatie is dan reactief en niet meer bij machte om verbeteringen door te voeren, laat staan om slimmer te werken.

Gelukkig is er wel degelijk een uitweg. Bij veel logistieke bedrijven zit een enorme rek in de interne productiviteit. Het is heel goed mogelijk om twee keer zoveel werk te verzetten met dezelfde personele bezetting. Veel gegevens die al beschikbaar zijn bij klanten en toeleveranciers worden nu vaak gedupliceerd en verschillende interne deelsystemen zijn niet op elkaar zijn afgestemd wat wederom leidt tot onnodig tijdsverlies. Eerlijk gezegd had dit ‘huiswerk’ natuurlijk allang geregeld moeten zijn. Bij veel logistieke bedrijven werkt men nog met slecht of niet geïntegreerde deelsystemen. Zonder Excel is iedereen reddeloos verloren.

Door introductie van zelfredzaamheid van klanten, chauffeurs, toeleveranciers en partners in de keten kunt u veel winnen. Zo krijgt u alle gegevens gratis aangeleverd en bovendien veel eerder en betrouwbaarder dan voorheen. Eis daarbij is natuurlijk wel dat binnen uw bedrijf de integratie goed geregeld is. Wanneer u uw informatie snel en efficient van buiten naar binnen kunt halen om die vervolgens op diverse plekken over te moeten typen, komt u geen stap verder.

De weg naar ‘het snellere werken’ kunt u stap voor stap betreden en deze weg is oneindig. Door het opvoeren van de administratieve verwerkingssnelheid binnen uw bedrijf, creëert u vanzelf meer tijd. Tijd om na te kunnen denken hoe alles beter en slimmer kan. Bestudeer altijd eerst de frequenties waarin duplicaties  en inefficiënties optreden, want om geld te verdienen moet u eerst stoppen met geld te verliezen. Dus als u slim bent, maakt u snelheid en dan komt de rest vanzelf!

Hans Ketterings van Yellow Star Solutions en auteur van De Transport Verbeter Methode

Related posts:

1. Slim schak(el)en met BI en scenario’s
2. Zara maakt inhaalslag webshop
3. BASF Antwerpen maakt intermodal shift

Aanhangers van lean als veranderfilosofie refereren terecht naar de onvermoede krachten die lean op de vloer kan losmaken. Nu ben ik de laatste om dit te ontkennen. Het mes snijdt immers aan twee kanten. Enerzijds boor je met medewerkersbetrokkenheid en focus op verspilling een rijkdom van ervaring, kennis en creativiteit aan bij de medewerkers die dag in dag uit op de werkvloer met allerlei mogelijke verspilling worden geconfronteerd. Als zij het niet weten, wie dan wel? Anderzijds is de kans op acceptatie maximaal. De medewerkers zijn immers zelf betrokken bij het verzinnen en realiseren van oplossingen. En succes = kwaliteit x acceptatie!

Don’t look for the big bonanza in operator suggestions
Met aantoonbare succesverhalen lijken de aanhangers van lean als veranderfilosofie  het inderdaad bij het rechte eind te hebben. Echter, zo makkelijk komen zij er niet van af. Een interessante vraag is immers hoeveel verandering je kan en mag verwachten van de werkvloer. In lean-bestseller The Gold Mine (2005) schrijven de gebroeders Ballé  daarover: ‘The truth of the matter is that operators’ suggestions rarely contribute significantly to cost savings.’  Wat mij betreft slaan ze de spijker op z’n kop. Toch?

Of dacht u soms dat het idee van een beddenfabrikant om met levertijdflexibiliteit  de oude vertrouwde job-shop omgeving te kunnen verruilen voor flow-shop van de vloer afkomstig was? Of dacht u werkelijk dat  Toyota ‘s idee om met behulp van een orderballon elke dag een gelijk aantal auto’s te kunnen produceren destijds is ontstaan op de vloer?

Natuurlijk niet! Dergelijke ideeën komen zelden tot nooit van de vloer. Baanbrekende ideeën vereisen het vermogen afstand te nemen en het geheel integraal te beschouwen. Fundamentele veranderingen vereisen visie.

Fundamentele verandering vereist aanpak van vraagvariatie
Wilt u de zeven bekende verspillingen, waaronder onder handen voorraad en overproductie (muda), te lijf dan is de werkvloer natuurlijk een prima plek. Wilt u echter een fundamentele  verandering  dan is meer nodig. Dan moet u de échte verspilling te lijf.

En wilt u de échte verspilling te lijf, dan moet u eerst uw primaire proces beheersbaar maken. Dat houdt in dat u aan de slag moet met de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid: vraagvariatie. De al eerder genoemde beddenfabrikant en Toyota gingen u hierin voor.  Lean noemt de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid unevenness (mura) en stelt voor deze te bevechten met levelen. En schrik niet.

