Beerwulf maakt geen probleem van out-of-stocks

Begin dit jaar zag Beerwulf het levenslicht. Nog geen drie maanden later is de webshop in speciaalbieren – geholpen door Vaderdag – erin geslaagd een betekenisvolle orderstroom te realiseren. Snel schakelen is het credo van de start-up uit Amsterdam, die volledig wordt gefinancierd door Heineken. Managing director Hans Böhm vertelde daarover op de finaledag van de Supply Chain Professional-verkiezing. ‘Wij willen niet ten koste van alles dat biertje van gisteren op voorraad houden. Wij zoeken liever een ander biertje, dat we binnen 24 uur online brengen.’

Door Marcel te Lindert

De stresstest van Beerwulfs-supply chain vond enkele weken geleden plaats toen de eerste commercial te zien was op mannenzender RTL7. Hans Böhm zat klaar voor de tv met naast zich een scherm waarop de real-time webstatistieken van Google Analytics zichtbaar waren. De commercial, hoe simpel en goedkoop in elkaar geflanst ook, sloeg aan. ‘Normaal hadden we dertig tot veertig mensen tegelijk in onze webshop. Toen die commercial om 21.40 uur werd vertoond, groeide dat opeens naar duizend mensen. Ook de kassa bleef rinkelen. Er bestaan dus echt mensen die dat doen: voor de tv zitten met een smartphone of tablet in de hand en meteen iets kopen als dat op tv voorbijkomt. Onze recordomzet werd in één keer vervijftienvoudigd’, vertelt de managing director van Beerwulf.

‘Niemand mag zich met ons bemoeien’

De start-up is een initiatief van Heineken, dat met de oprichting van Beerwulf de kans greep om twee trends te combineren: de snel stijgende populariteit van ‘craft beer’ en de opmars van e-commerce in de food-sector. De vraag naar craft beer is nu nog klein, maar Heineken wil erbij zijn als de twee disrupties samen een ‘perfect storm’ creëren. ‘Binnen Heineken ontstond al snel het besef dat dit initiatief alleen kon lukken als Beerwulf volledig apart werd gezet, los van de brouwerij. Wij zijn dan ook volledig zelfstandige ondernemers met Heineken als ‘angel investor’. We hebben onze telefoon en laptop ingeleverd en hebben ook SAP achter ons gelaten, iets dat waarschijnlijk voor veel supply chain professionals een verademing zou zijn. Slechts twee keer per jaar hebben we overleg met een team van vier mensen van Heineken, niet vaker. Verder mag niemand binnen de brouwerij zich met ons bemoeien’, vertelt Böhm, die bijna twintig jaar bij Heineken heeft gewerkt in met name marketing- en salesfuncties.

Het grote verschil tussen de start-up Beerwulf en het grote Heineken is de snelheid van schakelen. ‘Neem die Vaderdagcampagne. Ik heb in al die jaren binnen Heineken nog nooit zo snel iets dergelijks goedgekeurd. Die campagne hebben we met RTL7 in zeven dagen tijd opgezet. Als we binnen Heineken iets dergelijks hadden willen doen, was de vraag geweest of dat voor Vaderdag 2018 of 2019 was bestemd’, aldus Böhm. Als ander voorbeeld noemt hij het contract met logistiek dienstverlener Kuehne + Nagel. ‘Ik heb het raamcontract van Heineken opgevraagd, dat bedraagt veertig pagina’s. Ons contract met Kuehne + Nagel past bijna op één A4’tje.’

Geen problemen met out-of-stocks

De keuze voor Kuehne + Nagel vloeit voort uit de propositie van Beerwulf, dat de beste ‘beer experience’ en de beste service wil bieden. Dat betekent onder meer dat klanten hun favoriete biertje per flesje kunnen bestellen. ‘Wij willen een logistiek dienstverlener die snel kan schakelen. Tijdens de stresstest is gebleken dat Kühne+Nagel dat kan. Voor de ‘last mile’ werken wij nu samen met pakketvervoerder DHL, maar dat zal op termijn ongetwijfeld niet onze enige last mile-partner blijven. Onze verwachting is dat de innovatie met name op dit punt zal plaatsvinden. Als straks nieuwe mogelijkheden ontstaan met fietskoeriers, drones of zelfrijdende koelkasten, willen we daar snel op kunnen aanhaken.’

Een belangrijk onderdeel van de propositie is natuurlijk het assortiment. ‘Wij willen het beste assortiment bieden. Dat hoeft niet per se het grootste assortiment te zijn, wel het meest relevante’, vertelt Böhm, die eraan toevoegt dat Beerwulf op dit vlak radicaal andere keuzes maakt dan andere retailers. ‘Neem bijvoorbeeld out-of-stocks. Wij hebben besloten daar geen probleem van te maken. We zijn er inmiddels achter dat onze klanten niet per se op zoek zijn naar een specifiek biertje, maar liever aan een goed idee geholpen willen worden. Daarom proberen we niet dat biertje van gisteren ten koste van alles op voorraad te houden. Wij steken onze energie dan liever in het sourcen van een ander biertje, om dat binnen 24 uur online te zetten. Dat is een totaal andere aanpak dan bij bestaande retailers. Maar als wij proberen hetzelfde te doen als zij, worden wij een heel slechte online retailer. Alleen als we alles anders doen, maken we kans succesvol te zijn.’

Tweedehands busje aan het dock

De aanloopfase van Beerwulf kent vele leermomenten, zoals op de donderdag dat Beerwulf de lucht in ging. ‘Allles waar we bang voor waren, gebeurde niet. En alles wat wél gebeurde, hadden we niet verwacht’, zegt Böhm, die opnieuw hamert op het vermogen om snel te kunnen schakelen. ‘Ik heb bij Beerwulf voor het eerst de term ‘minimum viable product’ gehoord. We hebben alleen gekeken wat minimaal nodig is om online te gaan. Vervolgens is het een kwestie van snel schakelen. Binnen Heineken waren we gewend om bij de start van iets nieuws eerst alle processen en scenario’s voluit te schrijven.’

Het opstarten van iets nieuws betekent ook accepteren dat niet alles direct optimaal verloopt. Dat geldt ook voor Kuehne + Nagel. ‘Die krijgt in het distributiecentrum in Veghel opeens een hobbybrouwer met een tweedehandsbusje aan het dock om vier doosjes af te geven. Dat is dan vaak een brouwer die niet weet dat je onder dezelfde EAN-code niet het etiket en het alcoholpercentage kunt veranderen. We kunnen niet zeggen dat we met die partijen geen zaken willen doen. Integendeel, wij moeten het amateurisme van de brouwers omarmen.’

Ook na de Vaderdagcampagne ging niet alles goed. De dame die de customer service-afdeling vormt, heeft wel honderd keer per dag ‘sorry’ moeten zeggen aan de telefoon. ‘Het hele team heeft dat kunnen horen. Dat moet ook. Ik wil dat iedereen de pijn voelt van de fouten die wij maken.’

Inmiddels is Beerwulf alweer bezig met verdere groeiplannen. Böhm en zijn team werken aan een uitrol naar vier andere landen in Europa. Daarnaast zijn ze bezig met nieuwe verdienmodellen, zoals een abonnement voor vaste klanten. ‘Of fysieke winkels in onze groeiplannen passen? Misschien wel. De belangrijkste vraag is hoe we onze klanten het beste kunnen bedienen. Is dat via een winkel of via een pick-up-point? Misschien is dat wel een kroeg.’