Extra voorraad op de juiste plek zou hierbij wel eens een belangrijke rol kunnen spelen. Helaas is deze boodschap door nadruk op lean als toolbox en veranderfilosofie op de achtergrond geraakt. Het gevolg is dat de werkelijke kracht van lean vaak in de fles blijft. Sterker nog, niet zelden leidt dogmatische toepassing van onbegrepen lean zelfs  tot het tegengestelde effect.

Van keukentrapje tot schildersladder
Ziet u uw organisatie als keukentrapje en bent u tevreden met een treetje hoger dan is eendrachtige aanpak van de zeven verspillingen (muda) OK. Wilt u echter meer, om in de  beeldspraak te blijven, op naar de hoogste sport van een schildersladder, dan zult u uit een ander vaatje moeten tappen. In dat geval heeft u behoefte aan baanbrekende ideeën; aan visie en leiderschap. En een goed leider paart visie aan zijn/haar vermogen de medewerkers bij zijn/haar visie te betrekken en tot actie te verleiden. Immers, succes = kwaliteit x acceptatie.

Het begint echter bij visie; het besef dat fundamentele verandering begint bij het succesvol bestrijden van de hoofdoorzaak van onbeheersbaarheid: vraagvariatie of unevenness. Op de werkvloer kun je hiervoor helaas niet terecht. Ergo, ook lean vereist een top-down aanpak.

Alex Tjalsma is partner bij Involvation, supply chain consultancy

Related posts:

1. Lean dankzij meer voorraad
2. Clean manufacturing; lean produceren is strategische keuze
3. Is Lean een bedreiging voor uw supply chain?

2012 is begonnen en we zijn al weer meteen aan de slag, nieuwe plannen, nieuwe ideeën, nieuwe uitdagingen en wat nog meer… Nog maar nauwelijks is het jaar afgelopen en zowaar liggen de volgende uitdagingen alweer op stapel. Maf, maar wij mensen hebben altijd een einde nodig om opnieuw te kunnen beginnen. Afsluiten, overtollige bagage wegsmijten en doorgaan. We blijven er fit bij, want… we moeten blijven veranderen. Veranderen is immers de enige constante factor in ons leven.

Ballast kwijtraken
Blijven veranderen, bij de tijd blijven, fit blijven, gelukkig maar. We kunnen als logistiek Nederland ook wel wat opschudding gebruiken om fit te blijven. Alle ballast loslaten en focussen op dingen die van belang zijn. Niet dat we de tweede crisis per se nodig hebben om ballast kwijt te raken, maar er liggen nog wat flinke uitdagingen als het gaat om onze positie van Nederland inzake de European gateway. Denk aan de te nemen stappen op weg naar sustainable supply chains en aan échte innovatie op het gebied van de control towers.

Echte supply chain innovatie is noodzakelijk om onze positie te behouden en te versterken. Maar waar komt die innovatie in de supply chain vandaan? Vaak niet uit de supply chain, maar elders.
Omgevingsfactoren, trends en productinnovatie spelen daarbij een grote rol. Het jaar 2011 geeft ons gelukkig wat wijze inzichten waar we iets van kunnen leren. En dat hebben we nodig. Niet zozeer om overal waarheid aan te ontlenen, maar om aandacht te houden voor de zaken die bepalend zijn en die invloed kunnen hebben op de uitdagingen die voorliggen in de wereld van supply chain management.

Onzekerheid financiële parameters
Wat waren dan de leermomenten van 2011? Mijzelf springen twee ontwikkelingen in het oog. Ten eerste is er meer dan ooit tevoren aandacht voor financiele kengetallen. Sterker nog, de onrust op de financiele markten heeft een grote invloed op de randvoorwaarden waar bedrijven mee te maken hebben. Gaat het om garantiestellingen, risico’s, rentepercentages, waarderingen, afschrijvingen, over het algemeen is de rek in het speelveld voor bedrijven op financieel vlak kleiner geworden. Dit betekent dat het nu echt op vakmanschap aankomt. Kansen zijn er zeker voor bedrijven die hun winst halen uit ondernemerschap in de business en niet alleen door slim financieel management.

E-commerce zet echt door
Een tweede belangrijke ontwikkeling is dat e-commerce nu echt doorzet. Goodman realiseert toch maar even 400.000 vierkante meter nieuwbouw voor Amazon en 78.000 vierkante meter voor Zalando. TNT bouwt de nodige nieuwe verdeelcentra en Albert Heijn wil stedelijke afhaalcentra gaan inrichten. Veel voorbeelden van een trend die echt wel doorzet en die veel invloed zal hebben op supply chain configuraties en structuren.

Ik weet natuurlijk dat ik niet alle wijsheid in pacht heb, daarom ben ik ook zeer geïnteresseerd in de wijze lessen die anderen hebben opgepikt. Wie andere leermomenten wil toevoegen aan deze lijst, nodig ik uit om ze te sturen naar rene.geujen@goodman.com.
Wellicht kan ik dan een serious scm request top10 samenstellen, leuk voor bij de oliebollen en het vuurwerk aan het einde dit jaar!

René Geujen is Business Development Manager bij Goodman

Related posts:

1. Eelko Musterd: ‘Klant staat altijd centraal’
2. Verbeter de supply chain en begin bij je buren
3. Koning in het land der blinden

In de huidige onzekere tijd is scenarioplanning (overzicht van consequenties) belangrijker dan ooit voor het voortbestaan van bedrijven. Scenarioplanning verschilt van Forecasting, omdat het eerste over onzekere gebeurtenissen gaat. Maar toch heeft voorspellen wel degelijk zin. Je hebt nu eenmaal ‘early warning indicators’ nodig om te waarschuwen welke kant het op dreigt en welk scenario zich lijkt te voltrekken. Bepaalde gebeurtenissen hebben namelijk zekere gevolgen.

Wedstrijd voorspellen
Ik ben zeer benieuwd in hoeverre lezers van Supply Chain Magazine bezig zijn met het komende jaar. Graag hoor ik van hen op LinkedIn voor 1 februari een voorspelling van de volgende punten (aan het eind 2012):
1. De prijs van een olievat;
2. De koers van de euro ten opzichte van de dollar;
3. Het aantal eurolanden;
4. In welk land de natuurramp plaatsvond met de grootste gevolgen voor de supply chain;
5. Het aantal Nederlanders met ‘supply chain’ in hun functienaam in LinkedIn;
6. Het aantal Jumbo supermarkten in Nederland;
7. De beurskoers van Unilever;
8. Het aantal verkochte auto’s in Nederland;
9. Het aantal overgeslagen containers in de Rotterdamse haven;
10. Het aantal gescoorde en het aantal geïncasseerde doelpunten door Oranje tijdens de EK.

Nog belangrijker is wat de uitkomst van deze voorspellingen voor uw bedrijf betekent.

Veel succes (en sterkte) met voorspellen en de mogelijke consequenties/scenario’s.

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. Onzekerheid vraagt om scenarioplanning
2. S&OP – samenwerking anno 2012
3. Logistiek in 2020: beelden van de toekomst

Incremental functionality strategy
Ik liep tijdens een evenement in september Eduard de Vries tegen het lijf, een oud-klasgenoot van Nyenrode. Eduard werkt voor IDEXX, de wereldwijde marktleider voor innovatieve producten en diensten voor de veterinaire-, voedingsmiddelen- en waterindustrie met ruim 1 miljard dollar omzet in 2010. IDEXX opereert op ruim zestig locaties wereldwijd en bij de laboratoriumdivisie (omzet zo’n 350 miljoen dollar) werd geconstateerd dat de huidige IT-omgeving niet optimaal was. Door een reeks van overnames was het een lappendeken van organisaties en systemen geworden en er werd besloten een nieuw geïntegreerd systeem wereldwijd te implementeren.

Vanuit Boston is Eduard mede verantwoordelijk voor de IT-strategie voor deze divisie en daarmee ook voor dit project. De implementatie loopt voorspoedig, de uitrol over de wereld gaat land voor land. Het project wordt niet alleen als een belangrijke drijver gezien voor verbeterde productiviteit, maar beter toegankelijke informatie stelt IDEXX in staat om zijn klanten een hoger niveau van dienstverlening te bieden. Opvallend is dat de uitrol van dit project op de agenda staat van analisten die het bedrijf volgen. Bij analistenbijeenkomsten komt het project ter sprake, in positieve zin. Volgens Eduard is een deel van het succes niet zozeer het totaal wegnemen van alle verschillen tussen de betrokken afdelingen, maar juist het onderkennen ervan. Succes kan alleen bereikt worden als de gebruikers van het systeem de veranderingen accepteren en omarmen.

Eduard en zijn team passen daarvoor een incremental functionality strategy toe. Het doel is niet om al voor aanvang alle mogelijke functionaliteit te bedenken en te beschrijven. Met de incremental functionality strategy focust het team op de behoeftes van het land dat aan de beurt is voor implementatie. Ze omarmen hierbij de bestaande organisatie en processen en zorgen voor tenminste dezelfde functionaliteit. Vervolgens beperken ze zich tot twee of drie grote wins. Wanneer één of meerdere van deze wins nieuw zijn in het project, worden ze direct ook geïmplementeerd in de landen die al op de applicatie draaien.  Op deze manier wordt, naarmate het het systeem in omvang groeit, op een natuurlijke wijze standaardisatie uitgevoerd. Bovendien vormt dit proces een goede basis om continu de strategie te verrijken.

De business van IDEXX verandert zo snel dat lange implementatietrajecten op een gegeven moment niet meer actueel zijn. De gekozen aanpak vormt de basis voor acceptatie bij zowel aandeelhouders, management en gebruikers. Het is tegelijkertijd een springplank voor verdere integratie en verbetering in de toekomst. Op deze manier weet Eduard tijdens dit langlopende project iedereen aan boord te houden en keer op keer succes te boeken.

Vergeet je silo’s niet
Pleit Eduard hier nu om wat minder ambitieus te zijn? Zeker niet. Zijn pleidooi richt zich wel op het zetten realistische doelen. In grote complexe organisaties is het een enorme taak om een wereldwijd project te laten slagen. De roep om ‘disruptieve’ verandering leidt vaak tot torenhoge verwachtingen, die de organisatie niet kan bijbenen.

Greg Smith, Industry Director Transportation and Logistics bij Oracle, verwoordde het laatst als volgt: ‘Silo’s zijn zo slecht nog niet, ze hebben ons gebracht waar we nu zijn.’ Met andere woorden, vergeet niet dat de organisatie is gekomen waar ze nu is; mét haar silo’s, IT-systemen en medewerkers. Als je dit niet onderkent, negeer je in feite de huidige organisatie. Een slechte start om acceptatie te verkrijgen, funest voor ambitieuze plannen en schadelijk voor de organisatie.

Dit heeft Eduard onderkend en hij past die wetenschap toe, zonder daarmee minder ambitieus te zijn. Als je silo’s binnen de looptijd van één project volledig wil slopen, dan heb je kans dat je organisatie ook instort. Begin eens met het plaatsen van wat ramen en deuren, dan komen de mensen misschien vanzelf naar buiten.

Jeroen Bolt is interim manager en consultant bij Bolt Consultancy

Related posts:

1. Spare parts zijn niet normaal
2. Column Service: Inkomens mogen top zijn
3. Albert Heijn, niet alleen’ Vandaag voor Morgen’

Verandering is niet eenvoudig, in de maatschappij al helemaal niet. Maar zelfs binnen bedrijven blijken transformaties keer op keer niet een sinecure. Er zijn vele sleutelfactoren aan te wijzen voor succes, maar een in het oog springende is toch wel het hebben van een holistisch perspectief. Niet slechts een facet aanpakken, maar beseffen dat transformeren het bespelen is van communicerende vaten en alle relevante facetten tegelijk aanpakken.

Nu was tot een decennium geleden een transformatie van een bedrijf nog een soort van vrije keuze. Je liep achter op de concurrentie of de markt an sich was dermate verzadigd dat je nieuwe producten, markten en combinaties daarvan moest opzoeken. En door middel van een klassiek veranderingsproces werd dit ingezet.

De wereld is anders nu. Je hoeft je geen zorgen meer te maken over verandering. Het is er. Bij de klantvraag, aan de leverancierszijde. Je hoeft maar even met de ogen te knipperen en de situatie is niet meer zoals het was. En de meeste bedrijven en sectoren zijn ingericht op een relatief stabiele omgeving. Een transformatieproces is geen keuze meer voor vele bedrijven, maar een overlevingsstrategie om met de verandering buiten te kunnen omgaan.

En dan komt gelijk de belangrijkste sleutelfactor van een transformatie naar voren: het ontwikkelen van de juiste visie op het omgaan met de nieuwe wereld. Onlangs las ik in het FD dat vele gerespecteerde bedrijven niet nadenken over hun acties bij een eventuele val of splitsing van de euro. Dat lijkt me in ieder geval niet de juiste visie.

Misschien waren de hippies dan gehinderd door hun uitvoering, maar ze kunnen niet makkelijk beticht worden van een verkeerde visie.

Jaap Willem Bijsterbosch is Partner bij PwC

Related posts:

1. Column Service: The Power House
2. Fl€xibilitijd
3. Griekse mythe

Er zijn al diverse initiatieven zoals ‘LEAN Construction’, ‘Best Value Procurement’, ‘Social media in de bouw’ en ‘Vernieuwing in de bouw’, die allen het thema ketensamenwerking omarmen. Ook wetenschappelijk is er interesse, getuige het proefschrift dat op dit moment ter beoordeling op mijn bureau ligt en dat ingaat op de vraag hoe aannemers de samenwerking met hun leveranciers beter kunnen managen.

Terug naar de roundtable. Na de eerste rituele dansen en vriendelijke woorden over en weer kwam onderling vertrouwen ter sprake. Uit de kleine enquête die ik ter voorbereiding op de roundtable had rondgestuurd, bleek dat het vertrouwen richting de bouwers niet groot was. Sterker: ronduit laag. Opvallend was dat de installateurs en opdrachtgevers hier beter scoorden. Een leuke aanzet voor discussie, leek mij.

Waarom is het onderlinge vertrouwen zo laag? Allereerst is daar natuurlijk de ‘shadow of the past’. Het werd duidelijk dat iedere partij wel ervaringen uit het verleden had die, terecht of onterecht, in het heden nog steeds aanleiding gaven tot wantrouwen. Het bleek verder dat verschillende individuele verdienmodellen en de ‘scheve’ verdeling van risico’s resulteren in sterk uiteenlopende belangen. Tel daarbij op dat de ketenpartners eigenlijk niet veel inzicht hebben in elkaars processen en de voedingsbodem voor wantrouwen wordt duidelijk.

Hoe komen we tot vertrouwen? De deelnemers zien met name een positieve bijdrage komen van het vroegtijdig in gesprek raken met elkaar en het gezamenlijk kijken naar elkaars verdienmodellen, kosten, marge, werkprocessen en risico’s. Dit vraagt openheid, transparantie en een constructieve dialoog in de keten ruim voordat er sprake is van een concrete aanbesteding voor een bouwproject.

Het gaat in de dialoog om het uitspreken van wederzijdse verwachtingen ten aanzien van de harde factoren (strategie, werkwijze, risico’s), maar zeker ook ten aanzien van gedrag. Hoe gaan we met elkaar om? Wat zien we als respectvol met elkaar omgaan? Hoe spreken we elkaar aan op gedrag dat niet functioneel is? Wat is een goede manier van aanbesteden?

Om het gewenste gedrag te stimuleren, stel ik voor dat ketenpartners met elkaar concrete gedragsregels gaan opstellen (zogeheten kritische gedragsfactoren) en deze vervolgens gaan monitoren. Het zou geen kwaad kunnen om diegenen die excellent voorbeeldgedrag vertonen (bijvoorbeeld ‘ketensamenwerker van de maand’) gezamenlijk te belonen om daarmee uitdrukking te geven aan het feit dat men gezamenlijk een cultuuromslag wil realiseren in de bouwketen.

De wil om te bouwen aan vertrouwen is aanwezig bij de deelnemers, nu nog samenwerken bij het bouwen aan vertrouwen.

Frank Rozemeijer is NEVI hoogleraar Purchasing & Supply Management aan Maastricht University en associate partner bij Solvint (www.solvint.com)
Reacties: frank.rozemeijer@solvint.com

Related posts:

1. Ontbijt van kampioenen
2. Wetenschappelijk onderzoek: ‘Vertrouwen zegt helemaal niets’
3. Lessen uit de Tour 34

Ook supply chain professionals hebben onmiskenbaar behoefte om elkaar te ontmoeten en kennis uit te wisselen. Dat heb ik duidelijk gemerkt tijdens de verschillende evenementen die Supply Chain Magazine het afgelopen jaar heeft georganiseerd. Het geslaagde bedrijfsbezoek aan Hunkemöller door dertig collega-professionals uit de retail en de aansluitende discussie over cross-channel management krijgt zeker een vervolg. De verschillende rondetafels met supply chain-directeuren over Sales & Operations Planning en Supply Chain Risk Management leverde veel interactie en discussie op. De belangrijkste voorwaarde voor het succes van deze sessies bleek het bijeenbrengen van supply chain professionals van het juiste niveau en soms ook uit dezelfde branche.

In het huidige tijdperk van social media is de term community niet van de lucht. Velen maken de fout te denken dat een community een online aangelegenheid is. Een community is echter een groep mensen van vlees en bloed, die een bepaalde band hebben vanwege een gemeenschappelijke interesse. In de zakelijke wereld is het noodzakelijk om elkaar te ontmoeten om deze band te bestendigen, of zelfs van een juiste club lid te zijn.

Voor het blijvend uitwisselen van praktijkervaring start dit magazine vanaf januari 2012 de SCM Professionals Club. Supply chain managers en -directeuren die lid worden, hoeven niet langer opnieuw het wiel in S&OP, risicomanagement en andere prangende onderwerpen uit te vinden. Via clubbijeenkomsten in de vorm van rondetafels, workshops en inspiratiesessies en bedrijfsbezoeken als clubuitje weten de leden in een ontspannen setting zonder commerciële belangen elkaar te inspireren met praktische ideeën. Het clubblaadje Supply Chain Magazine zorgt dat de leden (en andere meelezers) op de hoogte blijven van deze kennisuitwisseling. Met veel plezier neem ik de clubleiding op me, uiteraard met input van de aangesloten supply chain managers.

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. De reis van SCM en S&OP
2. SCM lanceert Supply Chain Professionals Club in januari 2012
3. Doorlooptijdverkorting

Complexiteit
Bedrijven met een globale afzetmarkt komen steeds vaker tot de conclusie dat produceren op één plek in de wereld niet langer de best passende oplossing is. Bedrijven zetten assemblage- of productievestigingen op in diverse continenten waar voor de lokale/continentale markt goederen geproduceerd worden. Zo heeft Philips diverse productie/assemblage-lijnen voor medische apparatuur en wordt er in de procesindustrie al langer eenzelfde product op verschillende locaties gemaakt. Hier worden dezelfde producten op verschillende locaties gemaakt. Dit concept zie ik terug komen bij steeds meer bedrijven.

Er zijn grote voordelen die de hierboven beschreven supply chain structuur (kan) bieden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan een lager supply chain risico, meer feeling met lokale behoeftes in de markt en zijn er lagere toetredingsbarrières tot die lokale markt. Een ander voordeel zijn lagere CO2-emissies doordat goederen minder over de wereld getransporteerd hoeven te worden, wat tot verminderde vervuiling leidt en tot lagere totale kosten.

Een groot nadeel van produceren op verschillende locaties is de toenemende supply chain complexiteit en daarmee vaak ook stijgende overheadkosten. Gelukkig zijn bedrijven met behulp van slimme IT oplossingen en nieuwe organisatiestructuren in steeds grotere mate in staat om deze complexiteit te structureren en zo de overhead te beheersen.

Eye-opener
Een opdrachtgever van mij heb ik recentelijk geholpen om, met behulp van diverse scenario’s, te bepalen waar hij zijn goederen het beste kan produceren. Na een sceptische houding in het begin was de opdrachtgever ronduit verbaasd over de uitkomsten. Hij had niet verwacht dat er significante kostenbesparingen mogelijk waren door de supply chain opnieuw in te richten.

De echte eye-opener was toen we gebruik maakte van een simpele kaart en driekleurenblokjes. Hiermee hebben we op een gemakkelijke manier gevisualiseerd waar hij inkoopt, waar zijn goederen worden geproduceerd en waar de goederen naartoe getransporteerd worden. Hieruit bleek dat de afgelopen zes jaar zijn supply base gedeeltelijk was verschoven naar Oost-Europa en China, zijn grootste klant in Nederland was hij kwijt geraakt en nieuwe klanten in Zuid Duitsland, Tsjechië en Polen waren hiervoor in de plaats gekomen.

Deze visualisatie was de driver om door te gaan en goed te gaan kijken naar de supply chain-inrichting. Ook was hij verrast over de snelheid waarmee een proces van supply chain-heroriëntatie in gang gezet kan worden. Met het juiste team kan er binnen een paar maanden heel veel resultaat worden geboekt. Nadat diverse scenario’s waren doorgerekend bleek dat het voor hem goedkoper was om de goederen die in China werden ingekocht in Oost-Europa te laten produceren. Overwogen wordt zelfs om een productie/assemblage-vestiging op te zetten in Oost-Europa om zo dichter bij de klant te zitten en goedkoper te kunnen produceren.

Invloed
Persoonlijk was ik niet verbaasd over de resultaten, wat mij wel verbaast is dat bij veel bedrijven zo weinig discussie wordt gevoerd over de invloed van de snel veranderende omgeving op de fundamentele keteninrichting. Ook uw bedrijf heeft te maken met een snel verschuivend supply chain landschap. Denk niet dat logische keuzes van gisteren een garantie zijn voor het succes van morgen.

Michael Nieuwboer is werkzaam als zelfstandig supply chain adviseur

Related posts:

1. Duurzaamheid verandert ook uw supply chain
2. Supply Chain aan het roer
3. Veranderen

De maatregelen van de general manager waren gericht op alternatieven voor sourcing en productie. Mochten grondstoffen of productiecapaciteiten door overstromingen uitvallen, dan zijn er ten minste alternatieven bij de hand om verstoringen zo min mogelijk impact te laten hebben op de demand-supply match. Een match die in zulke gevallen überhaupt onder druk zou komen door hamsteren.

Overdreven reacties op onvoorziene omstandigheden? Absoluut niet! Keer op keer is aangetoond dat de kosten van preventie en voorzorg vele malen lager liggen dan de kosten van het risico. Wat die kosten zijn?

Simpel: Kosten risico = kans op het risico in procenten x de impact in euro’s.

Nu kun je tegenwerpen dat als het risico in werkelijkheid niet beklijft, je voorzorgskosten voor niets hebt gemaakt. Dat snijdt weinig hout. In de afweging neem je mee wat de gevolgen zijn ‘when the shit hits the fan’. Dat zit niet zozeer in de te maken kosten voor herstel, maar overwegend in het verlies van marktaandeel. Als jij door een verstoorde keten niet kunt leveren en je concurrent wel, dan zit je in je eigen gecreëerde nachtmerrie. Voorbeelden te over van bedrijven die afgelopen decennia in hun voorbestaan zijn bedreigd, zijn omgevallen of hele markten hebben verloren.

Voorzorgskosten maak je dus niet voor niets. Die kunnen heel beperkt zijn. Keer op keer is namelijk aangetoond dat de normaalverdeling rond de optimale supply chain-kosten erg vlak is en er dus tegen beperkte ‘verzekeringskosten’ enorm veel flexibiliteit is te realiseren in je supply chain.

Desondanks berichtten de media eind oktober toch weer: ‘Supply chains van grote elektronicabedrijven ondervinden veel hinder van grote watersnood in Thailand’, ´…. twee fabrieken, goed voor zestig procent van productie, moeten sluiten’, ‘Elektronicabedrijven roepen hulp in van Chinese bedrijven om supply chain-problemen als gevolg van de watersnood in Thailand te boven te komen’.

Waarom besluiten mensen toch vaak te laat om van Bangkok naar Epe te gaan?

Jaap-Willem Bijsterbosch is Managing Director van TruEconomy Consulting

Related posts:

1. Column Service: Van outsourcing naar in-shoring
2. Naar de knoppen
3. Handelsmissie naar Polen: van productiemarkt naar afzetmarkt

Wat mij ieder jaar weer opvalt is het leervermogen van studenten. Naast hun intrinsieke motivatie en nieuwsgierigheid blijkt dat hun ‘leren’ met name wordt versneld door de feedback die ze vragen. Niet alleen feedback van mij als docent, maar bovenal feedback van collega-studenten. Daarbij valt me op dat zij die zich actief openstellen voor feedback, ook de meeste waardevolle feedback ontvangen van de anderen. Zij die echt willen leren, zijn niet op zoek naar aardige complimenten uit beleefdheid, maar naar concrete en specifieke feedback. Dergelijke waardevolle feedback is niet makkelijk om te geven en kost de gever vaak moeite om te formuleren, maar het effect is groot. Voor beide partijen.

In zijn boek ‘De One Minute Manager’ gebruikt Kenneth Blanchard een mooi statement: ‘Feedback is the Breakfast of Champions’. Als je ergens kampioen in wilt zijn, dan zul je veel moeten trainen en vele pittige lessen moeten leren en die lessen komen in de meeste gevallen in de vorm van feedback. Echter, hoewel velen de waarde van feedback wel inzien, gaan de meesten van ons feedback uit de weg.

Op dit moment ben ik betrokken bij een project dat ketensamenwerking bestudeert. Ook daar speelt het geven en ontvangen van feedback van ketenpartners een belangrijke rol. In mijn beleving gaat het samenwerken in ketens pas een grote sprong maken als de ketenpartners nietsontziend eerlijk en open durven te zijn naar elkaar. Ik kom nog te vaak leveranciers tegen die niet openlijk durven aan te geven wat ze van hun belangrijkste klanten vinden. Omgekeerd kom ik te veel inkopers tegen die geen gerichte feedback durven te geven aan hun belangrijkste leveranciers, laat staan dat ze feedback durven vragen over hun eigen gedrag aan diezelfde leveranciers.

Echter, als we elkaar als ketenpartners geen wezenlijke vragen durven stellen en geen specifieke en gedetailleerde feedback durven uit te wisselen, dan ontstaat geen noodzakelijk vertrouwen en commitment voor een vruchtbaar leerklimaat in de keten.

Mijn advies aan u is dan ook om in de komende dagen een paar ketenpartners om feedback te vragen, onder het motto: ‘You are ok, but how are we? Vraag hen open en eerlijk te zijn en aan te geven hoe u het beter kan doen en beloof daarbij dat u de feedback ter harte zult nemen. Eet iedere dag het ontbijt van kampioenen en u zult zich verbazen over wat u daarvan kunt leren!

Frank Rozemeijer is NEVI hoogleraar Purchasing & Supply Management aan Maastricht University en associate partner bij Solvint
Reacties: frank.rozemeijer@solvint.com

Related posts:

1. De kracht van woorden
2. Bouwen aan vertrouwen
3. Van Calimerocomplex tot Zonnekoningsyndroom [2]

Regelmatig tref ik bedrijven aan waarbij grip op het primaire proces te wensen over laat. Klantafspraken worden veelvuldig gemist, terwijl voorraden de pan uitrijzen en de operatie overuren maakt. Ondertussen verwijt operations sales een onbetrouwbare forecast, terwijl sales operations op haar beurt beticht van een onbetrouwbare en starre operatie. Kortom, een weinig constructieve situatie. De vlucht  naar S&OP is dan snel gemaakt. In haar eenvoudigste vorm belooft S&OP immers met maandelijks overleg  tussen sales and operations dergelijke verrassingen te voorkomen. A safe bet! Nietwaar?

Soms wel. Vaak ook niet. Niet zelden, zo leert de ervaring blijkt het primaire proces feitelijk onbeheersbaar.  In het ene geval is het klantorderontkoppelpunt ongelukkig gekozen. In een ander geval moet de bottleneck het doen zonder tijdbuffer of wordt vraagvariatie ongestoord of, dankzij oude vertrouwde voorraadmodellen, zelfs versterkt toegelaten tot productie. Meer beheersing, bijvoorbeeld in de vorm van S&OP, leidt in zulke gevallen onherroepelijk tot teleurstellende resultaten. Immers, een onbeheersbaar proces kun je niet beheersen.  Niet alleen, maar ook niet met z’n allen. Om een proces te kunnen beheersen moet het eerst beheersbaar zijn.

Ferrari in z’n achteruit
Als ondernemen een bochtig bergweggetje is en uw onderneming een Ferrari in zijn achteruit, dan heeft u twee opties. Een bijrijder inzetten om u te informeren over komende bochten of eerst de Ferrari omkeren in de goede rijrichting. Zonder twijfel kiest u voor optie twee. In werkelijkheid kiezen veel bedrijven echter voor de eerstgenoemde optie. Ze laten het bestaande onbeheersbare primaire proces ongemoeid en kiezen voor extra beheersing. In plaats van te kiezen voor een herziening van hun beheersingsconcept kiezen ze voor S&OP.  Ze gokken daarmee op het verkeerde paard met teleurstellende gevolgen.

S&OP mag zich hebben bewezen als essentieel onderdeel in succesvol ondernemen, het loont de moeite, alvorens u er aan over te geven, u af te vragen of uw bedrijf aan de voorwaarden van effectief S&OP voldoet.  Met andere woorden: is uw primaire proces beheersbaar en zijn de symptomen uit alinea twee voor u onbekend? Zo ja, zet vol in op S&OP. Zo niet, zorg eerst dat uw primaire proces beheersbaar wordt alvorens u het tracht te beheersen.

Alex Tjalsma is partner bij Involvation, supply chain consultancy

Related posts:

1. Nederlands onderzoek werkkapitaalbeheersing door S&OP
2. Dossier Sales & Operations Planning (S&OP)
3. Sales & Operations Planning scherpt discussies aan

Analistenbureau Gartner ziet dat toenemende wet- en regelgeving over de beveiliging van supply chains stroomopwaarts de noodzaak vergroot van inzicht in en controle op toeleveranciers. Bedrijven die gegevens verzamelen stroomopwaarts bij de toeleveranciers van de leveranciers doen dit om vroegtijdige waarschuwingssignalen te krijgen voordat aanlevering van grondstoffen, onderdelen en componenten en dus het eigen merk wordt geraakt. Ongeveer zeventig procent van de recentelijk door Gartner onderzochte bedrijven heeft zicht op de eerstelijns leveranciers. Van deze bedrijven heeft slechts dertig procent ook inzicht in de toeleveranciers daarvan verder stroomopwaarts.

De vraag die mij persoonlijk bezighoudt, is hoe bedrijven reageren op kritieke informatie stroomopwaarts. In de natuur vertonen dieren uiteenlopend gedrag bij dreigend gevaar. Een olifant en een struisvogel zijn beide zeer alert op mogelijke gevaren. Een olifant valt aan in geval van een gerichte bedreiging, net zoals de meeste chemiebedrijven acuut handelen wanneer veiligheid in gevaar komt. Veel banken hanteren allerlei complexe risicocalculaties voor hun eigen producten, maar zijn niet responsief om structureel hun zakelijk gedrag te veranderen, net als struisvogels. Transportbedrijven die zich onbewust van bedreigingen niet hebben gespecialiseerd of gedifferentieerd, zijn net als konijnen die staren in de koplampen van een nadere auto. En slingerapen hoeven zich net als handelsbedrijven nauwelijks druk te maken om gevaren, omdat zij snel naar een andere boom kunnen slingeren. Welk natuurlijk risicogedrag vertoont uw bedrijf?

ir. Martijn Lofvers
hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Related posts:

1. 365 dagen later: Risk management in de supply chain
2. Hoge marges zijn verdacht
3. Wijze lessen uit 3 jaar crisis